電商與新零售的崛起迅速消解著大賣場龐大的身軀，以大賣場為核心業(yè)務的老牌零售企業(yè)也走在了調整與變革的路上。如何破冰，成為每個傳統(tǒng)零售企業(yè)思考的難題。
傳統(tǒng)大賣場已到垂暮之年。
華潤萬家近日連續(xù)剝離北京、山東兩地的大賣場業(yè)務，分別托管于物美和家家悅，再次引起了行業(yè)對大賣場命運的反思，什么樣的大賣場才能繼續(xù)活下去。
相關人士紛紛猜測，華潤萬家正在逐漸淡化大賣場業(yè)態(tài)，進而向小而精的業(yè)態(tài)轉型?？v觀零售業(yè)近幾年的發(fā)展趨勢，華潤萬家這一自我革命便可以得到理解。
2月28日，尼爾森最新發(fā)布的報告《中國購物者趨勢報告-便利店》顯示，現代渠道商店的數量增長較快，綜合超市（數量增長10%）、小型超市（增長9%）和便利店（增長14%）的數量在過去三年內增長勢頭強勁，大賣場的數量則呈現了負增長態(tài)勢（-1%）。
在資本裹挾下的新零售浪潮洶涌襲來與消費升級持續(xù)升溫的大背景下，傳統(tǒng)意義上的大賣場迎來了暮年。
占地1萬平米左右的大賣場最核心的特點就是一站式購物，它所容納的品類，由日用百貨到糧油副食再到針紡織品等應有盡有，幾乎涵蓋了我們日常生活中的所有需求。同時，各類商品的sku也非常豐富，在滿足顧客一站購物的同時，還提供多樣化的品牌供其自由挑選。于是在上世紀90年代商品匱乏、品類單一的零售環(huán)境下，大賣場一進入消費者視線就非常受歡迎。
同時，低門檻的供應鏈能力使大賣場擁有了批量復制的可能性。生鮮因為毛利低、易損耗、維護成本高而不受店家青睞，出于為門店引流的考量順便上架，易保存、便于管理的非食才是重點經營對象，并且只要有穩(wěn)定的供應商合作，拓店便不是問題。因此大賣場一落地后就四處開花結果。
然而，隨著時代發(fā)展、電商迅速崛起，憑借品類齊全、價格低廉、網上下單送貨上門的特點不斷瓦解著大賣場僅剩的優(yōu)勢，成為零售業(yè)的主力軍。
前不久，星巴克一款春季限定的“貓爪杯”引起大家哄搶，更有甚者為其大打出手，以致原價199元的杯子被黃牛抬到上千元，仍有人為其買單。這類以顏值取勝網紅產品引得消費者趨之若鶩，說明消費者的消費觀念已經轉向，在商品過剩、同質化嚴重的當下，消費者更愿意為商品的附加值買單。這么來看，消費的本質依然處于升級狀態(tài)，精細化、個性化的消費模式所占比會越來越大。
借助消費升級這股東風，注重產品質量與服務的新零售異軍突起，逐步蠶食著零售業(yè)的市場份額，已見天花板的電商行業(yè)也在湍急的新零售河流里紛紛試水，致力轉型。
可想而知，在電商與新零售的腹背夾擊下，傳統(tǒng)大賣場這幾年并不好過，這條路確實已越走越窄。要想謀求發(fā)展，只有兩條出路，要么放手，要么轉型。
沃爾瑪自2016年就在中國邁入關店關口，大賣場關店數量直逼開店數量。數據統(tǒng)計，2018年上半年沃爾瑪新開6家店，但關店數量是開店數量的兩倍。媒體戲稱，這是一場敦刻爾克式的大撤退。
瘦身大賣場，沃爾瑪將重心放在了電商與新零售業(yè)態(tài)上。2016年開始，沃爾瑪牽手京東，在線上、線下、全球采購、物流配送、O2O電商等多個領域頻頻出手。
