文_莫海燕
不論是內(nèi)在還是外在，我們都曾經(jīng)痛苦過(guò)……
Staffers: 工作多年來(lái)你最強(qiáng)烈的一次情緒波動(dòng)是什么時(shí)候？
He: 年紀(jì)漸長(zhǎng)已經(jīng)逐漸成熟，通常壓力很大時(shí)情緒波動(dòng)才會(huì)很大。情緒最激動(dòng)的一次應(yīng)該是和最后一任老板的一次暴怒。當(dāng)時(shí)接手那家公司時(shí)就知道它是個(gè)爛攤子，和Oracle同時(shí)進(jìn)入中國(guó)，但總部在中國(guó)的政策卻非常保守，且非常不信任中國(guó)的員工和市場(chǎng)潛力。當(dāng)初那個(gè)老板對(duì)我的承諾是在中國(guó)政策將有所松動(dòng)、改變，但事實(shí)一點(diǎn)兒沒(méi)有改變，大量的工作就是制約、審核和監(jiān)控，而總部對(duì)中國(guó)的印象都由我那個(gè)澳大利亞老板傳達(dá)，所以這樣的結(jié)果讓我有種被出賣(mài)和欺騙的感受，當(dāng)時(shí)已經(jīng)不再信任他們，不想再為它服務(wù)下去，就把所有脾氣都爆發(fā)出來(lái)了。
She: 早期很多小事都能引起煩惱、焦慮、不滿，但現(xiàn)在就不會(huì)了。多年以后回想當(dāng)時(shí)為什么那么激動(dòng)，我想可能取決于當(dāng)時(shí)自己的期望值。重心全部放在工作上，期望太高，太過(guò)投入，遇到挫折很容易產(chǎn)生活不下去的感覺(jué)。但如果學(xué)會(huì)平衡和分散，讓家庭、朋友、孩子、個(gè)人興趣這些生活內(nèi)容在你的生命中占據(jù)它們?cè)撚械奈恢?，它們就能幫助你穩(wěn)定工作中的情緒。所以，怎樣通過(guò)工作以外的安排來(lái)平衡個(gè)人情緒，是每個(gè)人應(yīng)該學(xué)會(huì)的技巧。
但我們都不是職場(chǎng)公牛……
Staffers: 你會(huì)在下屬面前或者
He: 每個(gè)人都有情緒，有人被情緒控制，有人會(huì)控制、駕馭情緒，即使是暴怒也是故意在特定的場(chǎng)合把情緒表露出來(lái)。在我以往的觀察里，很多老板、
She：每個(gè)人都有情緒的波動(dòng)，我認(rèn)為在不同場(chǎng)合應(yīng)該有不同的情緒表達(dá)方式，適當(dāng)控制個(gè)人情緒對(duì)環(huán)境會(huì)更有幫助，當(dāng)然能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的情緒要表達(dá)出來(lái)，有時(shí)候，無(wú)論是憤怒、生氣還是鼓勵(lì)、愛(ài)，可能都是我們用來(lái)推動(dòng)一定的目標(biāo)而表現(xiàn)的情緒。但因此而過(guò)分利用情緒主導(dǎo)下屬則是一種誤區(qū)。
我們更倡導(dǎo)內(nèi)在敏感……
Staffers: 在職場(chǎng)中，對(duì)理解他人行為的意圖和環(huán)境變化敏感一些好還是遲鈍一些好？
He: 我的回答是：洞察應(yīng)該敏感，反應(yīng)需要遲鈍。也就是說(shuō)，要在職場(chǎng)獲得成功必須充分體察和分析周?chē)娜嗽趺聪?、?dòng)機(jī)是什么、下一步的行動(dòng)是什么，琢磨他們的言談舉止。比如，做銷(xiāo)售不懂得客戶的內(nèi)部政治，不知道誰(shuí)最終能對(duì)你的交易拍板，那很容易導(dǎo)致許多無(wú)用功。
但足夠敏感，未見(jiàn)得需要立刻采取行動(dòng)。那些反應(yīng)過(guò)敏的人表現(xiàn)的只是環(huán)境對(duì)他們刺激而產(chǎn)生的應(yīng)激行為，沒(méi)有經(jīng)過(guò)深思熟慮，他們往往缺乏對(duì)環(huán)境的主動(dòng)控制，很容易被別人的情緒、行為和情境帶走。有時(shí)候，真正聰明的人會(huì)裝傻。職場(chǎng)最忌諱的，就是讓所有人都知道你最聰明。
