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針對研發(fā)人員的績效考核也問題百出，企業(yè)HR人員歷來視研發(fā)人員的績效考核是企業(yè)人力資源管理中的難中之難的問題，比較頭疼。那么研發(fā)人員績效考核中究竟出了什么問題，我們又應(yīng)該如何從容應(yīng)對？本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為我們總結(jié)了研發(fā)人員績效考核常見的誤區(qū)及對策，希望大家有所借鑒。

對于研發(fā)人員的績效管理是企業(yè)績效管理的重點(diǎn)，但是由于研發(fā)人員的工作性質(zhì)較生產(chǎn)工人、操作人員更為復(fù)雜，具有較強(qiáng)的創(chuàng)新性，因此在研發(fā)人員的績效鍋里之中存在一定的難度。

華恒智信在多年來從事人力資源咨詢服務(wù)的活動中認(rèn)為“如何構(gòu)建有效地研發(fā)績效管理體系”已經(jīng)成為了困擾著研發(fā)部門甚至是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理難題之一。究竟為何，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)，認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)在推行研發(fā)績效管理過程之中，對于研發(fā)績效管理的方式并未進(jìn)行深刻的理解，陷入研發(fā)績效管理的誤區(qū)。

事后考核是目前大多數(shù)企業(yè)采取的績效考核的方式，然而這種“秋后算賬”的方式就違背了績效管理的初衷，使員工對考核的態(tài)度是談虎色變。例如既當(dāng)員工開發(fā)工作結(jié)束以后，再來就員工的工作業(yè)績進(jìn)行評價和衡量，比如計(jì)劃的達(dá)成率、出錯率等等，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰。

這是典型的為考核而考核的思想。其實(shí)績效管理最大的用處還是為了引導(dǎo)員工，保證公司的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。尤其是研發(fā)人員的考核，更多的應(yīng)該是為了改進(jìn)，為了研發(fā)能力的持續(xù)提升。

由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，國內(nèi)企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系往往沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)體系。毋庸置疑，一個企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴于是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要企業(yè)的員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。

事實(shí)上，部分公司起初覺得個人績效承諾（PBC）的工具很好，但是一段時間后發(fā)現(xiàn)制定PBC容易流于形式，有的員工PBC幾個季度都沒有更新。也就是在企業(yè)的運(yùn)營過程之中PBC的本意(為了讓公司的目標(biāo)或者戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸庀氯?并未真正的落實(shí)下去，流于形式。

對此華恒智信建議您明確績效管理是各級管理者的主要職能，責(zé)任主體不是人力資源部門?？冃Ч芾硎且粋€自上而下的行動，需要高層重點(diǎn)參與、主導(dǎo)，高層更要具體參與到績效管理中，根據(jù)公司的當(dāng)前的形勢，提出季度、年度的主要改進(jìn)方向，然后部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理需要層層落實(shí)將公司的改進(jìn)方向變成具體的行動。

國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)將自身現(xiàn)有的考核指標(biāo)將與業(yè)界標(biāo)桿的研發(fā)績效管理模式（例如一套完善的KPI體系）相比較，可能會看到指標(biāo)細(xì)致繁多，促使這些企業(yè)挖掘自身績效考核漏洞并加以完善，例如補(bǔ)全自身的指標(biāo)體系。于是對公司的績效管理體系加以改革。但是到了最后這么多的指標(biāo)放在那兒成了一紙“空文”。

華恒智信提醒您改革績效管理體系首先需要抓住根本問題，建立完善的流程和項(xiàng)目管理體系。否則績效指標(biāo)從何而來？含意是什么？期望達(dá)到的目標(biāo)是什么？等失去了應(yīng)用的意義。除此之外績效指標(biāo)繁多，使后續(xù)的績效成果收集成為一大難題，投入額外的管理精力，沖淡績效管理的主題，因此，關(guān)鍵質(zhì)變設(shè)置應(yīng)成為研發(fā)人員績效考核的重中之重。

考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；考核指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等績效考核指標(biāo)在不同程度上出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象在國內(nèi)大中小企業(yè)中比比皆是。

績效考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過于空泛，導(dǎo)致績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不具有適合企業(yè)特征的針對性，績效考核無法貫徹落實(shí)，華恒智信建議您廢除根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造的指標(biāo)設(shè)計(jì)。將研發(fā)人員的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等內(nèi)容相結(jié)合，進(jìn)行深入的分析，已達(dá)到獲得員工認(rèn)同的目的。

古人云“人為財(cái)死，鳥為食亡?！?/span>不能將員工的貢獻(xiàn)均歸于利益的驅(qū)使，但是不可否認(rèn)，利益是員工較為關(guān)心的話題。現(xiàn)如今大多企業(yè)的企業(yè)文化包含“員工以企業(yè)為家”、強(qiáng)調(diào)員工的服務(wù)意識、奉獻(xiàn)意識等內(nèi)容，著重強(qiáng)調(diào)員工對公司的貢獻(xiàn)。與此相對，企業(yè)內(nèi)部很少提公司對員工的回饋，尤其是研發(fā)人員加班多，任務(wù)重。企業(yè)考核結(jié)果與員工額外貢獻(xiàn)毫無關(guān)聯(lián)，最終將導(dǎo)致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”。

很多企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這一問題，但是華恒智信在進(jìn)行案例分析的過程之中發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績不升反降。為此我們的分析團(tuán)隊(duì)建議采用比較科學(xué)的績效考核結(jié)果，兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個性特征提供不同的應(yīng)用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認(rèn)識到自己的差距并加以改進(jìn)，或者認(rèn)識到自身的優(yōu)勢并加以保持。最終達(dá)到推行績效管理的意義。

組織績效與個人績效均是績效考核的重要組成部分，不能顧此失彼，但是部分企業(yè)推行績效考核時，只關(guān)注單個研發(fā)人員的業(yè)績好壞，而忽視了對產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核，長此往之，產(chǎn)品開發(fā)率降低，影響企業(yè)新產(chǎn)品推廣。

除此之外，忽視組織績效會錯誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)過多的“個人意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系?！澳就靶?yīng)”也會隨之產(chǎn)生，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個團(tuán)隊(duì)“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。

對此華恒智信建議您建立科學(xué)的績效考核體系時，應(yīng)該同時兼顧企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個人三個層面的考核，并通過一定的權(quán)重分配來準(zhǔn)確衡量一個人的價值和業(yè)績。一般而言，我們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績效差的，必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的績效差，不管其中個人表現(xiàn)如何，至少團(tuán)隊(duì)成員績效好的概率是比較低的；團(tuán)隊(duì)績效好的，團(tuán)隊(duì)成員獲得好的績效的機(jī)率相對要大。

研發(fā)人員的工作一般是創(chuàng)造性的，不是例行性的，重復(fù)性的，創(chuàng)造性產(chǎn)生的過程不容易控制，也難以程式化。雖然研發(fā)人員績效考核歷來被企業(yè)管理者視為績效管理的難題，但是我們不能因噎廢食。企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，搞清研發(fā)人員績效考核中常見問題，避開研發(fā)人員績效考核誤區(qū)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，對研發(fā)人員進(jìn)行科學(xué)合理的績效考核，激發(fā)研發(fā)人員的工作熱情，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青。