其旗下高端零售品牌山姆會員店入駐京東線上商城，一年后即實現銷售額同比三倍增長。沃爾瑪全球官方旗艦店也入駐京東全球購，隨后沃爾瑪實體門店上線京東到家O2O生活平臺，2018年6月，沃爾瑪在京東到家平臺上的銷售額是去年同期的3.5倍，位居平臺第一。沃爾瑪超強的供應鏈與京東線上巨大的流量平臺互補，這是一樁審時度勢、各取所需的生意。
2018年6月，沃爾瑪與騰訊合作，引入小程序“掃碼購”和微信支付，不僅能優(yōu)化消費者的購物體驗，還能納入大數據收集樣本內。騰訊為沃爾瑪在自家的小程序、社交廣告及其他平臺向用戶提供其商品信息、價格等電商服務。
除了觸達線上，一直走在時代前沿的山姆會員店迎來了它的主場。憑借高端進口商品、獨特購物體驗與獨家會員權益筑起了差異化競爭壁壘，使核心會員續(xù)卡率超過80%。山姆會員店提出“1小時達”的配送速度離不開云倉“前置倉”的支持。云倉面積約200-300平米，800-1000個SKU是會員高頻購買商品和高滲透率的商品，包括生鮮、母嬰、個護、干貨，以及網紅爆款休閑零食類商品?；竞w生鮮全品類，為周邊3-5公里的用戶提供1小時的“極速達”服務。據悉，運營成熟的云倉坪效已超13萬元/平米，高出傳統(tǒng)超市十幾倍，客單價也超過200元。
緊跟新零售步伐，沃爾瑪還延伸了旗下業(yè)態(tài)版圖，去年4月新開小業(yè)態(tài)“惠選超市”，定位社區(qū)超市，選址于居家人口較密集的居民社區(qū)，面積約1200平米，商品SKU8000多種，其中7000多種商品同步上線京東到家。店內全面覆蓋免費WIFI，接入電子價簽及小程序掃碼購等智能服務，靈活高效。
在沃爾瑪披露2019年的Q4財報中，沃爾瑪2019年總營收為5144億美元，同比增長2.8%；排除匯率變動影響，沃爾瑪總營收為5151億美元，同比增長3.0%?？梢?，不愧是全球零售巨頭，擁有不可比擬的前瞻性與穩(wěn)妥性，以至于在這場零售業(yè)的洗牌中，它依然陣腳穩(wěn)當，有序調整。
曾在半年前還被傳退出中國的家樂福，其近期發(fā)布的2018年業(yè)績報一掃此前處于疲態(tài)的業(yè)績，家樂福集團全年銷售額較去年同比增長1.4%至850億歐元，利潤提升4.6%；2018年中國區(qū)業(yè)務表現利好，利潤較去年同比勁增11倍達3.5億元。財報中表示：“利潤提升主要歸于改造大型超市商業(yè)模式的舉措，包括開設Le Marche、在數字化市場方面的加強以及關閉虧損店鋪等。”
2018年5月，家樂福與騰訊聯(lián)手打造的全國首家智慧零售旗艦店Le Marche落地上海，面積為4000多平米，共有超過2.5萬個單品。其中，食品類占比超過78%，而當中進口食品占比約17%。主打生鮮、餐飲、進口與有機產品的同時，融入自助收銀、人臉識別付款、小程序掃碼購、電子標價簽等全新技術，店內還開辟了“生鮮+餐飲加工+堂食”區(qū)，面積超過700平米。這類智慧型零售門店及數字化支付方式將逐步在全國范圍推廣。
家樂福的線上商城也發(fā)展強勁。據悉，“家樂福網上商城”現已覆蓋全國50多個城市，推出網上商城小程序。除了自建APP平臺外，家樂福還聯(lián)手三大主流外賣平臺美團、餓了么及京東到家，推出1小時送貨服務，以便消費者隨時隨地享受家樂福的在線購物，截止2018年8月已覆蓋家樂福所有門店，多數門店日訂單量破千。不僅如此，家樂福還推出屬于自己的支付方式——Carrefour Pay，這也是家樂福在互聯(lián)網金融領域的一項全新嘗試。