這種敏感和遲鈍對(duì)初入職場(chǎng)的人來(lái)講，最好的學(xué)習(xí)方式就是觀察你的上司、你的老板，他在不同的場(chǎng)合怎么講怎么做，真正的想法又是什么；可以試著向他請(qǐng)教這些問(wèn)題。同時(shí)學(xué)會(huì)站在更高的層面去思考，替你的上司思考。當(dāng)老板指責(zé)你的時(shí)候，你要做的不是告訴他這個(gè)事情不由我負(fù)責(zé)，而是想他為什么這樣講，是什么帶給他這些感覺(jué)。慢慢你就學(xué)會(huì)揣摩他人的動(dòng)機(jī)，更好地協(xié)調(diào)各方關(guān)系，推動(dòng)工作。
She: 做人應(yīng)該有適當(dāng)?shù)拿舾卸?，是否能夠敏感地覺(jué)察到所在的情境以及他人的意圖，清晰地認(rèn)知自己所處環(huán)境和組織變化，對(duì)個(gè)人在職場(chǎng)的成長(zhǎng)非常重要。但足夠敏感不意味著我們要用敏感的方式把自己對(duì)覺(jué)察到的變化的態(tài)度和情緒馬上表達(dá)出來(lái)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，第一步應(yīng)該是適當(dāng)?shù)赜^察，第二步是尋找?guī)椭虑榻鉀Q的方式，最后才是表達(dá)我們的態(tài)度和情緒。
在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)該考慮到團(tuán)隊(duì)里不同成員的性格差異，有些人足夠敏感但不善表達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該體諒他而不要過(guò)早地揭示他不愿意暴露的內(nèi)心，學(xué)會(huì)留給他人空間。
還有些人又過(guò)分遲鈍。他們往往專業(yè)水平很高、能力很棒，但總是習(xí)慣在任何場(chǎng)合彰顯自己的能力以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，也許并非惡意，只是缺少體察他人感受的能力罷了。通常他們看不到其他成員的價(jià)值、長(zhǎng)項(xiàng)，會(huì)讓合作伙伴感到自己不被重視，工作沒(méi)有價(jià)值，影響到領(lǐng)導(dǎo)的決策，以至于不愿意和他合作。
如果上司是職場(chǎng)公牛，適應(yīng)他是最佳選擇
Staffers: 很多時(shí)候，并不見(jiàn)得上司是個(gè)情緒外露或者情緒多變的人，但敏感依然使我們覺(jué)察到了上司的情緒波動(dòng)。而且這些情緒感覺(jué)像是一種負(fù)面評(píng)價(jià)。這時(shí)候，如何才能不讓上司的情緒波動(dòng)影響到自己的心情以及工作表現(xiàn)呢？
He: 不被上司的情緒影響，不存在好或者不好，因?yàn)橛行┥纤局园亚榫w表達(dá)出來(lái)正是希望看到你對(duì)他的情緒的反應(yīng)是什么，他想知道自己帶來(lái)的影響是什么。和上司的關(guān)系是非常重要的關(guān)系，故意抑制情緒、不為所動(dòng)的行為是有問(wèn)題的。有時(shí)候如果有必要被他影響，手忙腳亂、興奮、高興、暴跳如雷都可以，學(xué)會(huì)仔細(xì)考慮之后去選擇自己的反應(yīng)。
She: 這是個(gè)很好的問(wèn)題，因?yàn)樯婕暗胶芏喾矫?。這種情緒波動(dòng)的影響和上司是否愿意培養(yǎng)你有很大關(guān)系，運(yùn)氣好的話，遇到一位耐心的coach；運(yùn)氣不好，很可能和上司之間的相處就變成考驗(yàn)個(gè)人忍耐能力的難題。我想嘗試適應(yīng)上司的風(fēng)格，如果真的很難辦到的話，更換一個(gè)部門(mén)、崗位、公司，對(duì)個(gè)人而言不失為積極的辦法。
