績(jī)效管理的“績(jī)效”是指什么？績(jī)效管理究竟管什么？
常見誤區(qū)：績(jī)效是指可衡量的業(yè)務(wù)結(jié)果，亦即KPI
正確的認(rèn)識(shí)：績(jī)效是指可衡量的個(gè)人表現(xiàn)，可能是KPI，也可能無(wú)法用KPI衡量
績(jī)效是來自西方的管理術(shù)語(yǔ)，英文Performance這個(gè)單詞在《牛津英語(yǔ)字典》釋義中有兩個(gè)含義：1、你做某件事的好、孬程度；2、某件事運(yùn)行的好、孬程度；
對(duì)人的評(píng)價(jià)衡量，明顯是取含義1。從詞義解釋來看，績(jī)效既是工作的結(jié)果產(chǎn)出（Accomplishment），也是工作的行為過程（Behaviors）。在人力資源管理理論界，績(jī)效管理是“管結(jié)果”還是“管行為”莫衷一是，這樣的折衷論述是常見的表達(dá)方式：
很多管理者都把“績(jī)效”指認(rèn)為業(yè)務(wù)結(jié)果，而業(yè)務(wù)結(jié)果又往往等同于KPI，大概是因?yàn)镵PI的P也是performance這個(gè)詞的縮寫吧。可是，KPI的P恰恰是前述英文釋義的含義2，即組織運(yùn)行狀態(tài)的定量，例如收入、成本、利潤(rùn)、客戶響應(yīng)時(shí)間、質(zhì)量水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、訂單交付準(zhǔn)確率等等。某些管理場(chǎng)景下，KPI是可以和人員的衡量直接掛鉤的，亦即人員應(yīng)該為KPI負(fù)全責(zé)，例如公司高管對(duì)財(cái)務(wù)KPI，或者銷售人員對(duì)其承擔(dān)的銷售指標(biāo)負(fù)責(zé)。
在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)組織的大多數(shù)職位的工作成效卻是無(wú)法用KPI來度量的，或者，即使能度量，這個(gè)可度量的KPI存在很多外部力量的影響，是被考核的個(gè)人所不能控制的。美國(guó)著名管理學(xué)者德魯克說過“無(wú)法度量、則無(wú)法管理”，這是很多管理者把KPI作為人員績(jī)效管理的理由，可是，中國(guó)非著名管理無(wú)學(xué)問者陳果先生也說過“無(wú)法控制、則無(wú)法負(fù)責(zé)”，績(jī)效管理的組織倫理前提應(yīng)該是“公平、一致”（Fair & consistent），讓員工對(duì)無(wú)法控制因素的結(jié)果負(fù)責(zé)，顯然是有失公平、評(píng)價(jià)結(jié)果無(wú)法保證時(shí)間序列里或者人員間的一致性。
例如，軟件工程師的工作有效性衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？是代碼量（Line of code count）、還是代碼出錯(cuò)率？還是工作按時(shí)完成率？在我自己咨詢實(shí)踐中，對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效管理，曾經(jīng)見過有企業(yè)把圖紙工作量作為工程師的績(jī)效考核指標(biāo)，結(jié)果出現(xiàn)有工程師把一個(gè)小零件也要畫成零號(hào)圖紙的笑話。我一直反對(duì)把組織效率指標(biāo)，即KPI，作為知識(shí)工作者的績(jī)效目標(biāo)。又例如，航空公司的飛行員的KPI是什么？是航班準(zhǔn)點(diǎn)、安全？還是乘客滿意度？是飛行員對(duì)航班準(zhǔn)點(diǎn)負(fù)責(zé)，還是機(jī)務(wù)、地勤、空管人員對(duì)航班準(zhǔn)點(diǎn)安全負(fù)責(zé)？可是想當(dāng)然用KPI搞績(jī)效管理在實(shí)踐中比比皆是，鏈接這個(gè)例子，對(duì)公交車司機(jī)考核營(yíng)收和運(yùn)量，司機(jī)只有多拉快跑，事故連連。 http://view.inews.qq.com/a/XAC2013111500746800
在績(jī)效管理實(shí)踐中最常見的誤區(qū)就是平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略分解的一種量化方法，分解到財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等各個(gè)維度的KPI，這些KPI都是反映的something works well or badly，很多公司層層分解下來，從公司到部門，從部門到個(gè)人，搞所謂的“個(gè)人平衡計(jì)分卡”，其實(shí)也就是公司高管該對(duì)戰(zhàn)略分解的KPI負(fù)責(zé)，部門平衡計(jì)分卡還有道理，每個(gè)員工都持有一個(gè)平衡計(jì)分卡，純屬形式主義。極端點(diǎn)說，我認(rèn)為平衡計(jì)分卡用于人力資源管理中的績(jī)效管理，是“偽理論”，在權(quán)威的國(guó)外人力資源管理教材里，很少有把績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡扯到一起的。（本文第二部分將講績(jī)效目標(biāo)如何設(shè)定。）
