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完整薪資系統(tǒng)的設計

3.5.主管及專業(yè)人員薪資

3.5.1主管或專業(yè)職的薪資水準

主管或專業(yè)職的薪資普遍比較高，但怎樣給卻是一門學問。根據調查主管或專業(yè)職的變動薪占其總薪資的比例越來越高。這點所透露出來的訊息，對負責薪資的人，不可不知。

因為職等越高的人其所擔任的職務與公司前途、利益關系越密切。這一類的人員越能夠全力為公司打拼、沖刺，對公司的助力當然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應有一個基本行情，另一方面又要考慮其整年度的貢獻。所以主管與專業(yè)職薪資的設計重點就是，每月固定的薪資應納入一般的薪資規(guī)范，至於其年薪，則根據每年的目標及職務內容訂定。所以主管或專業(yè)職薪資的設計，主要的重點是放在「貢獻薪」的精神。

試想如果一家公司中高層主管或專業(yè)人員，出現居高位、領高薪卻沒責任的現象，這時不論公司如何強調，公司將依員工的績效決定薪資所得，期望員工努力以赴，員工可能會相信嗎? 或許每家公司或多或少都存在這種現象。但是因為員工的眼睛是雪亮的，一個企業(yè)文化或是價值觀的形成，不是用呼口號或是貼標語就可以的達成的，它是需要長時間用行動來證明公司的決心，最後大家被潛移默化。這也是為什麼要改變一個企業(yè)文化，會有那麼困難的原因之一。

現金企業(yè)面對的競爭都是非常激烈，公司在經營管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉移至經營干部身上，而轉移的最佳方式，就是透過績效管理，讓主管或專業(yè)職人員，承擔績效的壓力?？冃Ш媚甓刃劫Y就好，績效不好，年度薪資就少一點。所以每月固定的薪資，就不應該過高。這樣就不會出現居高位、績效差、沒責任卻領高薪的現象。否則，公司損失金錢事小，對公司整個企業(yè)文化產生負面的作用與影響事大。尤其是企業(yè)文化的改變需要經年累月的努力，如果因為一些主管與專業(yè)人員的管理沒有處理好的話，那企業(yè)文化的重新塑造將功虧一潰。

基於以上的慨念，主管及專業(yè)職人員，其薪資應合乎底下條件:

1.不論任何部門主管及專業(yè)職人員，依每年目標及績效，決定所得

2.薪資高低決定在自己

3.公司利益與主管及專業(yè)職人員息息相關

4.總年薪每年依職責與目標核定

5.每月固定的薪資應合乎一般行情即可，其馀依績效核發(fā)

6.總薪資中是否包含年終獎金須事先說明清楚，一般情況是包含年終獎金的

以某一部門主管(或是專業(yè)職人員)為例，根據其職務內容及當年度目標定出年薪為150萬。但是其每月的薪資是七萬，假設貢獻薪一年分兩次給，上半年為40%，下半年60%則其年薪發(fā)放程序如下:

1.每月薪資7萬，一年共領12 x 7 =84萬

2.150萬-84萬 = 66萬，意即這66萬是屬於貢獻薪，以績效成績?yōu)橹鳌?/p>

3.上半年貢獻薪 = 66萬 x 40% x 上半年績效成績 = 26.4萬x

上半年績效成績。假設上半年績效成績?yōu)?00%，則該員上半年可領26.4萬，如果表現差的話，則低於26.4萬，表現好的話，則高於26.4萬。

4.下半年可領的貢獻薪 = 66萬x 60% x上半年績效成績 - 年終獎金

從這里就可以了解年薪是浮動的，即便當年度所定的金額，亦可能因為績效的好壞而變化。這樣一個主管或專業(yè)職人員就不會出現因為高薪卻可以不努力的情形。不過這樣的薪資系統(tǒng)的關鍵因素「績效考核」，如果做得不好，那麼對整個制度的公平性與管理的效果，就會大打折扣。有關「績效考核系統(tǒng)」，會再另辟專題說明。

采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪之後，即便總經理針對某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分處理，看是在績效成績加分，或是在總年薪上增加依些金額，而總經理本來就有這些調整的權利，因此一來可滿足總經理的需求，二來也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。

3.5.2是否應訂定部門主管加給

有關部門主管是否應另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實施的情況。另外，一般企業(yè)中常有部門主管比較辛苦的錯誤觀念，這種沒有功勞也也苦勞，沒有苦勞也有疲勞的心態(tài)，是萬萬不可有。以目前這種知識導向，知識工作者的時代，主管只是任務不同，哪有一定比較辛苦的道理。

在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調整薪資的狀況下，有時部門主管加給到最後會喪失意義。例如，部門主管定為5000元，依照規(guī)定職務調動，不在擔任部門主管時，5000元應該取消，但是很多公司因為職務調動的頻率不高，因此為了怕主管動調之後，一時薪資減少而產生負面的影響，也為了安撫當事人的情緒，結果就把5000元加到本俸中。這樣無形中就在破壞薪資制度，有些公司資深的人員，其本俸有不合理的偏高現象，這也是其中的一種原因。

