多個(gè)系統(tǒng)，多個(gè)實(shí)施
團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)在哪里？
又是雷打不動的每周一次的項(xiàng)目例會，隸屬于不同項(xiàng)目組，對不同項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的成員陸續(xù)來到了16樓那擁擠不堪的會議室，從他們的表情上可以很明顯地覺察到在為周末的到來興奮不已，而作為項(xiàng)目總協(xié)調(diào)人的任總卻沒有絲毫的興奮。項(xiàng)目整體進(jìn)度已經(jīng)嚴(yán)重滯后于預(yù)定計(jì)劃，時(shí)間非常緊迫。每次召開這樣的例會，他都想從各個(gè)項(xiàng)目組獲得最新的項(xiàng)目進(jìn)展信息，了解不同項(xiàng)目組的推進(jìn)進(jìn)度，但每次幾乎都是失望而歸，即使有那么一點(diǎn)收獲，也是在他不耐煩，甚至是對項(xiàng)目組發(fā)火的情形下，才能獲得他所需要的第一手資訊（實(shí)際上他也知道這些所謂的第一手資訊也是經(jīng)過過濾的，至少是打過折扣的）。任總有些迷茫，不知道問題出在哪里？只希望今天的例會能夠帶來點(diǎn)新收貨。
項(xiàng)目例會按照以往的議程開始推進(jìn)，先由A項(xiàng)目組的實(shí)施方項(xiàng)目經(jīng)理介紹A項(xiàng)目的進(jìn)展情況。只見A項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)理肖經(jīng)理將電腦飛速接上投影儀，對照PPT很老練地說道：過去的一周我們重點(diǎn)解決了三個(gè)問題：1.確認(rèn)了與C系統(tǒng)的接口；2.與業(yè)務(wù)部門討論切換過渡期間的處理方案；3.配合B部門開展測試工作；下周我們會繼續(xù)完善我們的過渡期方案，并且配合D項(xiàng)目組開展測試。肖經(jīng)理結(jié)束時(shí)不忘補(bǔ)充一句：我希望各個(gè)項(xiàng)目組齊心協(xié)力做好即將開始的聯(lián)合調(diào)試工作，謝謝大家。任總聽完肖經(jīng)理的匯報(bào)，臉上依然是會議開始時(shí)的表情。對于他來說，這些已經(jīng)聽過多少遍的東西已經(jīng)無法喚起他內(nèi)心深處的共鳴了，在他看來，這就是走形式！
緊接著， B項(xiàng)目的王經(jīng)理也開始介紹他負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)展情況：我們上周與A項(xiàng)目組進(jìn)行了聯(lián)合測試，過程比較順利。剩下一個(gè)問題是屬于中間件的問題，我已與負(fù)責(zé)中間件的同事進(jìn)行了溝通，他們已經(jīng)在著手處理，預(yù)計(jì)本周能夠完成。王經(jīng)理這時(shí)扭頭問A項(xiàng)目組成員：上周你們答應(yīng)的WSDL文件還沒有給我，請問什么時(shí)間可以給？
A項(xiàng)目組的業(yè)務(wù)顧問小孫立刻回答：你沒收到嗎？我上周五就發(fā)給你們了。王經(jīng)理說：不好意思，我沒有收到。你用哪個(gè)郵箱發(fā)給我的的？小孫表示：你告訴我的那個(gè)郵箱啊。王經(jīng)理嘆口氣說：哦，那個(gè)郵箱我都不用。這時(shí)任總的臉色越來越黑了，但作為項(xiàng)目的總協(xié)調(diào)人，必須要了解各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，并協(xié)調(diào)資源加以解決，所以他不得不耐心地聽下去。
然后是C項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，他打開自己的小本本，然后說：本周沒有我們的事情，本來不想來參加例會，但是被B項(xiàng)目組硬拽過來了。我簡要說說下周的工作安排吧。下周我們主要是配合A項(xiàng)目進(jìn)行測試。
然后接著D項(xiàng)目組、E項(xiàng)目組開始輪流報(bào)告，但是顯然，任總想了解的信息依舊很少