除了不斷關閉虧損店鋪及時止損外，家樂福還與國美合作，聯(lián)手打造“店中店”模式，在大賣場內部引入國美電器，嘗試豐富店內的家電產品，并采用O2O模式經營。此外，家樂福還試水折扣店“奧特萊斯”、布局便利店“家樂福easy”，雖然目前收效甚微，但也表示出了家樂福嘗試多業(yè)態(tài)發(fā)展的決心。
在外資企業(yè)頻頻瘦身的同時，本土企業(yè)卻逆勢擴張，他們更能近距離感知當地消費者的需求，并不懼怕已成業(yè)績包袱的大賣場業(yè)態(tài)，反而將其收歸麾下，企圖為其脫胎換骨，以新面目示人。
與沃爾瑪關店動作截然不同的是本土零售企業(yè)物美與永輝。3月剛過，物美就被爆出托管華潤萬家在北京的5家大賣場業(yè)務。無獨有偶，永輝超市執(zhí)行董事與法人張軒松在2018年底的股東大會上公布，2019年永輝超市將新開150家大賣場。在此之前，物美還以14.2億元的價格收購了樂天瑪特的21家店鋪。
物美似乎天生就帶有IT基因，創(chuàng)始人張文中開首家物美的意圖其實在于推廣POS機，沒成想卻帶火了物美。這一“無心插柳柳成蔭”的操作，似乎注定了物美在后來數字化引領零售潮流的時代里，要比別家傳統(tǒng)零售更容易注入數字化的血液。
1月21日，物美集團首席運營官許少川表示，2018年物美的年度銷售額突破500億大關，這得益于全面商業(yè)數字化的轉型，包括會員、商品、供應鏈和營銷等方面的數字化。
顯而易見，在實體零售整體疲軟的大背景下，物美這場數字化革命可以說是大獲全勝了。對這一戰(zhàn)略布局做出突出貢獻的，當屬新零售多點Dmall，這是一家線上線下一體化全渠道新零售平臺。這位新生力量深諳技術驅動之道，一進入大賣場就對其進行了大刀闊斧的改革。
首先是壓縮店鋪面積，7000-12000平米的大賣場如今被貼上了“低坪效”的標簽，為了改變這一現狀，第一步就要瘦身。同時，商品sku也要同步壓縮，以降低冗余的供應鏈與物流成本。
壓縮sku數量意味著企業(yè)要對消費者的需求有精準判斷，這就需要借助大數據與人工智能的力量，通過搭建數字化架構嚴密記錄到店顧客的購物痕跡，才是確保在減少sku的情況下依然能提高復購率的基礎保障。
基于此，對于數據分析中高頻購買的商品，多點將其集中前置，這類模式被稱為“前置倉”，省去了供應鏈角色，能有效節(jié)省成本，提升揀貨效率，這也是物美提出“線上下單兩小時達”的自信來源。
借助多點app，物美有效打通了線上線下的一體化，覆蓋了一部分喜歡網購的用戶。據了解，物美與多點會員打通不到1年的時間，會員增長量便超過了物美過去22年的總和，而且使其會員的平均年齡下降了3歲。
除此之外，雙方還致力于打造倉儲、營銷、門店管理、供應鏈、支付收銀一體化。物美相繼推出自由購、自助購、電子標簽的支付方式，在提升購物體驗的同時縮減了人力開支。
后起之秀永輝在互聯(lián)網基因上就差點火候，但這個善于取長補短的后起之秀，在其引以為傲的線下資源上下了不少功夫。生鮮是永輝最核心的優(yōu)勢，永輝曾用5年的深耕細作，筑起了一座易守難攻的競爭壁壘。
正常情況下，一般超市的生鮮商品大約有1000多個單品，而永輝的生鮮品項達4000-6000個，已成為公司主營業(yè)務最大的組成部分。永輝每家門店生鮮面積都達40-50％，營收占比長期維持在45％左右。
這得益于一支強大的采購團隊，他們專業(yè)素質很高，并采用源頭直采方式直接與種植商、養(yǎng)殖戶合作，減少了中間環(huán)節(jié)，縮短了供應鏈長度。此外，對消費潛力大的產品，永輝直接通過入股或并購方式，拿到上游資源的主動權，雙管齊下的操作幫助永輝在定價上有更多可調空間。
