如何把客戶需求轉(zhuǎn)換成市場，并把這個市場做透做好呢？下面通過一個案例來幫助大家充分理解這個問題。1994年，Levi's公司首次實施定做牛仔褲項目，以幫助那些在傳統(tǒng)的牛仔褲購買過程中深受困擾的女性（她們需要試穿15～20條牛仔褲才能找到一條合適的）。公司發(fā)現(xiàn)，這些女性愿意為一條合適的牛仔褲花費額外的費用，并愿意多等待幾個星期。到1997年，牛仔褲定做業(yè)務(wù)已經(jīng)占到Levi's女式牛仔褲專賣店里銷售額的25%。1998年，Levi's把定做牛仔褲的業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴大。新業(yè)務(wù)建立在定做牛仔褲的基礎(chǔ)之上，同時包括男式牛仔褲。在銷售助理的幫助下，顧客可以選擇牛仔褲的顏色、樣式甚至名稱。這些方面的選擇連同顧客的腰圍、臀圍及褲線的長短，一起輸入與Levi's工廠里的縫紉機相連的網(wǎng)絡(luò)終端。牛仔褲在兩三個星期后到達(dá)銷售中心時，上面附有說明各項特征的條形碼。如果要再做一條同樣尺寸的牛仔褲，只要掃描一下條形碼就可以了。
Levi's的項目為許多顧客增加了選擇的機會。成衣店里有大約130條現(xiàn)成的褲子適合所有的腰圍和褲線要求。有了定做業(yè)務(wù)后，這個數(shù)字一度增加到了430種，之后更進(jìn)一步增加到了750種。所有的零售商都注意到了Levi's的項目，等著看它是否具有長期的可行性。可以設(shè)想將來，商店將不再出賣成衣（從制造商那里訂購的批量生產(chǎn)的衣服），而是作為“著裝咨詢員”展示最新的款式和潮流。那么，Levi's的牛仔褲能夠定制成功，需要的三個前提條件是什么？第一個條件是有剛需。經(jīng)營者需要考慮到底有多少客戶需求，即客戶的剛需有多少，項目有沒有利潤可賺。第二個條件是有市場。經(jīng)營者需要考慮產(chǎn)品有沒有顧客購買。第三個條件是有相匹配的供應(yīng)鏈。我們要訓(xùn)練自己從事情的本源去思考問題，學(xué)會做選擇，而不是盲目地努力。對于定制化項目來說，顧客的差異性必須提升，需求必須充分。最好的讓客戶感到滿意的方式不是擴充客戶的需求，而是要盡快實現(xiàn)交付，越快、越簡單越好。產(chǎn)品的差異性功能越增加，客戶的需求就越復(fù)雜，這需要企業(yè)家對客戶進(jìn)行重新分類，否則不管一家企業(yè)有多少種產(chǎn)品，結(jié)果還是不能落地。這種情況表現(xiàn)為公司的業(yè)務(wù)團隊不懂得和客戶溝通，或者溝通效果并不好：業(yè)務(wù)員不清楚哪些客戶是應(yīng)該繼續(xù)做產(chǎn)品推薦的，哪些是可以做延伸服務(wù)的，哪些只需要維護好關(guān)系就行了……這些現(xiàn)象反映了企業(yè)組織能力的不足。初創(chuàng)企業(yè)一定不是搶占先機最重要，因為在企業(yè)經(jīng)營初期往往市場還沒有形成，或者客戶群體還沒有劃分清楚，而應(yīng)該是腳踏實地，抓住做企業(yè)的本質(zhì)特征，回到價值交付上來。
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