人的行為結(jié)果受到諸多因素的影響，這些影響可以被管理的因素是：
跟工作直接相關(guān)的熟練度
跟工作間接相關(guān)的熟練度
溝通能力
遵紀(jì)性
努力的展現(xiàn)程度
促動(dòng)同事的能力
領(lǐng)導(dǎo)力
監(jiān)督、管理能力
績(jī)效管理實(shí)際上是對(duì)這些因素的目標(biāo)設(shè)定、反饋、改進(jìn)。因而，績(jī)效管理的“績(jī)效”實(shí)際上包含四層含義：
不同的績(jī)效被評(píng)價(jià)人，根據(jù)其職位和工作性質(zhì)，其被管理的“績(jī)效”這個(gè)對(duì)象，是上述四個(gè)績(jī)效因素的一定權(quán)重組合。當(dāng)起設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，既可能有跟本職位相關(guān)的業(yè)務(wù)結(jié)果，也要有與本職位想稱的行為和素質(zhì)要求，而價(jià)值觀評(píng)價(jià)，雖然比較模糊主觀，卻是績(jī)效的基礎(chǔ)；阿里巴巴把價(jià)值觀考核占到績(jī)效考核30%的權(quán)重，實(shí)際上是符合工業(yè)組織心理學(xué)理論原理的。
常見誤區(qū)：個(gè)人績(jī)效目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解得到的；績(jī)效目標(biāo)的實(shí)際達(dá)成率越高，就意味著績(jī)效越好
正確的認(rèn)識(shí)：個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)是經(jīng)理與本人對(duì)個(gè)人職業(yè)成就的期望，績(jī)效好壞是相對(duì)排名和絕對(duì)指標(biāo)達(dá)成率的結(jié)合，用指標(biāo)達(dá)成率考核績(jī)效不利于“高績(jī)效組織”建設(shè)。
前篇說到績(jī)效不等于KPI，“績(jī)效”作為一個(gè)概念對(duì)象，既包括相關(guān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也包含從事本職工作的能力和行為；績(jī)效考核作為一種面向目標(biāo)的管理手段，在組織層級(jí)中，越是高層，越看結(jié)果;中層和知識(shí)工作者還要看能力，基層和勞動(dòng)力工作者看行為。
那如何設(shè)定被評(píng)估的員工或經(jīng)理人的績(jī)效目標(biāo)呢？當(dāng)說“績(jī)效目標(biāo)”時(shí)，實(shí)際包含了兩層意思：
一、有哪些績(jī)效評(píng)價(jià)的項(xiàng)目（Item）？高層人員的主要是財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)KPI；中層的績(jī)效目標(biāo)既有一部分業(yè)務(wù)指標(biāo)，也包含一部分個(gè)人能力發(fā)展的指標(biāo)；部分工作者還包括行為考察。
二、每個(gè)績(jī)效項(xiàng)的目標(biāo)值？績(jī)效是牽引行為，設(shè)定目標(biāo)是方向。如人指月，是讓別人看月亮，而不是看指月亮的手；績(jī)效目標(biāo)和員工行為，究竟哪個(gè)是月亮，哪個(gè)是月亮的手？
很多公司的中高級(jí)管理人員采用各種戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法，無(wú)論是平衡計(jì)分卡，或者所謂“戰(zhàn)略解碼會(huì)議”方法，從經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算開始，在組織內(nèi)的層層分解，來制定管理者的績(jī)效目標(biāo)，并且用完成這些績(jī)效目標(biāo)的百分比來評(píng)價(jià)績(jī)效結(jié)果。實(shí)踐中，上下級(jí)之間對(duì)績(jī)效指標(biāo)的制定往往變成了討價(jià)還價(jià)的博弈，下級(jí)總是找理由“談判”到一個(gè)相對(duì)低的指標(biāo)值。
