人們一直以為，換位思考即站在他人角度看問題、交流意見與觀點(diǎn)，往往是人際交往中促進(jìn)溝通、消除誤解，甚至是解決人與人之間矛盾的良藥，可以廣泛運(yùn)用于職場、商場以及家庭日常生活之中。
然而，事實(shí)并非如此，換位思考并非改善人際關(guān)系的萬全之策，也并非解決人與人之間矛盾的萬能鑰匙。如果不顧條件，在錯誤的時間，以錯誤的方式，換位思考可能會帶來相反的效果，使用不當(dāng)反而有使矛盾加劇的風(fēng)險。換位思考在以下四個條件下是無法達(dá)成目的的。
條件之一：
不能在兩個存在激烈沖突的對立群體間換位思考
2007年， “和平之種”基金會發(fā)起組織了一個特色夏令營，一批巴勒斯坦年輕人以及來自以色列的年輕人被組織在一起共同生活，組織者希望通過這次夏令營，能夠增進(jìn)兩國青年之間的了解，化解矛盾，促進(jìn)他們的友誼。
大家本以為聽以色列年輕人講述完他們的故事以及表達(dá)出對兩國關(guān)系的看法，能夠使自己產(chǎn)生共鳴，并減輕或消除對對方的敵意，但是，事實(shí)并非如此，不僅無法產(chǎn)生共鳴與消除敵意，甚至產(chǎn)生了相反或有害的作用。
實(shí)際上，印證了在兩個存在激烈沖突的對立群體間，即使是站在對方的角度思考，也無法消除彼此間的矛盾與仇恨，甚至是在傷口上撒鹽，變得更糟。
這是因為：
換位思考在心理學(xué)上有個專業(yè)名詞——觀點(diǎn)采擇（觀點(diǎn)選擇）。
人們的直覺以及大量心理學(xué)研究理論都認(rèn)為，觀點(diǎn)采擇能夠解決很多人際關(guān)系中的矛盾與沖突問題，體會他人的經(jīng)歷與感受，減少對他人的偏見，化解矛盾甚至終止暴力沖突。
這個邏輯在大多數(shù)場合是成立的。
但是，從專業(yè)的心理學(xué)角度來看，一個人在進(jìn)行觀點(diǎn)采擇時，并不一定要對對方抱有任何親密、同情或感情上的認(rèn)同感，它所產(chǎn)生的效果也不一定會給人帶來上述情感的變化，甚至還可能產(chǎn)生相反或有害的作用。在兩個存在激烈沖突的對立群體與個人之間，即使是站在對方的角度思考，也無法消除彼此之間的對立與仇恨。
條件之二：
不能在強(qiáng)勢群體（個人）與弱勢群體（個人）之間換位思考
曾經(jīng)有人觀察過，在工作場所讓一個辛苦工作的上班族與老板進(jìn)行換位思考。
結(jié)果，這個辛苦工作的上班族可能會站在老板的角度思考：如果我當(dāng)了老板，一定給員工漲工資，不讓他們加班加點(diǎn)，一定改善辦公與生活條件等等；
但是，極少有一個人在當(dāng)了老板之后，還會從員工角度去感受與體會：員工為了省點(diǎn)房租，每天坐兩個小時地鐵（公交車）上下班的辛苦；為了趕工期交貨，要求員工在休息時間加班而不顧員工的身體健康與幸福；可發(fā)可不發(fā)的錢，盡量少發(fā)甚至不發(fā)；等等。
2011年，美國伊利諾伊大學(xué)心理學(xué)家邁克爾·克勞斯提出，社會底層人士的幸福感很容易受到他人的影響，也即普通員工的幸福往往掌握在老板與管理者手中。社會底層人士會花很多時間與精力去研究他人的想法，而不是思索如何通過自身努力去改變現(xiàn)狀。
絕大多數(shù)情況下，對于公司底層員工等相對弱勢群體（個人），他們的想法、訴求等等往往無法得到強(qiáng)勢群體（個人）的尊重與采納，更別說去變成現(xiàn)實(shí)，因此，他們經(jīng)常感覺自己不被重視甚至被忽視，沒人愿意聽取他們的意見，關(guān)注他們的訴求，他們也就很難專心聽取別人的意見。
這是因為：
這是因為：弱勢群體（個人）平時極其缺乏話語權(quán)、未受到關(guān)注也未得到尊重。
實(shí)際上，能夠讓弱勢群體（個人）對強(qiáng)勢群體（個人）的態(tài)度產(chǎn)生積極變化的，不是“觀點(diǎn)采擇”，而是與之相對的“觀點(diǎn)給予（觀點(diǎn)提供）”，即表達(dá)自己的觀點(diǎn)并得到強(qiáng)勢一方的注意。
因為弱勢群體（個人）的弱勢不僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)實(shí)力與社會地位等方面，還在于他們的聲音往往被社會所淹沒與忽視，得不到關(guān)注與重視。弱勢群體（個人）具有強(qiáng)烈的表達(dá)自身感受與訴求的欲望。