很多時(shí)候，我們可能沒(méi)有正確理解上司的意圖，就過(guò)于武斷地認(rèn)為他對(duì)自己沒(méi)有栽培的計(jì)劃，其實(shí)上司一定會(huì)給每一個(gè)下屬
有些人會(huì)用所謂的“manage your manager”的方式來(lái)對(duì)待，我建議不要這樣做，上司一定比你更高一籌，一定會(huì)意識(shí)到你的做法。
必要的時(shí)候，我們都需要公牛精神……
Staffers: 在公司里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手屢次在會(huì)議上當(dāng)眾質(zhì)疑你的方案。這樣的情況，你通常會(huì)怎么反擊？
He: 我在西門(mén)子就遇到過(guò)這樣的情況，當(dāng)時(shí)很多都是外國(guó)同事，我29歲被提升為部門(mén)經(jīng)理，非常年輕。開(kāi)會(huì)時(shí)，我剛說(shuō)完在決定之前和大家一同來(lái)討論，就有好幾個(gè)下屬跳出來(lái)直接說(shuō)這是不可能做到的，簡(jiǎn)直是荒唐可笑。
事后我反省，發(fā)現(xiàn)我的方式有問(wèn)題，首先我需要明確開(kāi)會(huì)的目的是什么，如果真的是為了集思廣益修正決定，那就認(rèn)真聽(tīng)取所有意見(jiàn)，不管他們的話有多難聽(tīng)。如果已經(jīng)做好決定，那就直接執(zhí)行貫徹下去，不需要開(kāi)會(huì)，不需要當(dāng)眾宣布，一個(gè)個(gè)單獨(dú)面談確認(rèn)，然后群發(fā)郵件，即刻生效。不會(huì)給他們當(dāng)眾挑釁我的機(jī)會(huì)。
在其他會(huì)議遇到跨部門(mén)的同級(jí)別的同事挑戰(zhàn)，壓服不可行，并不需要過(guò)度關(guān)注發(fā)難的那個(gè)人，老板和其他同事才是你真正需要說(shuō)服的。用周全的考慮、清晰的邏輯和良好的綜合素質(zhì)給老板留下好印象。
事后要了解事情發(fā)生的根本原因是什么，很可能是利益的沖突導(dǎo)致了感情沖突。和老板溝通這種非建設(shè)性的行為是否應(yīng)該在公司提倡，告訴老板這樣對(duì)誰(shuí)都沒(méi)有好處。
She: 沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有進(jìn)步，但我認(rèn)為這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法不太高明，通常人們都不會(huì)認(rèn)同這樣的價(jià)值觀。當(dāng)然，如果出現(xiàn)這樣的情況一定要避免當(dāng)眾難堪，不和他直接爭(zhēng)辯。另外邀請(qǐng)更有影響力的同事或者兩個(gè)人的上司介入?yún)f(xié)調(diào)。
Staffers: 一對(duì)好朋友，其中一位晉升為另一位的上司了。這種情況下，二人的微妙關(guān)系如何才能恰當(dāng)處理？沒(méi)有得到晉升的人應(yīng)該如何調(diào)整自己的情緒？
He: 職場(chǎng)中人工作關(guān)系一定優(yōu)于感情關(guān)系，一旦出現(xiàn)層級(jí)不同的現(xiàn)實(shí)，無(wú)論是否直屬上下級(jí)，原來(lái)的關(guān)系是一定不存在了，設(shè)法掩飾只是天真的做法，徹底認(rèn)清關(guān)系變化才是正確做法。
She: 這種敏感的情況在企業(yè)經(jīng)常發(fā)生，如何協(xié)調(diào)變動(dòng)后的微妙關(guān)系，這是二人的上級(jí)首先應(yīng)該考慮的問(wèn)題：是否要以放棄和損失一個(gè)人來(lái)晉升另一個(gè)人？如何真正發(fā)揮沒(méi)有晉升的員工的能力？他們的共同上級(jí)在發(fā)布提拔命令之前就應(yīng)該主動(dòng)做出溝通。