我認(rèn)為從戰(zhàn)略和預(yù)算來分解績(jī)效目標(biāo)，雖然邏輯上很直觀，但是并不有利于創(chuàng)造高績(jī)效的組織。例如，兩個(gè)職位相同的經(jīng)理人，一個(gè)人給自己制定的目標(biāo)是120，另一個(gè)人是100，前者完成了100，完成率是83%，后者完成了100，完成率是100%，那誰(shuí)的績(jī)效結(jié)果更好？獎(jiǎng)金該怎么發(fā)？如果把預(yù)算分解的數(shù)字作為績(jī)效目標(biāo)，使得管理者會(huì)本能爭(zhēng)取把這個(gè)目標(biāo)作為自己的上限，而不是作為自己的底線（如下圖所示）。有不少公司管理者向我表示，他們運(yùn)行了幾年的戰(zhàn)略績(jī)效分解會(huì)后，都感覺激情在減退，經(jīng)理人博弈在加強(qiáng)；我告訴他們，戰(zhàn)略會(huì)議用來分?jǐn)?shù)字是不對(duì)的，預(yù)算指導(dǎo)績(jī)效往往走入“預(yù)算官僚主義”，績(jī)效目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系，但是沒有必然的透明邏輯關(guān)系，這是很多企業(yè)的績(jī)效管理的誤區(qū)。
績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況給以的綜合評(píng)估。綜合在做績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，一般來說有四類方法，這四類方法一般是混合使用：
方法
評(píng)價(jià)要素
評(píng)價(jià)方法
適用對(duì)象
標(biāo)尺法
（Rating Scale）
能力
對(duì)每能力設(shè)幾級(jí)的量表
全體員工
排序法
（Performance Ranking）
人員綜合評(píng)估
被評(píng)價(jià)人之間進(jìn)行“冒泡法”或“插值法”的對(duì)比排序
全體員工
行為事件法
行為或能力
用是否具有某些行為展現(xiàn)來證明某能力
行為的合規(guī)性
有操作合規(guī)要求的一線員工
中低級(jí)經(jīng)理人
目標(biāo)法
（Manage by objective）
KPI
KPI項(xiàng)目和戰(zhàn)略連接，目標(biāo)值分解通常是；公司 - 團(tuán)隊(duì)（部門）- 個(gè)人，個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)和分解下來由個(gè)人承擔(dān)的指標(biāo)有一定的關(guān)系，但不應(yīng)該是簡(jiǎn)單的等于關(guān)系
中高級(jí)員工
對(duì)績(jī)效被評(píng)價(jià)人來說，最終的績(jī)效結(jié)果應(yīng)該是以上幾種形式的綜合起來的評(píng)級(jí)，是被評(píng)價(jià)人在組織中表現(xiàn)出的相對(duì)優(yōu)劣程度。
績(jī)效評(píng)級(jí)在大多數(shù)企業(yè)是3級(jí)到5級(jí)。如果最高和最低的級(jí)別還不容易引起管理者的困惑的話，在5級(jí)評(píng)價(jià)環(huán)境下，管理者常常困惑于向下屬解釋評(píng)為2級(jí)還是3級(jí)的差別。為了避免管理麻煩，越來越多的企業(yè)傾向于使用3級(jí)績(jī)效，而非5級(jí)績(jī)效。
在管理實(shí)踐中，缺乏“灰度”而過于定量化的績(jī)效管理，往往帶來很多困擾；績(jī)效管理不是萬(wàn)能的，如果績(jī)效管理變成了公司考核什么，經(jīng)理人和員工就去做什么，實(shí)際上偏離了績(jī)效管理的初衷，也就是前面說的指月亮的手遮住了月亮。舉兩個(gè)例子：某制造企業(yè)的老板抱怨他的采購(gòu)總監(jiān)在工作存在很大問題，這家企業(yè)生產(chǎn)主要部件是銅制部件，今年以來，上游銅材價(jià)格下跌得很厲害，跌了一半都不止，按說銅部件采購(gòu)價(jià)格應(yīng)該下跌得很厲害，可是實(shí)際采購(gòu)成本并沒有下降多少，另一方面，采購(gòu)總監(jiān)也有他自己的道理，年初給他下的績(jī)效指標(biāo)是單位采購(gòu)成本下降10%，他已經(jīng)做到了。實(shí)際上，銅價(jià)下跌究竟能帶動(dòng)銅部件采購(gòu)價(jià)格多大幅度的下跌，是很難確定具體目標(biāo)的，采購(gòu)部門可以將銅部件這個(gè)品類進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)管理，逐月開展采購(gòu)市場(chǎng)分析，制定采購(gòu)策略；可是，這樣的管理行為，并不是簡(jiǎn)單用KPI衡量的，年度KPI導(dǎo)向的績(jī)效管理其實(shí)起到了管理的負(fù)作用。