對(duì)于 中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，怎樣的薪酬模式，才能真正激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)員工利益和企業(yè)利益趨同?推薦使用KSF薪酬全績(jī)效模式。
KSF薪酬模式——成功的關(guān)鍵因子，價(jià)值管理工具，適用于企業(yè)高管、部門經(jīng)理、技術(shù)員工、銷售員。
KSF薪酬全績(jī)效：通過(guò)管理崗位的價(jià)值分析，提取該崗位的6-8個(gè)核心價(jià)值點(diǎn)（K指標(biāo)），然后通過(guò)歷史數(shù)據(jù)、市場(chǎng)預(yù)判或共識(shí)制定激勵(lì)的平衡點(diǎn)（比平衡點(diǎn)好可以得到獎(jiǎng)勵(lì)，比平衡點(diǎn)差就會(huì)少發(fā)）。
最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益驅(qū)動(dòng)，KSF薪酬全績(jī)效的核心理念“結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說(shuō)話，效果付費(fèi)”。
KSF薪酬全績(jī)效適用于中小微民營(yíng)企業(yè)。
企業(yè)管理層是核心崗位，直接影響著企業(yè)的發(fā)展。
所以做薪酬模式的激勵(lì)性非常重要，為了避免高層占據(jù)高位不做事，我們必須拋棄傳統(tǒng)的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF的主要價(jià)值是什么？
KSF通過(guò)實(shí)現(xiàn)“六個(gè)轉(zhuǎn)化”，為企業(yè)與員工創(chuàng)造價(jià)值：
●1、將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)
●2、將企業(yè)要員工做到轉(zhuǎn)化為員工自己要做到
●3、將籠統(tǒng)的職責(zé)轉(zhuǎn)化為清晰的價(jià)值
●4、將對(duì)立的利益沖突轉(zhuǎn)化為協(xié)作的做大共贏
●5、將管理層或團(tuán)隊(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)化為所有員工的共同責(zé)任
●6、將員工為企業(yè)或他人而做轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做
KSF薪酬績(jī)效模式詳細(xì)操作如下：
1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；
2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；
3、每個(gè)指標(biāo)超過(guò)平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)；
4、每一個(gè)K指標(biāo)：對(duì)于企業(yè)，是利潤(rùn)增長(zhǎng)的渠道；對(duì)于員工，是工資增長(zhǎng)的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤(rùn)也越高；
6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。
傳統(tǒng)的KPI模式強(qiáng)調(diào)高壓目標(biāo)，讓員工拼命做業(yè)績(jī)，但由于目標(biāo)是對(duì)比出來(lái)的，即使在旺季員工很忙很累，目標(biāo)水漲船高，員工獲得的激勵(lì)也不會(huì)太多。
而KSF薪酬績(jī)效模式使用平衡點(diǎn)的目標(biāo)思維，員工在旺季付出的越多，收入就會(huì)越高，淡季付出少收入自然就下降。工資收入由員工自行把握、自我創(chuàng)造。真正體現(xiàn)多勞多得。
員工要的薪酬和激勵(lì)、老板要的績(jī)效和利潤(rùn)，在KSF系統(tǒng)中是一個(gè)融合的整體，形成了利益共同體。在設(shè)計(jì)上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力干、拼命干，工資肯定比過(guò)去高。這就是讓員工為自己干，自己為自己加工資。
最后，有效果比有道理更重要，KSF快速、直接有效！
擴(kuò)展資料：
其他績(jī)效考核方法
1、圖尺度考核法：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行；
2、交替排序法：是一種較為常見(jiàn)的排序考核法，其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法是分別挑選、排列“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。
3、配對(duì)比較法：是一種更為細(xì)致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jī)效水平的方法，他的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強(qiáng)制分布法：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法。
一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來(lái)對(duì)其績(jī)效水平做出考核。
6、行為錨定等級(jí)考核法：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。
7、目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。
在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評(píng)定下屬績(jī)效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績(jī)效考核。在考核時(shí)，通過(guò)同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)定績(jī)效水平的方法。
交叉考核，不僅是績(jī)效評(píng)定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改革提升。找出問(wèn)題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計(jì)劃。
聯(lián)系客服