對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，首先需要確認(rèn)對(duì)方是否真的能力超出你而晉升為上司，還是早期你沒(méi)有顯示出更有競(jìng)爭(zhēng)力的情況造成的，如果是這樣，沒(méi)有晉升的人應(yīng)該思考能從對(duì)方那里學(xué)到什么東西。我想不舒服、不平衡的
Staffers: 我們常常遇到這樣的場(chǎng)景：Lucy在和Eric工作的過(guò)程中已經(jīng)對(duì)他的行為屢次感到不滿，但考慮到同事關(guān)系一直忍而不提，終于有一天雙方的矛盾全面爆發(fā)，Lucy大發(fā)雷霆。對(duì)Lucy的做法，你怎么看？如何是你是Lucy，你會(huì)怎么處理？
He: Lucy的錯(cuò)誤就在于她違背了一個(gè)職場(chǎng)原則：就事論事、對(duì)事不對(duì)人。不能因?yàn)橐患露岩郧八械氖虑槁?lián)系起來(lái)，把所有事情爆發(fā)出來(lái)。如果對(duì)方真的人品修養(yǎng)、為人處事有問(wèn)題，應(yīng)想辦法向老板反映，盡量避免合作。另外，要了解是不是利益沖突導(dǎo)致的，因?yàn)槔鎲?wèn)題不是容忍可以解決的。
忍讓、不當(dāng)場(chǎng)發(fā)作是一種回避方式，但不是最好的對(duì)策。最好的對(duì)策是不讓斗爭(zhēng)有產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。
She: 很多時(shí)候，許多平時(shí)專業(yè)非常出色的人往往因?yàn)橐淮未蟀l(fā)雷霆而徹底損害了自己的職場(chǎng)形象，與其不斷忍受并以最終破壞個(gè)人形象為代價(jià)，不如盡早在萌芽階段就把不滿的原因擺在臺(tái)面上，在私下的場(chǎng)合里告訴對(duì)方，我不喜歡你這樣說(shuō)話、這樣做事，因?yàn)榻o我?guī)?lái)了哪些困擾和不便。給自己一個(gè)期限，一個(gè)月、一個(gè)季度，如果你介意的情形并非偶然，而且沒(méi)有變化，你就要果斷地主動(dòng)處理，告訴對(duì)方你的困擾。
過(guò)分弱小和過(guò)分火爆的形象對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)都是一種損害。
（人物簡(jiǎn)介）
王強(qiáng)
1994年，任
1996年4月，任西門(mén)子（中國(guó)）高級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理，一年半之后升任行業(yè)應(yīng)用服務(wù)部執(zhí)行經(jīng)理，成為西門(mén)子在華最年輕的本土高層管理人員之一。
2000年5月，擔(dān)任美國(guó)SIEBEL系統(tǒng)公司中國(guó)區(qū)首任總經(jīng)理。
2001年10月轉(zhuǎn)赴美國(guó)SAS公司任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，2003年離任。
南九紅
曾經(jīng)是一名大學(xué)教師，1996年進(jìn)入杜邦，任職銷(xiāo)售代表/市場(chǎng)專員，在5年中，于所在業(yè)務(wù)市場(chǎng)里做到亞洲第一和全球第一。2001年，升任杜邦中國(guó)和亞洲的區(qū)域經(jīng)理。2005年10月成為杜邦亞太區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理。
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