盡管任正非年事已高，但仍經(jīng)常親自開(kāi)車去接客戶，真誠(chéng)地將客戶當(dāng)作華為的衣食父母看待。然而，摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬·羅奇率領(lǐng)豪華投資團(tuán)隊(duì)訪問(wèn)華為時(shí)，任正非并沒(méi)有親自出面迎接，只派了負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁費(fèi)敏接待。沒(méi)有見(jiàn)到任正非的斯蒂芬·羅奇非常失望地說(shuō)：“他拒絕的可是一個(gè)3億美元的團(tuán)隊(duì)！”任正非聽(tīng)后，道：“他又不是客戶，我為什么要見(jiàn)他？如果是客戶的話，最小的我都會(huì)見(jiàn)。他帶投資團(tuán)隊(duì)來(lái)跟我有什么關(guān)系？我是賣設(shè)備的，只找買設(shè)備的人！”這印證了他的一句話，“全世界只有客戶對(duì)我們最好，他們給我們錢，我們永遠(yuǎn)尊重客戶”。
企業(yè)要有利潤(rùn)才能生存，而利潤(rùn)只能從客戶那里來(lái)，這也是企業(yè)賴以生存的根本。因此，任正非在內(nèi)部講話中不斷強(qiáng)調(diào)要對(duì)客戶好，只有對(duì)客戶好才是唯一正確的。
這樣的經(jīng)營(yíng)理念，不僅是華為的基本準(zhǔn)則，也是華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手思科最核心的價(jià)值觀。在經(jīng)歷過(guò)IBM和王安電腦公司失敗經(jīng)驗(yàn)的錢伯斯對(duì)思科經(jīng)營(yíng)層強(qiáng)調(diào)：“使公司陷入困境的兩個(gè)主要原因，一個(gè)是遠(yuǎn)離客戶，另一個(gè)是遠(yuǎn)離員工?！币?yàn)檫@么做，相當(dāng)于公司得罪了兩位客戶。
華為一直以來(lái)的戰(zhàn)略思路，就是聚焦客戶，以客戶為中心。曾有人問(wèn)任正非，華為的戰(zhàn)略是什么？任正非直說(shuō)了三個(gè)字“活下去”。任正非寄希望于17萬(wàn)華為人能夠背負(fù)責(zé)任，眼睛始終盯著客戶，繼續(xù)艱苦奮斗。
企業(yè)要生存，就得聚焦客戶，用心服務(wù)客戶。當(dāng)我們?cè)陂_(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，不妨聽(tīng)聽(tīng)管理大師德魯克的建議，他提出可三個(gè)非常經(jīng)典的問(wèn)題：“我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的客戶是誰(shuí)？客戶心目中的價(jià)值是什么？”最后，德魯克給出了這樣的答案：“從規(guī)定的宗旨和企業(yè)的使命來(lái)講，這樣的中心論題只有一個(gè)，即客戶。”
在這個(gè)問(wèn)題上，馬云也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“阿里巴巴的主業(yè)絕不該放在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)上，而是把眼睛盯在客戶體驗(yàn)上?！碧O果公司創(chuàng)始人喬布斯也提到了客戶的重要性：“你的生死存亡掌握在消費(fèi)者的手中。他們才是我們關(guān)注的對(duì)象。我們的工作就是對(duì)整個(gè)用戶體驗(yàn)負(fù)責(zé)。如果表現(xiàn)不及格，那就是我們的錯(cuò)?！庇纱丝梢?jiàn)，企業(yè)成功的秘訣之一，便是要始終堅(jiān)持以客戶為中心。
埃塞俄比亞是華為的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，但在2006年11月，華為與一個(gè)大單失之交臂，埃塞俄比亞運(yùn)營(yíng)商E與友商簽署了長(zhǎng)達(dá)5年的獨(dú)家供貨構(gòu)架協(xié)議。2007年，華為決定奪回訂單。由于戰(zhàn)爭(zhēng)，代表處的人員編制少，士氣低落，客戶也非常難見(jiàn)到。為了能與運(yùn)營(yíng)商E重新達(dá)成合作，新上任的客戶經(jīng)理首先鼓舞起代表處人員的信心，并在內(nèi)部會(huì)議上分析了狀況：客戶與友商已經(jīng)簽訂了合同，但只要與客戶拉近距離，重建客戶的信任，機(jī)會(huì)就存在。此后，代表處決定把剩余的維護(hù)及服務(wù)做好、做到位，還發(fā)出了“我們?cè)冢嚨鼐驮凇钡氖难?，力求守護(hù)好現(xiàn)網(wǎng)。這期間，代表處仔細(xì)地對(duì)過(guò)去一年的項(xiàng)目運(yùn)作進(jìn)行了回顧與分析，并虛心拜訪客戶，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在。