所以在前面提的職務加給中，我沒有用主管加給這個名詞，我用的是職務加給，擔任工程師與擔任部門主管，有其不同的職務加給，職務一有異動，依照薪等薪級表對照一下，職務加給就可依據標準調整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調整的規(guī)定，這樣就比較更不會出現困擾。是不是沒有擔任主之後，薪資就比較少。這一點需要視情況而定，如果其擔任的職務加給比原來擔任部門主管的職務加給還高，那麼職務調整之後每月薪資還會因此調高。

另外，不是只有部門主管才有年薪，專業(yè)職的人員一樣有年薪。在這種情況下，雖然不當部門主管，但是說不定因參與幾個專案，根據這些任務所定出來的年薪，會比部門主管還高也說不定。所以當部門主管與非主管職之專業(yè)人員，對公司來講，其實都是專業(yè)人員，只是專業(yè)領域不同，一個在工程技術或是管理技術，一個在領導統(tǒng)馭。因此，除了鼓勵部門主管之外，如果對專業(yè)人員也能年薪相待，讓專業(yè)人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。

前幾天(1998.1)的一則新聞，說到大陸上海金星電器，因產品成功暢銷，特發(fā)給總工程師一個10萬元人民幣的紅包，其年薪超過該廠廠長。這個新聞與本文所談的觀念是一樣的。領高薪的人不一定是擔任部門主管，這樣的慨念，如能落實，則企業(yè)一定能激發(fā)許多專業(yè)人員的潛力，而不是到最後所有優(yōu)秀的人一直往部門主管一直擠。

在管理雜志281期中談到變動薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對許多人而言，是一項艱鉅的任務，本文所談的具體做法，對讀者應所幫助。

3.6.年終獎金

每年到了過農歷年前，年終獎金就成了報章雜志例行報導的主題。東一家公司發(fā)2個月，西一家發(fā)1個月，這個話題，弄得很多公司緊張兮兮。公司賺錢時，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時，又不知怎麼發(fā)，反正每年總要痛苦一次。

年終獎金既是這麼讓人又愛又討厭，總是應該想個辦法解決。所以應先澄清年終獎金是基本新的一部份或是分紅，這個觀念澄清之後，其他就好辦。

首先，如果是分紅，則應建立提撥的基準及計算的公式，并以制度規(guī)章加以規(guī)范，將此部分的爭議降至最低。而不是每年在那邊斟酌提撥比率。例如，公司原先宣稱按稅前獲利，提撥５％，但是每年獲利忽高忽低，當年度獲利偏低時，造成按５％提撥時，年終獎金偏低，獲利偏高時（例如業(yè)外收入提高），按５％提撥，年終獎金又會偏高，例如５或１０個月。除非公司員工可以適應，在不賺錢時，不領年終獎金，在很賺錢時，公司愿意按提撥比率發(fā)放。否則在年度獲利偏低時，公司為體諒員工過個好年而增加提撥年終獎金，此種情況下，原先規(guī)定又會流於空談。

另外，業(yè)外收入是否并入計算，也是需要仔細考量清楚，尤其業(yè)外收入這幾年許多公司透過股票買賣，創(chuàng)造出許多障上的獲利，這些風險極高的不穩(wěn)定收入，最好是不要列入，否則要是有一天，本業(yè)獲利不錯，但是股票買賣缺出現虧損，恐怕員工會不服氣，拼死拼活之後，到了年終，竟然因為股票買賣虧損(業(yè)外投資)，而使得員工收入減少，這種情況員工怎麼可能會服氣呢? 所以將員工無法作又的因素排除在外，應是比較合理的做法。但是一定要讓員工充分了解，資訊一定要充分公開，否則一旦員工對資方產生不信任的心態(tài)之後，將來紛爭一定不斷。

比較好的方式是，將年終獎金與分紅分開設計。因為年終獎金已變成社會共同習俗，除非臺灣改成只過國歷新年，否則年終獎金一定是無法避免的議題。既然這樣，就應該認清這個事實，將它視為每年固定薪資的一部份，并在會計帳上每月提撥，此時即可以「本俸」作為估算基礎。例如在規(guī)章中規(guī)定，由總經理依營業(yè)狀況決定１至２個月的本俸作為年終獎金，這樣在農歷過年前，即可很決定出年終獎金，而員工也不用多費心思去談論，因為就是１至２個月之間。這樣，對留住人才也是很有幫助，因為變成制度之後，在招募新人時，即可告知公司有１至２個月的年終獎金，將不確定因素降至最低。當然，如果將１至２個月的本俸作為固定薪資來處理，那麼之前起薪的基準，就要一并納入考量，這樣才能真正掌握公司的薪資水準。