另一個(gè)例子發(fā)生在財(cái)務(wù)部門。某公司在過年放長(zhǎng)假前收到了一大筆貨款，財(cái)務(wù)總監(jiān)用這筆資金購(gòu)買了一個(gè)銀行理財(cái)產(chǎn)品，長(zhǎng)假回來，收益很好，可是財(cái)務(wù)部門的KPI體系中并沒有這個(gè)項(xiàng)目，在績(jī)效評(píng)價(jià)中，財(cái)務(wù)總監(jiān)覺得沒有收到公平對(duì)待。
這兩個(gè)例子，說明績(jī)效評(píng)估的輸入信息并不是年度績(jī)效計(jì)劃中的定量指標(biāo)，還包括了績(jī)效計(jì)劃中的定性部分，最終對(duì)被評(píng)價(jià)人進(jìn)行公平評(píng)價(jià)。如何記錄日?；顒?dòng)，作為績(jī)效評(píng)價(jià)的參考，下期文章的“實(shí)時(shí)反饋”會(huì)提到。
常見誤區(qū)：GE、微軟等大公司取消績(jī)效管理了
正確的認(rèn)識(shí)：弱化甚至取消年度正式績(jī)效評(píng)級(jí)流程，突出實(shí)時(shí)反饋、社交績(jī)效等非正式績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)用績(jī)效管理輔導(dǎo)員工的本質(zhì)。
前面兩篇文章說明了，績(jī)效管理的是經(jīng)理對(duì)下屬進(jìn)行反饋的過程，反饋的依據(jù)包括：業(yè)務(wù)結(jié)果（KPI）、能力評(píng)估、行為評(píng)估等目標(biāo)設(shè)定和實(shí)際達(dá)成情況。傳統(tǒng)的績(jī)效管理是以年度（有些企業(yè)也是半年）為一個(gè)評(píng)估循環(huán)的?？傮w來看，績(jī)效管理過程是包含了實(shí)時(shí)反饋和年度評(píng)估的一個(gè)閉環(huán)。
取消績(jī)效管理的呼聲在管理界從未停息過，其主要理由是：1、年度績(jī)效評(píng)估難以做到絕對(duì)公平，打擊士氣；2、人與人被優(yōu)劣區(qū)別評(píng)價(jià)，有害于團(tuán)隊(duì)合作；3、經(jīng)理人做績(jī)效管理耗費(fèi)大量精力，破壞上下級(jí)關(guān)系和諧。雖然國(guó)內(nèi)最近幾年因?yàn)橐黄犊?jī)效主義毀了索尼》文章使得這個(gè)問題成為管理者熱議話題，而國(guó)外管理輿論界類似觀點(diǎn)早就鋪天蓋地，推薦一篇文章:
http://www.wsj.com/articles/SB122426318874844933
國(guó)內(nèi)管理界對(duì)取消績(jī)效管理的觀點(diǎn)誤區(qū)在于把“績(jī)效管理”和“績(jī)效評(píng)估”、“績(jī)效評(píng)級(jí)”混淆了。年度績(jī)效評(píng)估（我姑且稱之為“正式績(jī)效”）由于種種爭(zhēng)議被放棄或削弱（“削弱”是指如5級(jí)評(píng)價(jià)改為3級(jí)評(píng)價(jià)），績(jī)效管理的重點(diǎn)放在了經(jīng)理對(duì)員工的實(shí)時(shí)反饋、輔導(dǎo)上，新的績(jī)效手段也在興起，例如社交績(jī)效手段。所謂GE取消績(jī)效，實(shí)則是取消了年度績(jī)效評(píng)價(jià)流程，幾個(gè)月前的哈佛商業(yè)評(píng)論有篇GE高管寫作的關(guān)于績(jī)效管理創(chuàng)新的文章，原文我附在本文尾了。 https://hbr.org/2015/08/ges-real-time-performance-development
我將正式績(jī)效和非正式績(jī)效相結(jié)合，提出如下“整合績(jī)效管理模型”：
其具體關(guān)系是：
績(jī)效內(nèi)容
評(píng)價(jià)周期
評(píng)價(jià)人
評(píng)價(jià)方式和管理方法
正式績(jī)效（年度績(jī)效）
每評(píng)價(jià)周期（高級(jí)干部一年一次，中級(jí)及以下半年一次）開始做目標(biāo)設(shè)定、結(jié)束時(shí)做績(jī)效評(píng)估
Line Manager
l 3-5級(jí)評(píng)價(jià)
l 包含業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成、能力、價(jià)值觀（不同職位的權(quán)重不同）