條件之三：
不能在人們不冷靜之際換位思考
在美國蘭德公司1950年提出的“囚徒困境”博弈論模型中，博弈雙方都明知在雙方采取合作的情形下，兩者的利益均可實(shí)現(xiàn)最大化。但是，博弈的結(jié)果是雙方都采取不合作行動導(dǎo)致雙方利益都最小化。
在現(xiàn)實(shí)生活中，多數(shù)情況下往往發(fā)生一方或雙方都選擇不合作的策略，這除了人與人之間所喪失的基本信任之外，也許還因為談判雙方都進(jìn)行了過度的角色互換思考。
美國西北大學(xué)心理學(xué)家亞當(dāng)·加林斯基曾經(jīng)進(jìn)行了一項研究：他找來一些志愿者模擬一場商業(yè)談判，并要求扮演談判中某一方的志愿者，事先站在對方的立場，想象對方可能采用的策略。
研究發(fā)現(xiàn)：“一旦你開始研究對方可能采取的談判策略，你便更有可能使用不道德的手段對付對方?！比绻勁兄械募追绞孪葘σ曳降牟呗赃M(jìn)行了研究，甲方的道德水準(zhǔn)會直線下降。
此外，商業(yè)談判的激烈競爭會使人感受到巨大壓力，而且精神高度緊張，令談判者過度關(guān)注對方可能會采取的欺詐等不道德行為，這會促使談判雙方都使出一些骯臟的手段。
這是因為：
當(dāng)事人的情緒往往會影響到觀點(diǎn)采擇的效果。
理性告訴人們，在很多情況下，與對方進(jìn)行合作是對雙方都有利的，但是人最大的弱點(diǎn)就是無法時刻保持理性，大多數(shù)人在很多情況下會做出不理性的選擇。也即當(dāng)人們情緒冷靜時，能夠站在對方的角度上進(jìn)行觀點(diǎn)采擇，也更有可能冷靜地體會到對方的處境，有助于加強(qiáng)理解、化解矛盾、促成合作。
當(dāng)人們怒火中燒或情緒失控時，根本不可能站在對方的角度思考問題；即使站在對方的立場思考，也許會把對方想象得更加不堪。
條件之四：
不能在雙方無法專注于彼此共同利益之際換位思考
很多人認(rèn)為商業(yè)談判是一個零和博弈的過程，一方占了便宜，另一方就要吃虧，這也是一種不能專注于雙方彼此共同利益的思維方式。
實(shí)際上，商業(yè)談判更多的是一個正和博弈的過程，是雙方相互妥協(xié)、相互滿足的過程，如果是真的一方贏而另一方輸?shù)牧愫筒┺?，則談判就會破裂，最終雙方的利益與訴求都無法滿足與實(shí)現(xiàn)，也即必然導(dǎo)致雙輸?shù)慕Y(jié)局。因此，從本質(zhì)上看，商業(yè)談判對雙方都有機(jī)會實(shí)現(xiàn)自己的利益。
相對簡單的解決之道：在發(fā)生沖突的雙方中，讓處于相對弱勢的一方首先表達(dá)自己的觀點(diǎn)，即進(jìn)行“觀點(diǎn)給予”。
比如，在雇員與老板等日常關(guān)系中，應(yīng)該給予地位相對較低的一方首先發(fā)表自己觀點(diǎn)的機(jī)會。實(shí)際上，有時員工對老板不滿，可能更多的是由于他們感到自己不被重視、不被尊重?，F(xiàn)實(shí)生活中，不少商家深諳其道，充分應(yīng)用此策略來俘獲眾多消費(fèi)者。
又如，在汽車4S店，汽車銷售員和顧客的利益看起來存在沖突，銷售員希望汽車賣出更高的價格從中獲得更多的利益，客戶則希望花更少的錢買到汽車以實(shí)現(xiàn)節(jié)省開支的目的。
但是，實(shí)際上雙方都有著更大的共同利益——完成交易，否則，雙方的目的都無法達(dá)成。因此，當(dāng)談判雙方都專注于彼此的共同利益，進(jìn)行換位思考而爭取雙贏時，就更有可能達(dá)成一致。
所以，要成為一名有經(jīng)驗的高績效銷售員，當(dāng)遇到、聽到顧客對自己所賣的產(chǎn)品或服務(wù)提出意見時，千萬不要緊張，反而要認(rèn)識到銷售機(jī)會顯現(xiàn)，讓客戶充分發(fā)表自己的意見，認(rèn)同其意見，讓其感到受重視、被尊重，這樣做也許更有利于簽單。
編輯設(shè)計： 會計聯(lián)盟超級群
來源：《企業(yè)管理》雜志
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