分紅則是根據才報表決算之獲利金額後，依提撥比率進行提撥。因為，有多公司財務報表決算完成時間，趕不上農歷年，如果將年終獎金與分紅混在一起，萬一決算時間趕不上農歷過年，將會造成提撥金額無法決定的困擾。如果將分紅與年終獎金分開處理，則分紅的計算，將有較多的處理時間。之前談到的年薪，也可在分紅時給予，這樣就把公司的獲利與全部員工的厲害關系結合在一起。

分紅可以現金或是股票方式給付。在股市行情好的時候，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來分紅。這是因為對公司來講，不用現金支出但員工分紅的金額反而比較高。不過須注意股本膨脹所帶來的問題，這點屬財務之專業(yè)問題，本文不在此作進一步的討論。

3.7.調薪政策 - 升遷、工作調動與薪資的關系

造成薪資需要變動的原因有許多情況，例如晉升、職務(工作)調整或是比照公教人員調整本俸(通貨膨脹)等等。前面一開始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調整的問題。如果一遇到不景氣或不賺錢，就全公司薪資凍結，這種政策是最不好的政策，不用多久的時間，員工會逐漸離去，最後留下來的會是比較差的一群，絕對有損公司的戰(zhàn)力。所以，除非是財務危機，否則不論公司情況怎樣，在永續(xù)經營的理念下，該晉升的人還是需要給於晉升，晉升之後依薪資規(guī)定給於調高薪資。職務調整之後，職務加給依規(guī)定須調高者，就依制度執(zhí)行。考績達一定標準以上者，職務加給該調高者，就須調整。整個公司唯有按薪資的規(guī)章制度處理，才能獲得員工的信任。

3.7.1 晉升

除非公司的員工沒有一個人能力提升且績效表現好，否則一定有人需要晉升。即便公司職務沒有缺，按照前面提過「職務與資格」分開管理的觀念，能力提升且績效表現好的人，還是需要有獲得晉升的機會。這種情況下，因為晉升，所以薪資一定會跟著變動。所以公司一定要避免因為景氣不好或是不賺錢，就將晉升作業(yè)停止，這會讓有能力的員工產生理開公司的念頭，最終將變成劣幣驅逐良幣。公司不賺錢或是不景氣，一定要透過經營分析，找出確實的開源與節(jié)流的地方，而不是以最偷懶的方法，將薪資凍結。因此，將晉升作業(yè)變成一項規(guī)章，按時辦理，只要通過晉升，即可調整薪資，唯有如此才能跳出傳統(tǒng)該不該調薪的巢臼，將晉升與調薪分開處理。

3.7.2職務加給變動

每個員工所擔任的工作，都有可能變化。不論是計劃性輪調、人員離職後現有人員的調動遞補或是新職務設立等等，只要職務變動，都可能牽動到職務加給的調整，因此這一部份與晉升作業(yè)一樣，最好制定制度規(guī)章，變成一項作業(yè)標準。只要資格或是職務變動人事單位只要根據晉升命令或是人事異動單，依據標準即可直接進行薪資調整。這樣一方面建立制度，另一方面使人事薪資作業(yè)簡化。這也是我為什麼一直強調，人事主管應該是在建立制度化的運作，而不是將每個人的薪資調整權力抓在手上，因為這樣不僅沒有解決問題，而是將問題攬在身上，最終會遭到所有主管的唾棄。

3.7.3新人保障調薪

所謂保障調薪，指的是如果公司當年度沒有比照公教人員調薪時，在規(guī)定年資內的員工，仍然可以調高本俸。新人保障的觀念其實很簡單，那就是當引進一位有經驗的人員時，薪資要不要比完全沒經驗的人多一點，如果是的話，那麼新人保障調薪就是需要了。同樣是一年工作經驗，能力一樣，假設新進的人員比內部人員薪資高，這樣的薪資系統(tǒng)絕對會造成管理的困擾，難道我們要現有的員工，離職再重新應聘嗎? 所以新人保障的調薪，就是解決這一困擾的方法。

所以當我們對新進人員在其他公司已有的工作經驗，且工作經驗也獲得任用部門的認同之後，在本俸上依標準給予增加。那麼在公司內部員工就需要針對新進人員，在一定年限內，例如年資叁年內的員工給予同樣的待遇，這個做法就是新人保障調薪。

在規(guī)定年資內的員工，每年考績只要達到規(guī)定的水準，就依照制度規(guī)章給予調薪。這樣一方面員工獲得保障，比較不會心猿意馬，想換工作，也免得公司培訓一年的員工，只為了別家公司多一些的薪資就產生轉換工作的意念。如果考績低於規(guī)定者，則不給予調薪，一方面讓該員有所警惕，來年再多努力一點，對公司其他同仁也是一種機會教育，再次讓大家知道，公司要保障的人，一定是要績效好的人。