當(dāng)所有的項(xiàng)目組都各自闡述完項(xiàng)目進(jìn)展后，任總開始總結(jié)性發(fā)言，但是說了幾句，就直接不客氣地開始批評：今天很不容易，這么多的項(xiàng)目組聚集到一起，剛才我也聽大家講了，總體感覺不錯，大家是一團(tuán)和氣。但問題是：和氣真的生財(cái)嗎？不清楚。至少在目前這個(gè)階段，我不敢說。在此我僅想提醒大家的是，我們各個(gè)項(xiàng)目組的目標(biāo)是什么？在各個(gè)項(xiàng)目開始的時(shí)候，很多人都清楚，我們各個(gè)項(xiàng)目組除了要滿足各自對應(yīng)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求外，還要滿足項(xiàng)目總體推進(jìn)的要求！但是目前的情況是怎么樣的呢？我聽下來，很是困惑！至少從我所管理的A項(xiàng)目組來講，沒有獲得我所想要的東西。A項(xiàng)目組肖經(jīng)理一直在講協(xié)調(diào)配合，可是你的要求是什么？你連要求都沒提出來，讓其他部門怎么配合？你說項(xiàng)目組之間進(jìn)行測試，測試什么？搞了一個(gè)禮拜，WSDL文件都還沒有收到，出了什么問題，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題？接下來過渡期間各個(gè)系統(tǒng)怎么進(jìn)行協(xié)同，避免影響正常的生產(chǎn)作業(yè)，也是我們需要重點(diǎn)考慮的。但是目前，至少是目前，我不知道各個(gè)項(xiàng)目組都考慮了哪些？哪些沒有考慮到？至少我是不清楚的。特別是接下來要保證生產(chǎn)順利生產(chǎn)，我們需要做什么？到底該如何做？是我們的各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該考慮的事情，也是需要我們信息化工作部所要考慮的事情。我希望項(xiàng)目例會不能像流水賬一樣，過過就算了，而是成為解決問題的平臺。我希望下次例會，不要出現(xiàn)這樣的情況！
說完這些，任總轉(zhuǎn)身離開了會議室，留下的是一屋子的寂靜……
點(diǎn)評1：施橋 浙江中煙工業(yè)有限責(zé)任公司 信息中心
這個(gè)案例在企業(yè)進(jìn)行信息化系統(tǒng)部署、業(yè)務(wù)流程變更以及生產(chǎn)工藝流程改進(jìn)中非常典型，因?yàn)樵谶@些情況下，企業(yè)往往都會有多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)存在，一旦出現(xiàn)變更也是多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)變更。
此文僅針對甲方提出目標(biāo)讓實(shí)施方完成目標(biāo)這一情況進(jìn)行分析。多項(xiàng)目的存在需要分開兩種情況來看，如信息化系統(tǒng)部署，有時(shí)因?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)需求要建立不同的系統(tǒng)以支持業(yè)務(wù)更高效地開展。此時(shí)主要看這幾種業(yè)務(wù)需求的關(guān)聯(lián)情況，如果毫無關(guān)聯(lián)，沒有共同目標(biāo)，幾個(gè)項(xiàng)目就可以以項(xiàng)目組合的形式來看，獨(dú)立的開展業(yè)務(wù)，互不干擾，乙方項(xiàng)目經(jīng)理向甲方項(xiàng)目協(xié)調(diào)人直接匯報(bào)。反之，如果業(yè)務(wù)聯(lián)系非常緊密，甲方又制定出同一上線目標(biāo)，這時(shí)該如何看待這幾個(gè)項(xiàng)目組呢？根據(jù)個(gè)人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為可以考慮將它們作為一個(gè)項(xiàng)目群，特別是如果由不同的乙方實(shí)施項(xiàng)目，在項(xiàng)目總體資源確定的情況下，各個(gè)項(xiàng)目組只能合理高效地配置和調(diào)用資源。資源調(diào)配在項(xiàng)目群管理中是一個(gè)比較難解決的問題。它的前提是對項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先級和緊要性排序，在此基礎(chǔ)上對資源包括人力、生產(chǎn)資料、資金等做出合理地分配，否則會提高項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，增加項(xiàng)目成本。如何制定項(xiàng)目群總體計(jì)劃，各項(xiàng)目組計(jì)劃如何圍繞項(xiàng)目群計(jì)劃合理展開，項(xiàng)目群中各項(xiàng)目組如何能進(jìn)行有效溝通，及時(shí)解決存在的共同問題等這些因素將是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。