明確問(wèn)題后，代表處有了改進(jìn)的方向——把目標(biāo)放長(zhǎng)遠(yuǎn)，重建客戶信任。代表處一個(gè)一個(gè)地約見(jiàn)客戶，聽(tīng)取他們對(duì)華為的建議，了解他們的需求；珍惜每一次見(jiàn)面的機(jī)會(huì)；把客戶的問(wèn)題當(dāng)成自己的問(wèn)題；重視對(duì)客戶的每一個(gè)承諾，如果客戶要求代表處工作人員在下午3點(diǎn)回電話，一秒鐘都不會(huì)耽誤。代表處逐漸聚焦運(yùn)營(yíng)商關(guān)鍵人物，最終使他們重新認(rèn)識(shí)華為，重建了對(duì)華為的信任。
以上事例告訴我們，一個(gè)企業(yè)將客戶的問(wèn)題當(dāng)成自己的問(wèn)題解決，對(duì)于贏得客戶的信任是多么重要。2002年，任正非在技術(shù)支援部一季度例會(huì)上就“一切圍繞客戶價(jià)值最大化運(yùn)營(yíng)”做了講話，他說(shuō)道：“公司唯有一條道路能生存下來(lái)，就是客戶的價(jià)值最大化。”
在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，并不是所有的企業(yè)都能做到這一點(diǎn)。一些公司的存在是為股東服務(wù)，使股東利益最大化。這多少有些偏頗，資本市場(chǎng)是殘酷的，我們看看美國(guó)，華爾街眾多金融公司的崩潰就充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。也有一些管理學(xué)家、職業(yè)經(jīng)理人提出員工利益最大化，寄希望于創(chuàng)造一個(gè)烏托邦式的企業(yè)，也許在某些時(shí)間段是可行的，但在越來(lái)越趨于國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中這樣的經(jīng)營(yíng)理念顯然也會(huì)讓企業(yè)陷入競(jìng)爭(zhēng)力的困局中。曾經(jīng)倡導(dǎo)終生雇傭制、高福利的日本公司在近年的國(guó)際化發(fā)展中受挫就是明證。
正是看到這些問(wèn)題所在，任正非才一再?gòu)?qiáng)調(diào)要為客戶利益最大化奮斗，只有做到質(zhì)量好、服務(wù)號(hào)、價(jià)格最低，客戶利益最大化了，才能更好地購(gòu)買和使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)，華為才能生存下來(lái)。
一個(gè)企業(yè)要有將真話的氛圍，不能人人自保，害怕講真話。在企業(yè)內(nèi)部員工與員工之間，員工對(duì)企業(yè)都要敢于講真話。在客戶面前，企業(yè)人員也要有信心講真話，對(duì)于客戶說(shuō)出自己的想法，不要客戶說(shuō)什么是什么，這樣容易給工作造成困擾。
對(duì)客戶講真話要有底氣，這就需要企業(yè)人員有足夠的信心，而這種信心就是依靠企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)建立起來(lái)的。如果企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量滿足不了客戶，在客戶面前說(shuō)話自然沒(méi)底氣，即便說(shuō)了真話，客戶也會(huì)不以為然。為了能夠客戶面前說(shuō)真話，以便能夠更加貼合客戶的需求，企業(yè)人員就要努力提高自己的專業(yè)技能，并以最佳的服務(wù)態(tài)度對(duì)待客戶。與客戶建立信任后，企業(yè)人員講真話就容易很多，而且客戶更愿意聽(tīng)企業(yè)講真話。
對(duì)客戶講真話不是要向客戶說(shuō)明服務(wù)進(jìn)展有多難，這是企業(yè)需要解決的問(wèn)題，客戶向企業(yè)購(gòu)買服務(wù)就是解決問(wèn)題的。講真話就是要企業(yè)站在客戶的角度，以專業(yè)的眼光，說(shuō)服客戶采取一些對(duì)其有利的方案。若客戶的想法不夠?qū)I(yè)，企業(yè)仍然照做，而不敢說(shuō)出自己的真實(shí)想法，這樣對(duì)雙方都不利。企業(yè)幫助客戶實(shí)現(xiàn)陳宮，就要敢于講真話，把想法說(shuō)出來(lái)，與客戶探討怎樣才能更好地實(shí)現(xiàn)成功。
有些企業(yè)人員害怕在客戶面前講真話會(huì)受到打擊，如果講真話能讓服務(wù)做得更好，客戶遲早會(huì)接受的。正如任正非所說(shuō)：“如果敢于講真話，就是一代將星在閃耀，不怕被打擊?？赡茉谝欢螘r(shí)間、局部地區(qū)會(huì)受到挫折，但是將來(lái)遲早會(huì)閃閃發(fā)光?！敝灰菫榱丝蛻衾嬷氲恼嬖?，就要有信心說(shuō)出來(lái)，用事實(shí)說(shuō)服客戶。