3.7.4通貨膨脹調薪

過去幾年來，通貨膨脹調薪幾乎都是以公教人員的調薪幅度當作風向球。也因為如此，民營企業(yè)幾乎都是在等行政院公教人員調薪幅度公布之後，才開始計算自己可以調整的幅度。民營企業(yè)要不要跟著調整，需要考量公司的經營狀況是否與以往一樣，考量是否跟著調薪，另一個項目則是起新標準要維持不變、調高或是調低。

除非公司的起薪太低，否則一般的情況是經過幾個年度跟著公教人員調薪後，當起薪水準與市場有所差距時再調整起薪基準。不過起薪基準調整時，須重新檢視整個薪資結構中，各項金額所占的比例是否符合當初之理想，因此起薪水準調高時，也需要調整本俸、職等加給、職務加給、獎金等各項金額。

以現在全球整個市場經濟情勢來看，說不定未來薪資水準是往下調整，如果真的是這樣，原理同調高一樣，只要按比例調整即可。所以，整個薪資系統(tǒng)的設計就是在這樣的架構下，不論薪資未來變化如何，都同樣可以適用。

3.8.福利制度

企業(yè)的人事費用包括薪資、勞健保、退休金、住宿費用、交通費用、教育訓練等等，這些費用都是因為「人」所產生的費用。因此從事人事工作的人員，一定要有這個認知，如果公司的福利比其他公司相對不錯的話，一定要讓員工充分了解，自己公司比其他公司好的地方在哪里，以免員工得了便宜還賣乖。

對於公司福利費用要花費多少才算合理，完全視公司的人事費用多寡的政策而定。不過福利制度與薪資制度如何搭配，卻是有一些重點，須事先思考清楚，才能夠規(guī)劃的比較完整。

－ 起薪金額或是薪資水準，是否已高過一般水準

－ 福利制度（項目）是否要比一般公司好一點

－ 福利與薪資如何搭配，才能吸引、留住人才

－ 能享受到福利的層級，是全體員工或是指局限於某一層級以上?

－ 如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅

3.8.1與薪資水準搭配的福利制度

薪資水準是不是要訂得比一般行情高，還得考量福利費用項目所占的比例，這是因為外界對一家公司到底薪資好不好與福利制度好不好，中間過程的關系并不會很清楚。但是，只要大家都說這家公司好，可能就會口耳相傳或是被媒體報導，至於其他稍微不好的地方，卻會被大家忽略。只要注意一下，平常報章媒體會報導，大多是著重在企業(yè)的福利制度、教育訓練比較多，而不是企業(yè)的薪資情況。所以，如果只是一味地高薪，在某些情況下，其邊際效應會逐漸遞減，反而在公司經營遇到壓力時，只要隨便減薪一點，卻成為別人競相報導的對象。因此，人力資源從業(yè)人員，更應該去注意，這些利害關系的取舍。

以管理雜志1996年五月號得調查為例，新人在就業(yè)時選擇企業(yè)的考量因素，從1至10依序是未來發(fā)展?jié)摿Α⒏＠胧?、進修與學習機會、企業(yè)形象、營運狀況、升遷機會、公司規(guī)模、工作地點、工作職稱及經營者知名度。從這個調查得知，員工所重視的前叁項是未來發(fā)展?jié)摿?、福利措施、進修與學習機會，其中兩項即是與福利息息相關。當然這并不是表示薪資可給的低一點，而是公司除了薪資之外，如何讓員工了解，公司的薪資福利政策是符合員工的需求，尤其是在福利項目上，才能在人力市場上吸收較好(適合)的人才。

如果將公司的薪資水準定位在業(yè)界中最高的，福利則是普通而已。一旦公司經營遇到壓力，因為福利費用已無法再降低，所以只能以減薪方式處理，那麼減薪除了招致員工的反彈與降低士氣之外，此措施一定在同業(yè)間留傳，這時反而有損公司的形象。如果公司有工會組織的話，減薪的決策過程，并不是經營階層隨便決定即可，工會可能要求參予決策，如果工會不同意，到時候想降薪，可不是這麼簡單的事。所以規(guī)劃薪資制度時，一定要考慮與薪資搭配的福利制度，這樣才可以規(guī)劃出較理想的薪資系統(tǒng)。

企業(yè)的福利大約有以下的項目，員工進修補助、教育訓練、子女教育補助、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補助、交通補助、購車利息補助、旅游補助、團體保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等。這些項目的費用，大致由公司、福委會及工會等叁個單位負責支出。而這些項目，至於哪些項目分別由福委會、工會及公司支出，就是規(guī)劃時要注意的重點。一般說來，企業(yè)可以控制的福利費用，主要指的是除了福委會及工會支出之外，另外由公司支出的各個項目，這些項目的多寡與費用支出金額，在制定薪資制度時，就需要整體考量。