物流領域永輝也在加大馬力，數據顯示，永輝超市的物流中心已覆蓋17個省市，根據溫度帶分為常溫、低溫中心。主要采用配送方式將采購回來的商品首先交由配送中心處理，隨后再發(fā)往各店。這使得永輝能有效控制生鮮品的庫存量與損耗率。
值得關注的是，區(qū)別于大多數超市聯(lián)營或租賃的模式，永輝堅持以自營為主，實際控制商品的陳列、價格、質量等，也利于企業(yè)積累運營經驗。
但永輝并沒有止步于此，打通供應鏈上下游產業(yè)后，隨即對外界表示要做一家食品供應鏈公司，供貨于B端零售商、企事業(yè)單位食堂以及線上平臺等。開發(fā)彩食鮮品牌、入股全球最大的零售商服務企業(yè)達曼國際均可看出永輝在B2B板塊的野心。
如此強大的生鮮供應鏈為永輝在電商與新零售的天下贏得了一席之地，也成為其在傳統(tǒng)大賣場轉型路上的推手。永輝憑借強大的內生力給傳統(tǒng)零售企業(yè)上了一課，即使不是含著互聯(lián)網的金湯匙出生，也能憑借后天努力在風云驟變的零售江湖中站穩(wěn)腳跟。
相比于全國性的連鎖企業(yè)，區(qū)域性連鎖企業(yè)近年來發(fā)展速度不容小覷，其最大的特點就是本土化競爭力。一二線城市競爭激烈的零售巨頭，感受到了以小鎮(zhèn)青年為代表的三四線城市消費能力直線上升，瞄準了這片藍海大舉進攻，受到沖擊的區(qū)域零售企業(yè)如何安身保命？或許能從湖南香江百貨與福建冠超市的經營思路中一探緣由。
位于湖南衡陽的香江百貨，已切分了衡陽70%的零售市場份額。
2017年11月，在實體零售不景氣的背景下，香江百貨的升級改造似乎為大賣場帶來了新的生命力。
精彩生活廣場是由香江百貨光輝店改造升級而來，立足于外部環(huán)境以及內部消費者的變化，通過引入多模塊業(yè)態(tài)來打造集休閑、購物、娛樂于一體的大賣場。
香江百貨總經理夏志秋對龍商網&超市周刊表示，香江百貨在大賣場升級改造上主要有三步戰(zhàn)略：
一是擴大生鮮與食品營業(yè)面積，對其品質進行升級與加強。這就要求對冷鏈、現場食品加工硬件設施等建設要同步跟上。在保證品質的情況下，也要注重商品的營銷與顧客的互動。二是增加為顧客帶來體驗的服務項目，增強消費者的環(huán)境認同感與歸屬感。三是對非食類商品進行壓縮，對商品結構、品質、品相進行優(yōu)化升級，區(qū)別于常規(guī)性電商平臺普遍品質參差不齊的特點，為用戶提供更高質量的商品。
廣場分為地上三層、每層3000多平米，共計1萬平米，在涵蓋品質生活超市的商品功能基礎上，融合了餐飲、書吧、咖啡吧、兒童樂園、快閃、園藝等多種生活場景的體驗業(yè)態(tài)，一共經營18000個sku，全部為自營品類。
夏志秋特意強調，一定要對賣場內所有商品進行全方位升級改造，不要局限于某一品類，供應鏈與各廠家的生產配套也要同步升級。目前，新零售業(yè)態(tài)的浪潮只有一些浪花打在了三四線城市上，還未全面波及。但區(qū)域零售企業(yè)一定要未雨綢繆，緊跟行業(yè)風向進行改變。
20歲的冠超市目前共有40家門店，跨越了福建、廣西、云南三省，年銷售額突破21億元，核心指標20年增長1000倍以上。
2015年是電商對實體零售沖擊較為嚴重的一年，在大家普遍遭遇“關店潮”時，冠超市卻一口氣開出12家大賣場，門店增長幅度高達40%。