l 盡可能在較寬層面強(qiáng)制分布
l 按組織層級(jí)/職位層級(jí)校準(zhǔn)
l 在年度績(jī)效循環(huán)中，結(jié)合人才盤點(diǎn)進(jìn)行人才選拔和培養(yǎng)
項(xiàng)目績(jī)效
項(xiàng)目周期（啟動(dòng)時(shí)做目標(biāo)設(shè)定、結(jié)束時(shí)做績(jī)效評(píng)估）
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
l 3級(jí)評(píng)價(jià)
l 就參與項(xiàng)目目標(biāo)的結(jié)果達(dá)成及通過項(xiàng)目展現(xiàn)的能力素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)
l 不做強(qiáng)制分布及校準(zhǔn)
l 正式績(jī)效評(píng)價(jià)的主要參考輸入
實(shí)時(shí)反饋
隨時(shí)
任何人
l 文本反饋
l 被評(píng)價(jià)人（或/和）其People Manager可見
l 作為正式績(jī)效評(píng)價(jià)的參考輸入
社交績(jī)效
隨時(shí)
任何人
l 勛章（勛章類型可與價(jià)值觀和戰(zhàn)略能力對(duì)應(yīng)）
l 不同勛章代表不同數(shù)量積點(diǎn)，積點(diǎn)可換公司獎(jiǎng)勵(lì)
l 所有人可見
l 每人每年有勛章發(fā)放點(diǎn)數(shù)限額
l 正式績(jī)效評(píng)價(jià)的參考輸入
需要強(qiáng)調(diào)的是，實(shí)時(shí)反饋和社交績(jī)效（勛章）為現(xiàn)在人才云解決方案所廣泛支持。以CornerStone OnDemand為例，當(dāng)員工對(duì)某項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目產(chǎn)生積極影響或者完成任務(wù)或項(xiàng)目后，可利用系統(tǒng)向其頒發(fā)一枚社會(huì)徽章?；照掠梢晃粏T工向另一位員工頒發(fā)，并可顯示在活動(dòng)流中。員工也可針對(duì)指定任務(wù)、項(xiàng)目、文檔和目標(biāo)達(dá)成提供動(dòng)態(tài)反饋。提供反饋時(shí)可附贈(zèng)一枚社會(huì)徽章。被評(píng)價(jià)的員工可以收集所獲的徽章和反饋，并將其添加到績(jī)效考核中。
社交績(jī)效還可以和企業(yè)的彈性福利連在一起，下圖是我們公司的社交績(jī)效應(yīng)用實(shí)例：
此外，CornerStone還可以在移動(dòng)設(shè)備上提供“觀察列表”的功能，實(shí)時(shí)評(píng)估行為及能力。
附：
GE's Real-Time Performance Development
August 12, 2015
As managers in a large, complex organization at GE, we face adaily challenge: ensure that our employees collaborate, make quick andeffective business decisions, and provide our customers with superior productsand services. But like at other companies, our teams and departments tend tofocus on their piece of the business — siloed behavior that causesfrustration and impedes broader aims.
To cultivate empowered, collaborative, cross-functionalteams, we have been experimenting with a new approach to performancedevelopment. Our teams were among the first to adopt it as part of a pilot, andwe have used it to drive a fivefold productivity increase in the past 12months. GE is now rolling it out throughout the company, and it willreplace our legacy Employee Management System (EMS) by the end of 2016.