3.8.2福委會

公司若有成立福利委員會，則福利金來源有依營業(yè)額提撥、下腳出售所得及從員工薪資中依比例提撥作為福利金。雖說錢是歸福利委員會管理，但畢竟大部分的福利金是從公司提撥而來的，因此，由福利委員會所辦理的各項福利，仍是公司給的福利。不過，在員工心理面，福委會的福利金與公司另外提出經費給員工的福利，是不一樣的，且福委會的福利項目與公司另行給付的福利項目與性質也不盡相同?；哆@點緣故，在規(guī)劃福利制度時，在福利金提撥比率上，應考量如何取得平衡點，以免福利金的提撥造成公司過重的負擔。

一般福利委員會所給的福利項目，員工進修補助(例如每一學期1000元)、子女教育補助(例如每一學期500元)、旅游補助(例如每年春季、秋季二次旅游，員工可能負擔部分費用)、團體保險(例如意外傷害險)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等。

3.8.3公司負擔的福利

前面提過，縱使福委會已有一些福利措施，但員工仍可能存有公司給的福利不夠的心理。這是因為福委會的福利金額通常較少，且補助的金額并不因職等而有所差別。

另外福利金系由福委會所統(tǒng)籌運用，員工總是覺得這些福利怎麼可以算是公司給的呢 ?員工這種好還要更好的心理，其實是滿正常的，你我不也一樣嗎?所以在這種情況下，在薪資系統(tǒng)中如何將資源分配至福利制度中就變得很重要。

例如，之前說過某個員工月薪28000，已是中上的薪資水準，那麼是否有必要一定要給到28000。因為前面已提過，一味地高薪其邊際效應會遞減，且企業(yè)如果給27000，在就業(yè)市場也不會被認為偏低。那麼企業(yè)即使想花28000雇用一個人，則此時也可考慮只給27000，另外1000當作福利費用，一年就有12000，這可以很多的福利項目。這樣的好處是，更可以突顯公司的福利似乎比別人好。

員工的需求總是多樣的，如果能好好地規(guī)劃福利制度，是可以讓員工覺得公司的福利真是比別人好。這樣無形之中，公司的形象就慢慢地一點一滴塑造出來，這也是薪資系統(tǒng)活性化的一種技巧。

一般規(guī)劃福利制度都會受限於經費，而只開辦少數項目，甚至只規(guī)定某一職等以上才能享受某些項目。例如規(guī)定海外旅游補助，對於不喜歡旅游者，此項福利就無法享受到，偏偏當事者又很喜歡看書，買了一堆書，卻沒有任何補助。又例如主管購車利息補助，對每幾年就換車的主管似乎很好，對不想換車的人，就變成不公平。

類似的狀況如果一再出現，反而會因為有了福利制度，而產生許多抱怨。這實在不是設計福利制度的人所愿意看到的，因此如何將經費公平地分布到每個人且項目又顧及到大家的需要，就需要設計一套較為彈性的福利制度了。

3.8.4自助餐(自選)式的福利制度

前一陣子媒體報導的自助餐式的福利制度，讓許多人相當好奇，這到底是一個怎樣的制度，看起來福利制度項目那麼多，給人的感覺是能在那種公司上班真是幸福呀!前面提過，福利制度是能比較吸收外界注意的焦點，從這個角度來看，被報導的公司，無形中又給企業(yè)提高了形象，真是一種免費的宣傳。

如果福利制度中，所設計的項目只滿足少數一些人的需要，讓大部分的員工認為，福利并不是大家都享受到的，這樣的福利制度，得到的掌聲就比較少。且薪資高到某依程度之後，員工拿自己跟別人比的又會以福利為比較項目。這是因為，福利項目是每年常態(tài)性的項目，總是會變成話題，如果聽來聽去都是別人的公司，一下子補助書籍費，又是旅游費，又是托兒費，總是會感覺自己的公司福利是不是少了一點。

所以，如何讓公司的福利項目很多，一方面滿足員工的需求，另一方面又兼顧到費用的支出，這就是設計「自助餐式福利制度」的主要目的了。

但是如果將員工進修補助、教育訓練、子女教育補助、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補助、交通補助、購車利息補助、旅游補助、團體保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等，全部都納入福利項目，讓每個人都能享受，試想那會造成公司多大的負擔。

所以，除了福委會的福利項目是人人有獎的之外，公司所負擔的福利項目，應依員工的職等訂定每人福利費用的預算，職等越高福利越高。這樣一方面將薪資水準與福利費用一并考量進去，員工也能從資格晉升中獲得較高的福利，而且又把薪資福利制度與資格晉升結合在一起，又多一項吸引員工，對晉升制度支持的因素了。

例如依職等編列預算，每年從一職等至5職等，每年為5000、7000、9000、11000、13000的福利費用，只要符合上述福利項目的，皆可依收據向人事單位申請補助，這樣想出國旅游、想進修、想付托兒費等等，不管員工有何種需求，應可滿足絕部分人的需要。如果沒有提出申請，則視為放棄。有時後，有的公司會規(guī)定，年資滿一年以上者，才可以提出申請，有的公司甚至規(guī)定某一職以上(例如叁職等以上)才可以享受福利。