從本案例來看，這幾個(gè)項(xiàng)目有著共同的目標(biāo)以及整體計(jì)劃，所以我們將這幾個(gè)項(xiàng)目作為一個(gè)項(xiàng)目群來看待，這時(shí)你會發(fā)現(xiàn)案例中缺少了幾個(gè)重要角色，現(xiàn)在有A、B、C、D、E等幾個(gè)項(xiàng)目，乙方項(xiàng)目經(jīng)理各自匯報(bào)了工作情況，甲方項(xiàng)目協(xié)調(diào)人怎么只出現(xiàn)了一個(gè)任總，不清楚是甲方其他項(xiàng)目協(xié)調(diào)人有事沒來還是就是沒有設(shè)置協(xié)調(diào)人？從項(xiàng)目管理的角度來看，這兩種情況都是應(yīng)該盡量避免的。一次例會如果連最清楚項(xiàng)目情況和進(jìn)展的協(xié)調(diào)人都沒來，項(xiàng)目例會如何能起到應(yīng)有的效果？如果根本沒有設(shè)置那就更糟了，甲方以及乙方項(xiàng)目經(jīng)理將像脫韁的野馬一樣按照自己的項(xiàng)目計(jì)劃并和項(xiàng)目群總體計(jì)劃漸行漸遠(yuǎn)，迅速跑偏。
做項(xiàng)目群，就如同騎馬奔馳，甲方項(xiàng)目經(jīng)理為騎手，乙方項(xiàng)目協(xié)調(diào)人為馬，跑道是計(jì)劃，里程碑是終點(diǎn)線，項(xiàng)目群協(xié)調(diào)人是會設(shè)置跑道的裁判，甲方企業(yè)是決定終點(diǎn)線的賽場擁有者，騎手騎著馬在跑道上奔馳，可以時(shí)快時(shí)慢，忽左忽右，但要盡量別讓賽馬跑出跑道并且還要聽裁判的，裁判說你們幾個(gè)跑偏了，就必須回來，賽場擁有者想所有賽馬同時(shí)到達(dá)終點(diǎn)就得同時(shí)到達(dá)，不然都算輸。注意連裁判都要誠惶誠恐地仔細(xì)盯著，并要隨時(shí)提醒騎手注意節(jié)奏，并能預(yù)見性地注意到跑道障礙，制定策略盡量讓賽馬避開障礙，如果避之不開也能有相應(yīng)預(yù)案并能解決之。再說說本案例提到的溝通不暢問題，因?yàn)轳R兒肯定是自顧自拼命朝著終點(diǎn)線跑的，而溝通肯定是需要騎手來進(jìn)行，根據(jù)自身馬兒的情況適時(shí)提出問題進(jìn)行解決。
項(xiàng)目群建設(shè)跟騎馬賽跑是一樣的道理。馬不能離開騎手，騎手也同樣需要一批馬，裁判要管理好騎手，騎手要騎好馬，如果一個(gè)賽場設(shè)置好這幾個(gè)角色，那么這場比賽將會變得受控和令人期待！
此外如何按時(shí)完成項(xiàng)目，不拖延時(shí)間，對合理的資源配置提出了很高的要求。資源調(diào)配在項(xiàng)目群管理中是一個(gè)比較難解決的問題。資源包括人員投入、資金等，在項(xiàng)目開始前需要做項(xiàng)目需求調(diào)查，明確各項(xiàng)目所需的資源，對資源進(jìn)行統(tǒng)一配置。防止因?yàn)橘Y源供應(yīng)不足或者稀缺資源需要臨時(shí)購買而造成項(xiàng)目延誤，以防提高項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)增加項(xiàng)目成本。同時(shí)應(yīng)該盡量避免臨時(shí)提出需求的現(xiàn)象，防止造成后面即將開展的項(xiàng)目無法按時(shí)開展，整個(gè)項(xiàng)目群陷入混亂的局面。
對資源進(jìn)行合理配置的前提是對項(xiàng)目的優(yōu)先級別和重要性進(jìn)行分析，得出幾套不同的計(jì)劃方案并選擇最優(yōu)的一個(gè)。在此基礎(chǔ)上配置資源，避免同一資源在同一時(shí)間被使用，另外要避免稀缺資源采購耽誤時(shí)間。項(xiàng)目群成員明確自己的項(xiàng)目所在位置，前后的項(xiàng)目及項(xiàng)目開始和結(jié)束的時(shí)間。項(xiàng)目的完成情況要讓所有項(xiàng)目成員知曉，通過項(xiàng)目完成情況匯報(bào)會議的方式，方便及時(shí)做出項(xiàng)目進(jìn)展的計(jì)劃，以優(yōu)化項(xiàng)目的銜接。當(dāng)關(guān)鍵項(xiàng)目完成后做出里程碑式的總結(jié)也是必不可少的，因此需要有一個(gè)開放的交流平臺，讓交流無障礙。