At its core, the approach depends on continuous dialogue andshared accountability. Rather than a formal, once-a-year review, managers andtheir direct reports hold regular, informal “touchpoints” where they set orupdate priorities that are based on customer needs. Development is forwardlooking and ongoing; managers coach rather than critique; suggestions cancome from anyone in an employee’s network.
A simple, contemporary smartphone app, developed internally byone of the company’s top IT teams to support the new approach, accepts voiceand text inputs, attached documents, even handwritten notes. The sole aim is tofacilitate more frequent, meaningful conversations between managers andemployees and among teams.
A summary conversation between the employeeand his or her manager still takes place at the end of the year, and a summarydocument, which both finalize and submit together, reflects on the impactachieved and provides a look forward. Just as they did under the EMS, managersstill base compensation, promotion, and development decisions on these inputs(as well as a range of other factors, including business performance, internaland external benchmarks, and budgets).
But thanks to the new performance-development approach, themanager and employee can now draw upon a much richer set of data regarding anemployee’s unique contributions and impact throughout the year. As a result,the year-end discussions are more meaningful and future-focused — and lessfraught with expectations because they are simply part of an ongoing dialogue.
The new approach encourages flexibility andagility. Today, when priorities can change by the hour, we can’t wait until anEMS-style annual review to share 90% of our feedback on how an employee isperforming against goals, what learning and development opportunities theyshould pursue next, or what they need to do to move to their next role.Managers and employees must be able to focus on contributions and impact withinthe context of current priorities. By emphasizing day-to-day development, weexpect to drive better performance overall.
Our business, the Turbomachinery Solutions unit of GE Oil &Gas, provides solutions and services to upstream and mid-stream customers inseven vertical markets. We have 7,000 employees across three P&Ls, 11functions, 12 regions, and 15 product lines. In recent years, our customershave faced a tough market; our challenge has been to ensure continued growthwhile reducing their costs rapidly. To do this, we needed all our teams,including Engineering, Procurement, and Manufacturing. to collaborate togetherbetter, something we knew year-end reviews alone could not achieve.
We jumped into the pilotby building a collaboration room where teams could engage and develop new waysof working. We gave them a shared goal on productivity and fullautonomy and decision-making authority to figure out how to get there. Insteadof each group working separately to optimize its portion of the process, asmight have happened in the past, the new performance-development approachedhelped them work together to optimize the overall results. For example:
An Engineering team redesigned a cooling system for better performance and50% lower cost.
The percent of purchase orders placed with a should-cost analysisincreased 10X in one year to more than 60%, driving teamwork betweenEngineering and Procurement and significant savings. (Should-cost analysis is amethodology that builds an estimate of supplier costs associated with a givendesign. This approach sensitizes Engineering to cost tradeoffs in designdecisions, and provides Procurement with a benchmark for negotiations withsuppliers.)
Procurement and Engineering linked with Operations and Sales to improveforecasting and develop volume commitments with suppliers.
We’re finding that the newperformance-development system is promoting trust between managers andemployees — the foundation of high-performing teams. The insights we aregiving and receiving are very different compared to the scrubbed and anonymous360-degree reviews of the past. This is uncomfortable at first: It is difficultto truly self-reflect and spot the gifts embedded in the increased feedback. Asmanagers, we need to be more vulnerable and show our teams we are growing togive them the license to do the same.
We’re also learning a new vocabulary, dispensing with stickylabels like “strengths” and “weaknesses,” which can follow an individual longpast the point of applicability, and focusing instead on behaviors employeesmay want to “continue” as well as changes they may want to “consider” making.This new vocabulary focuses our teams less on backward-looking feedback andmore on forward-looking actions. It frames feedback in a positive way.
For example, an engineer was asked to “consider” being more opento supplier recommendations and to visit the supplier for a day. He did, and inthe following weeks the change was apparent. He championed a new approachthat doubled our overall savings rate on budgeted project costs. Similarly, aprocurement specialist was told to “continue” encouraging volume pricing andother such practices among vendors to increase savings.
While our business unit and our company arestill in the early phases of rolling out the new performance-developmentapproach, we view it both as a means to enhance individual and team success anda way to develop new leaders. The shift from “command and control” to “empowerand inspire” is dramatic, and, as evidenced by our fivefold increase inproductivity, it is yielding significant benefits for our employees andcustomers.