無論如何，這樣的福利制度，對外可以跟人家說公司有幾十種福利項目，但是實際上每人可享受的卻受到一定金額的限制，對公司與對個人都同樣有好處。而該項福利費用年終時，仍須列入扣繳憑單中，員工一年薪資有多少，從扣繳憑單中也可一清二楚。這種理念的福利系統(tǒng)，雖然可能會增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務員工的立場，還是應該多多推廣「自選式的福利制度」。

3.8.5特殊人員的福利

除了一般員工之外，針對特殊族群例如營業(yè)人員或是其他外勤人員，公司為了鼓勵員工自備汽車，以利業(yè)務推展，在薪資之外，也是會給於額外的福利。

這些福利大抵上包括購車利息補助、燃料稅補助、牌照稅補助、汽車保險補助、意外險、醫(yī)療險等等。至於金額應該多少屬於合理，應通盤檢討後決定?；旧?，這類的福利，為了減低其所得稅，通常以公司費用科目認列。但是，應讓員工徹底了解，以免公司花了錢，還讓員工認為薪資偏低，就不好了。如果是屬於薪資補貼性質的，則仍應列入薪資所得，才是合理的做法。

這一類的特殊人員福利，只要職務一調動，即應取消其所享受的福利，所以這與一般人員由公司負擔的福利是不一樣的。所以幕僚人員應掌握這些特殊福利費的金額，以便進行機動調整。

3.8.6中高階人員的福利

中高階人員的福利制度，主要是考量日常運作實際需要及施給小惠的拉攏觀點。試想一位經由基層過關斬將獲得晉升的人，除了薪資給一些調整之外，如果能再給一些差別待遇，則可以增加晉升的誘因與榮譽感。當然這也得視每一家公司的企業(yè)文化。如果中階人員晉升與降職的速度一樣，反正中高階人員進進出出，這時可能就不需要在福利上規(guī)劃太多的項目。

如果已經導入「自選式的福利制度」，則中高階人員額外的福利，可以另外設立，也可以不用另行設計，而直接套入「自選式的福利制度」，反正都是以總金額來控制即可，這完全視公司的企業(yè)文化而定。如果公司另行訂定額外的福利項目，高階主管才會高興，當然就需要了。

例如，有的公司對協(xié)理級以上人員，有配車的福利，這跟給購車款補助是不一樣的。又譬如，對某一級以上主管(或是專業(yè)職)，公司都配給行動電話，并規(guī)定每月在某一金額(例如3000元)內，由公司負擔等等，這些都是在「自選式的福利制度」以外的福利項目，至於要有多少項目，得視可以享受人數的多寡與預算而定?？傊?，不論是否已導入「自選式的福利制度」，職等越高的人其福利需要被照顧的越多。

總之，職務越高給的福利越多的原因，一方面也是有幫其節(jié)稅的用意。因為，薪資高到某依程度之後，如果公司能直接以費用方式處理，則這些主管比較能享受到直接利益。例如，高階主管配車，就有這個好處。如果直接給於購車貸款補助，因年底報稅時，還要繳稅，直接的好處，總是感覺沒那麼高，配車就變成直接享受而不用繳稅了。不過配車數量如果過多，也會增加管理上的問題，因此，并沒有絕對的答案。

不過無論如何，對於高階人員的福利，真的要用心規(guī)劃，因為畢竟高階人員的績效對公司有一定程度的影響，福利制度上若能展現出較關心、窩心的一面，他們應該也會因此而善待下面的部屬。總是有滿意的主管，才會有滿意的員工，如果負責福利制度規(guī)劃的人，能盡最大的能力，將福利制度做好，員工應可以感受到公司的關心與誠意。

3.9 海外派遣人員的薪資福利制度

這幾年臺灣企業(yè)派駐海外的人員越來越多，尤其是一些中小型的企業(yè)，也都有了許多海外的派駐人員。以前，海外派遣人員好像是大型企業(yè)的專利一樣，現在連中小型企業(yè)都面臨到這個問題，因此有關海外人員派遣的一些規(guī)章制度與福利措施，有時一些相關的雜志也都有辟專欄探討，足見這個議題是大家所關心的。

有關海外派駐人員的一些前置作業(yè)，或是文化上的調適，不是本文所探討的主要重點。本文所定的重點為如何規(guī)劃海外派駐人員的薪資、福利制度，這一點相信是許多公司所共同關心的。

3.9.1 國外出差、短期派遣、長期派遣的區(qū)別

如果將長、短期期派駐與一般的國外出差管理混為一談，會造成許多管理上的困擾。從性質來看，這些人員雖然都是停留在海外工作，但是從派出國的部門、工作性質與人員定位來看，實在是不一樣。既然不一樣，在薪資福利制度及管理的重點也是不一樣。

國外出差的情形，大多是非常態(tài)性且時間較短，幾天至叁周內。因此這類人員在薪資上并沒有與平常不同，所以重點是在國外出差旅費上的設計，基本上是屬於福利上的考量。