這家福建省零售巨頭逆勢生長的訣竅，得益于對市場正確的認知與調整。
冠超市董事長林永強表示，大賣場凋零是行業(yè)重新洗牌的機會，尤其對一些立足于區(qū)域發(fā)展的連鎖企業(yè)更是機遇所在。
順應消費者對餐飲娛樂越來越重視的大趨勢，冠超市在大賣場內部增加餐食、兒童娛樂等細分業(yè)態(tài)。林永強表示，將英文名改為“GUAN PARK”意在希望能為顧客提供一個全方位休閑娛樂的場所，讓消費者總可以在門店中找到五六個坐下來休息的地方。
在這些位置，成人品味紅酒、快餐，兒童在娛樂區(qū)玩耍，這種較長時間的“家庭式”停留也在無形中增加了二次消費的概率。對不擅長的家電、嬰童以及服裝等品類，冠超市做了減法，避開多角度競爭，讓出成本專攻快消品與生鮮。
生鮮是冠超市增強核心競爭力的秘密武器。在冠超市20周年慶典上，一組數據披露給外界，“冠超市生鮮占比已超40%，2018年生鮮毛利率達15.8%，損耗控制在2.9%以內?！?/p>
冠超市的生鮮采購有自己獨特的一套打法，作為螞蟻商聯(lián)的成員，冠超市與各成員間互補互助、高校對接，在商品質量提高的同時，有效降低采購了成本。為了配合生鮮輸送，冠超市還建立了5大物流中心，輻射到各區(qū)域乃至社區(qū)。
在強有力的供應鏈支持下，冠超市得以打造自有品牌”冠惠“，這是其差異化競爭的另一手段。經過三年錘煉，自有品牌已在品類業(yè)績中呈現優(yōu)勢?，F有SKU260個，毛利率水平至少高出非自有品牌產品10-15%，同時零售價還低于一線品牌或者同等質量商品的15-20%。
進過冠超市的消費者，可能都會忍不住感嘆，大賣場竟然也可以做得如此賞心悅目。在打造內核的同時，冠超市也不放棄外在形式。大賣場的設計自帶獨特性，其很多門店動線不是橫平豎直的方正動線，而是弧線形環(huán)繞全場，將生鮮、干貨、鮮食、水產、休閑食品、日化等分區(qū)塊組合在內，最大程度貼合消費者的“逛”的習慣。
以上6家大賣場的轉型案例也為其他傳統(tǒng)零售企業(yè)提供了一些可借鑒的樣本。由于目前大賣場轉型還沒有形成一條清晰的商業(yè)模式，基于各企業(yè)自身差異性，只有根據自身能力下沉到當地消費市場中，因地制宜、創(chuàng)新求變。
此外，企業(yè)必須打好供應鏈建設與精細化管理的關鍵戰(zhàn)。面對日新月異的消費者市場，只有打通供應鏈才能及時感知市場變化，避免因多節(jié)信息延遲傳達造成“信息孤島”。數字化管理已成為零售業(yè)的大勢所趨，提前搭建大數據架構，消費者的需求才能得到精準預判，有助于企業(yè)在消費趨勢上先發(fā)制人。
北京工商大學商業(yè)經濟研究所所長洪濤認為，傳統(tǒng)大賣場還是有自身優(yōu)勢的，其自帶一站式購物的體驗屬性仍然符合現在相當一部分消費者的需求。因此要主動順應雙線融合的大趨勢，可以借助阿里、京東等電商平臺觸達線上，輸入大數據、云計算、區(qū)塊鏈等智慧算法，與其形成相應的生態(tài)圈，精準定位服務群體，提高商品、服務與環(huán)境體驗的質量，及時配補貨物，快速適應消費市場，才能避免被電商與新零售各種業(yè)態(tài)邊緣化。
只要轉型速度夠快，其未來發(fā)展空間就夠大。
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