企業(yè)在服務(wù)過(guò)程中出現(xiàn)失誤也不要欺騙客戶，這只會(huì)讓客戶更加失望。出現(xiàn)問(wèn)題后敢于對(duì)客戶講真話，并盡全力解決問(wèn)題，客戶才會(huì)感到企業(yè)的真誠(chéng)?？蛻粝Ｍ榔髽I(yè)在服務(wù)中的進(jìn)度和解決問(wèn)題的方法，如果企業(yè)害怕被客戶質(zhì)疑而不敢講真話，客戶也只會(huì)對(duì)企業(yè)更加不信任。
華為曾經(jīng)在津巴布韋的一個(gè)光纜項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，遭到了客戶CEO直接投訴。當(dāng)時(shí)的華為客戶經(jīng)理以為導(dǎo)致投訴的原因是工期延遲，而在津巴布韋這樣艱苦的環(huán)境下工作延遲通常是正常的，但沒(méi)想到客戶CEO如此憤怒。于是他決定查清楚原因，并對(duì)客戶講真話。
隨后，華為客戶經(jīng)理成功邀請(qǐng)客戶CEO一起下站點(diǎn)檢查，在一整天的時(shí)間里他陪客戶穿越了津巴布韋，他們看到的是大量光纜暴露，沒(méi)有回填。這讓華為客戶經(jīng)理意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，并且理解了CEO憤怒的原因，因?yàn)榭吹竭@種情況，無(wú)論哪個(gè)CEO都不會(huì)視而不見(jiàn)。
華為客戶經(jīng)理真誠(chéng)地向客戶CEO道了歉，并且承諾華為一定會(huì)盡一切所能解決問(wèn)題。之后，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組討論，制定了整改方案，任何細(xì)節(jié) 都不放過(guò)。整改項(xiàng)目歷時(shí)半年，總共投入20萬(wàn)美元，使客戶對(duì)華為更加信任了，并且給了華為2.5億美元的大訂單。
事后，客戶經(jīng)理經(jīng)過(guò)反思，認(rèn)為這次之所以能讓華為不計(jì)前嫌就是因?yàn)樗麑?duì)客戶說(shuō)了真話。與客戶到現(xiàn)場(chǎng)一起找出問(wèn)題，把問(wèn)題徹底暴露出來(lái)，而不是對(duì)問(wèn)題遮遮掩掩，這種做事的態(tài)度讓客戶很放心。
從案例中我們可以看到，讓客戶感受到企業(yè)的真誠(chéng)，就要敢于對(duì)客戶講真話，不欺瞞企業(yè)自身原因造成的失誤。承認(rèn)錯(cuò)誤，才能得到改正的機(jī)會(huì)。企業(yè)提供服務(wù)最終是要幫助客戶實(shí)現(xiàn)成功，如果讓客戶感受到欺騙，客戶就會(huì)認(rèn)為自己的利益沒(méi)有保障，而對(duì)企業(yè)百般挑剔。
企業(yè)做得不好，向客戶承認(rèn)錯(cuò)誤時(shí)，可能會(huì)受到客戶的批評(píng)，企業(yè)人員要對(duì)此做好準(zhǔn)備，并虛心接受批評(píng)。擁有強(qiáng)大的內(nèi)心，就敢于講真話。良藥苦口，有些真話不一定好聽(tīng)，但只要對(duì)客戶有利的真話，都值得提倡。
作為華為的一名客戶經(jīng)理，處理好客戶關(guān)系是我的本職工作。在華為多年的工作經(jīng)歷，讓我對(duì)客戶關(guān)系的了解更加深入。如今，華為的客戶關(guān)系管理方法受到眾多企業(yè)的效仿，這些企業(yè)希望能夠從華為的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)到如何完善為客戶服務(wù)。但是很多企業(yè)對(duì)華為客戶法則知之甚少，學(xué)習(xí)起來(lái)也較為困難，往往是學(xué)習(xí)點(diǎn)皮毛，不足以運(yùn)用到實(shí)際操作中。
華為客戶法則最基本也是最為重要的一條就是“以客戶為中心”，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單一句話，卻是貫穿為客戶服務(wù)全過(guò)程的中心思想。“以客戶為中心”就是要做到凡事以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，將滿足客戶需求作為管理客戶關(guān)系的目標(biāo)?？蛻羰瞧髽I(yè)賴以生存的根本，企業(yè)要時(shí)刻謹(jǐn)記這一點(diǎn)，不可因成功或失敗而影響對(duì)客戶的服務(wù)。這就是我在華為工作多年總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，也是華為掌門人任正非多次強(qiáng)調(diào)的客戶法則。
《華為客戶法則》是一本理論與華為案例相結(jié)合的書(shū)籍，書(shū)中共有28條法則，此處只拿出2則精華與各位分享，這些法則，都來(lái)源與華為的實(shí)踐。對(duì)于理論基礎(chǔ)薄弱的讀者而言，書(shū)中每條法則都搭配案例，幫助理解。希望本書(shū)能夠讓眾多企業(yè)從眾受益，并從自身的企業(yè)文化出發(fā)，像華為一樣提煉出一套行之有效的客戶法則。
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