海外長期派遣人員指的是，派到國外的公司，人員編制也歸屬海外公司。這類人員通常有固定的任期，幾個月回臺灣休假一次。這類人員，如果在薪資制度沒有另行設計，而直接以國外出差的模式處理，通常會延伸很多薪資與差旅費管理上的困擾。

短期派遣則是，時間較長，次數不定，又不像國外出差，也不像長期派遣人員，是介於一般國外出差與長期派遣人員之間的一種。

所以在設計這些人員的薪資福利時，應先區(qū)別這叁類人員的定位，例如，將「長期派遣」定義為指兩年以上，依任期制前往海外公司服務。「短期派遣」則是指兩年以下，30天(含) 以上，前往海外公司服務。其他的情形則視為「一般國外出差」，以國外出差辦法處理。

之後所訂定的制度，即可適合全部的人員適用，否則在派遣人員較多的情況下，如果每個人都是以個案方式處理，不但人事單位辛苦，相關單位主管也辛苦，久而久之海外人員派遣的薪資一定會出現漏洞。

如果公司在國外已設立據點(公司)，則人力資源單位應協(xié)助其訂定當地適用的薪資福利制度。不論從何處前往當地工作的人員，其薪資、出差津貼等等，都應適用當地同一規(guī)定。這樣當地的管理才能很快地進入軌道。否則差別化的待遇，將使得當地的管理將陷入永無止境的紛擾。至於有所差異的部分主要是一些福利措施與返鄉(xiāng)探親假日，這些都是原派出公司處理，當地公司并無法知道。

3.9.2 派遣薪資與福利

3.9.2.1職等的轉換

職等的轉換，指的是員工在不同公司間派遣時，因各個公司規(guī)模大小有所差異的關系，員工其職等在不同公司之間，也需要做一轉換。這是因為這樣的規(guī)定，才不會使人員的派任變成雜亂無章。

我們常聽到許多臺商所派的員工，在臺灣時為領班或是組長，一到大陸變成經理或是副理?；蚴窃跒檎n長，一到大陸變成協(xié)理、副總經理。這中間到底是對或是不對，有時很難從這樣的表面判斷。這是因為與公司的規(guī)模大小有關。其實，這個道理很簡單，大公司的人員到小公司上班時，即便從事相同的職務，也希望其職等(頭銜)高一點，或是小公司的員工，換工作到大公司時，須從基層做起。這樣的心理或是看法，其實是反應出公司規(guī)模與職務的定位之間的關系而已，而事實確實也是如此。

既然如此，就有必要將關系企業(yè)包括海外的的公司，其彼此職等的對應關系，變成標準，這樣對調動時的薪資調整，就變成很有幫助的規(guī)定。

例如，總公司、關系企業(yè)與海外公司之職位關系定義如下，并將所有關系企業(yè)歸類至一到四級的定義中。

3.9.2.3 升遷

長期派遣人員一到當地公司，其升遷即應按當地公司規(guī)定辦理。這是因為長期派遣人員一旦被調離原任職公司，其原先職等已被凍結。所以常常有些長期派遣人員任期屆滿回公司時，才發(fā)現當初比自己職等還低的人，已晉升到比自己高的情況。而自己因為長期留在國外，變成一直停留在原地踏步。

這種情況主要有兩種原因所造成，一是長期派遣人員在派遣期間沒有晉升，另一種是即便有晉升，但是回原任公司時，因沒有職等對照關系，所以用當時被派出前的職等復職。這兩種原因都是會使長期派遣人員，在回任原公司時，造成許多困擾。

所以解決這類問題的根本原因就是，長期派遣人員，其資格在派遣公司仍應參予該公司的升遷機會。在獲得資格晉升後，應將資料回報原任公司，由原任公司按各關系企業(yè)的職等對照表，給於承認新的資格，并更新其升遷資料。這樣當該原回公司時，即可按最新的資格復職。

3.9.2.4 派遣人員的薪資

派遣人員的薪資規(guī)劃，需要以總支出費用的觀點設計。因為海外派遣人員，雖然薪資應該比較高，但仍然有行情可循。只有從總薪資的觀點設計，才不會出現超出行情的薪資，破壞公司的薪資架構。如果層級較高的派遣人員，每月的派遣薪資覺得不夠多時，一樣可以應用年薪的觀念補足差額，絕不是直接調高每月的薪資，而總薪資應包含在海外公司所領的薪資。才不會變成兩頭領，卻沒人知道該員實際領了多少錢。

所以，針對不同職等(或是職務)訂定海外派遣時的薪資，對海外派遣人員的薪資作業(yè)，才能透明化，也可以減輕這類事情的負擔。例如規(guī)定如下:

如果海外派遣人員大部分的薪資仍然在員任職公司支領，則比原薪資多出的部分，可納入海外派遣津貼。例如，張叁原先每月薪資為36000元，該員被派至海外公司，依規(guī)定在臺灣的總薪資為85000元，那麼該員的應保留其薪資架構，只增加(85000-36000)39000元的海外派遣津貼。如果薪資要分成多地方給付，例如臺灣、香港、大陸各付一些，那只是支付的方式不同而已，其總薪資仍需要受到規(guī)范，這樣對派遣人員的薪資就能完全納入制度的掌控中。

另外，比較爭議的一項是，派出的國別不同時，總薪資是否應該不同。關於這點，這并沒有絕對的定論，但是可能比較多的公司傾向沒有差異，我個人也認同這一點。因為一樣出國在外工作，薪資應該與工作責任、壓力有關，而不是依照國家別區(qū)分。至於因國家不同產生的相關差異，應該以海外派遣人員的福利制度來加以彌補。

至於該員的薪資費用是否另切會計科目，將該費用轉至海外公司的人事費用，這是另一個管理層面的問題，這里不作深入的探討。

3.9.5 眷屬津貼

當公司答應員工攜帶眷屬前往海外公司赴任時，員工對於眷屬的起居生活等相關補助就產生需要了。因為除了極少數主動愿意移民國外的員工之外，其他人員大多數是因為「人在江湖，身不由己」的因素，不得不前往，所以對員工眷屬的照顧，當然是理所當然。

一般對眷屬的津貼有生活津貼、住房津貼、交通津貼、教育津貼，這些津貼的規(guī)劃，應盡量以人道立場來思考，畢竟員工離開自己最親近的人事物，到了一個陌生的國度為企業(yè)打拼，最終的利益也是貢獻給公司，因此海外人員的薪資福利，在可能的范圍內，意即總成本的考量下，給於較優(yōu)渥的待遇。如果大家認為海外派遣人員的待遇真的那麼吸引人，也可藉此鼓勵大家投入此一行列，對公司反而可增加輪調、儲備的人員。

至於因為臺灣干部成本較高的問題，就需要考慮如何當地化及掌握外派出人的績效。為了降低公司外派人員的費用，公司應明確訂出干部當地化的進度表，及如何加強海外公司的績效管理，這兩大主題，有機會再深入探討。

3.10結語

說了這麼久的薪資系統(tǒng)設計，最終總是要變成公司的薪資管理規(guī)定，納入公司的制度之中，才能真的應用。可是我們卻常聽到許多人在批評制度只會造成的僵化，變成有制度比沒有制度還糟糕，甚至因而影響公司的戰(zhàn)斗力，一下子設計制度的人好像是罪魁禍首一樣。然而事實真的是這樣嗎? 制度對組織的運作，正面的作用與意義在哪里?

例如，資訊人員因流動率較高，如果不提高起薪，一定無法找到人才。但是，跟人事單位協(xié)調後，得到的答案是，「根據薪資規(guī)定，沒辦法?！谷绻Y訊單位是弱勢單位，則因為無法得到調高起薪的答案，一定會到處批評，薪資規(guī)定是爛規(guī)定，不知是哪個混蛋訂出這個規(guī)定出來。說不定這樣的抱怨，一下子就獲得很多主管的認同，因為他們都是相同的受害者。

如果資訊單位是強勢單位，其主管直接跑去向總經理要求，答應他的部門新人起薪要高一點，而總經理也答應，那麼人事單位可能開始抱怨，「某某人又在破壞制度了，反正辦法(制度)是給沒辦法的人用的，有辦法的人就不需要辦法了?！?/p>

但是，真的沒有制度時，公司真的陷入完全的人治管理時，又會發(fā)現，大家真的需要一個共同的游戲規(guī)則，以免將來浪費大家的時間。所以，并不是不需要制度，而是訂定制度時，保留的彈性可能太小，另一方面制度本身就隱含著公司的管理精神與文化，這方面并沒有教導給所有的員工，甚至很多主管自己都不清楚。在彈性小，對管理精神與文化又不了解的情況下，執(zhí)行起來一定沖突不小。

以上的個案，人事單位應該確實去了解資訊單位的人為何留不住，如果真的是薪資偏低，人事應該主動提高，新進人員或是現有人員的特殊加給，因為這是可以彈性處理的。而不是用一句話，就把人家頂回去。

常見到訂定制度的人，以為好像將別人的書度規(guī)章書面資料，拿來抄一抄就算完事，這樣的心態(tài)當然無法成為一位出色的幕僚人員。一位出色的幕僚人員，在制定任何一項制度規(guī)章時，除了要與相關主管充分溝通之外，對於該制度與公司管理的精神與文化，如何融入，又兼顧到執(zhí)行的細節(jié)與困難，都要能事先在心中有一定的程度的看法。因為，將來還需要針對該項制度持續(xù)進行教育訓練。如果員工無法理解該項制度的精神與相關細節(jié)，將來怎麼可能認同呢? 內心說不定會納悶，「這些幕僚(臺語”無聊”)人員，真的是沒事找事干，只會跟大家找碴而已。