在這個(gè)案例中缺乏溝通的主動性。作為接受方，當(dāng)沒有按時(shí)收到文件的時(shí)候應(yīng)該去問清楚情況，而不是消極等待。作為發(fā)送方，應(yīng)該確認(rèn)對方是否按時(shí)收到。從另一個(gè)角度講，監(jiān)控機(jī)制的欠缺導(dǎo)致這個(gè)問題無法及時(shí)解決。監(jiān)控機(jī)制用來從宏觀上掌控項(xiàng)目節(jié)奏和項(xiàng)目進(jìn)度，對項(xiàng)目完成質(zhì)量進(jìn)行評估，保證項(xiàng)目按時(shí)按質(zhì)完成
點(diǎn)評2：楊一鳴 AMT咨詢 咨詢顧問
從該案例的項(xiàng)目背景來看，這種現(xiàn)象實(shí)際上是很多民營企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的比較頭痛的問題：在成長性企業(yè)快速發(fā)展的過程中，同時(shí)開展多項(xiàng)目的信息化建設(shè)如何進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理的問題。
首先，企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo)是否明確，這是開展各類信息化建設(shè)的前提。在企業(yè)信息化建設(shè)得過程中，不同的項(xiàng)目實(shí)際上都背負(fù)雙重目標(biāo)的問題。一是信息化項(xiàng)目建設(shè)需要服從公司整體的IT規(guī)劃，服從公司整體的信息化建設(shè)目標(biāo)，這也是企業(yè)開展項(xiàng)目建設(shè)的根本目的；二是信息化項(xiàng)目建設(shè)需要對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，這是因?yàn)樾畔⒒?xiàng)目會作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的個(gè)人業(yè)績，成為未來升遷的重要籌碼。根據(jù)AMT咨詢在項(xiàng)目管理中的觀察，絕大多數(shù)項(xiàng)目組都會出現(xiàn)類似案例中任總所說的，在項(xiàng)目開始時(shí)，各個(gè)項(xiàng)目組都非常清楚整體目標(biāo)，但是越到項(xiàng)目建設(shè)后期，就越是忽略項(xiàng)目整體目標(biāo)，越來越多地出現(xiàn)本位主義，更多地關(guān)注小項(xiàng)目的目標(biāo)。因此，在項(xiàng)目的建設(shè)過程中明確項(xiàng)目建設(shè)在整個(gè)信息化布局中的重要定位及其與其他信息系統(tǒng)的關(guān)系就顯得尤其關(guān)鍵。因此，作為項(xiàng)目總協(xié)調(diào)人，應(yīng)在項(xiàng)目的不同階段，明確項(xiàng)目目標(biāo)的重要性，以及切實(shí)有效地處理項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的實(shí)施關(guān)系至關(guān)重要。
其次，以聯(lián)合調(diào)試為目標(biāo)倒排里程碑節(jié)點(diǎn)是關(guān)鍵。由于案例中的企業(yè)屬于制造型企業(yè)，各個(gè)系統(tǒng)建設(shè)的總體目標(biāo)是保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行。從案例的例會中可以看出，各個(gè)項(xiàng)目中對于聯(lián)合調(diào)試的目標(biāo)不是特別明確，以及對于聯(lián)合調(diào)試工作正式開始之前，大家需要做哪些工作，認(rèn)識不清。我認(rèn)為，可以按照聯(lián)合調(diào)試計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行倒排各項(xiàng)任務(wù)，確定關(guān)鍵的里程碑節(jié)點(diǎn)。各個(gè)項(xiàng)目組依據(jù)里程碑節(jié)點(diǎn)安排各自的任務(wù)。至于具體的里程碑節(jié)點(diǎn)如何確定，可以由各個(gè)項(xiàng)目首先提交自己的聯(lián)調(diào)前的里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，可以要求具體到天。然后進(jìn)行不同系統(tǒng)計(jì)劃的重疊協(xié)調(diào)，確定多個(gè)項(xiàng)目組共同的里程碑節(jié)點(diǎn)。只有明確了統(tǒng)一的里程碑節(jié)點(diǎn)才能保證各個(gè)項(xiàng)目組的步調(diào)一致，協(xié)調(diào)前進(jìn)。在此需要特別強(qiáng)調(diào)指出，在明確整體的里程碑節(jié)點(diǎn)之前，對于各個(gè)項(xiàng)目需要完成的工作需要哪些資源，需要業(yè)務(wù)部門或者其他項(xiàng)目組做哪些配合均要明確。項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)導(dǎo)向，一團(tuán)和氣只能使各類項(xiàng)目問題隱藏在一團(tuán)和氣的“冰山”下面而得不到及時(shí)有效地解決。
最后，做好支持配套工作是保障。從純粹的項(xiàng)目組關(guān)系來講，一團(tuán)和氣沒有什么不好，但是從目標(biāo)導(dǎo)向的角度評價(jià)，可能就不同了。如果一團(tuán)和氣的把問題都講了，也還好，但是我們所碰到的問題，往往是大家一旦一團(tuán)和氣之后，在講問題的時(shí)候，或者提要求的時(shí)候總會給“友人”——其他項(xiàng)目組留“幾分薄面”。這可能是屬于中國式項(xiàng)目管理所特有的問題。很多時(shí)候，我們需要與其他項(xiàng)目組協(xié)調(diào)問題，需要首先請示該項(xiàng)目組甲方接口負(fù)責(zé)經(jīng)理，在取得他的授權(quán)后，其他項(xiàng)目組才能進(jìn)行溝通。至于溝通效果的好壞，看兩個(gè)項(xiàng)目組甲方負(fù)責(zé)人之間的關(guān)系，關(guān)系好，一切好說，關(guān)系不好，溝通的效果還要視其他項(xiàng)目甲方經(jīng)理的心情。
針對案例中出現(xiàn)的問題，在支持配套工作方面，需要明確三點(diǎn)問題：1.明確項(xiàng)目章程，項(xiàng)目章程需要對各個(gè)項(xiàng)目組的協(xié)調(diào)機(jī)制、溝通機(jī)制、問題反饋及處理機(jī)制等進(jìn)行明確；2.確定例會的議程：先說項(xiàng)目進(jìn)展、計(jì)劃，然后提問題及需要協(xié)調(diào)的資源，形成的會議紀(jì)要，要項(xiàng)目參與人員以及各相關(guān)方簽字確認(rèn)；3.充分調(diào)動業(yè)務(wù)部門參與。在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，如何調(diào)動業(yè)務(wù)部門積極參與是各個(gè)項(xiàng)目組比較頭痛的問題，特別是在項(xiàng)目進(jìn)行的關(guān)鍵時(shí)刻，項(xiàng)目管理部門，特別是任總，尤其應(yīng)該做好項(xiàng)目組與業(yè)務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)工作。項(xiàng)目組很多時(shí)候不敢講，一團(tuán)和氣，是因?yàn)橐恍I(yè)務(wù)問題沒有搞清楚，或者說不愿意講業(yè)務(wù)部門的問題。如何引導(dǎo)各個(gè)項(xiàng)目組將自身碰到的業(yè)務(wù)問題進(jìn)行匯總，并組織大會開展正式集中的討論很關(guān)鍵。
總之，項(xiàng)目管理既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。說它是科學(xué)，是因?yàn)樗幸?guī)范的管理流程來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全過程管控。說它是藝術(shù)，是因?yàn)樵陧?xiàng)目推進(jìn)過程中需要我們解決眾多“人”的問題，即包括項(xiàng)目組組建、項(xiàng)目組間協(xié)調(diào)行動等。
本案例中所提到的“一團(tuán)和氣”等問題是包含了很多“面子”因素的中國式項(xiàng)目管理問題，通過不斷地積累，逐步形成多項(xiàng)目管理的有效機(jī)制，是眾多成長型企業(yè)在信息化建設(shè)過程中需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。
