今天這個時代，基本上是一個人才競爭的時代。以惠普來講，我們有18000名員工，去年全年的招聘量將近7000人。有幾個原因，我們有不斷的成長，每年的成長大概是20%。另外是我們不斷補(bǔ)充我們的人才，如果你在IT行業(yè)，大概知道IT行業(yè)一年大概是12%到15%的人才流失率，說15%好了，我們有18000名員工的話，光是一年為了補(bǔ)充這些人才的流失，我需要花出去的成本，還有補(bǔ)充流失的人數(shù)，就是幾千人。
因此，當(dāng)我們談到人才的管理，不僅是一個招聘的工作，我個人認(rèn)為，人員保留的工作很重要，而且相對的人才流失造成的成本各方面都是非常重要的課題，這也是我今天為什么會談到怎么樣找到核心人才和人才保留的話題。關(guān)于企業(yè)的核心人才，我們常常會碰到幾個問題。真正的問題在于我們怎么知道它是核心？
所謂的核心人才，你怎么知道它是核心？另外一個，我們常常說誰誰誰是我們公司的骨干，有的時候我們發(fā)覺公司的骨干，他不知道他是骨干。好比我們都非常愛我們的核心人才，核心人才要知道有人愛他。有的時候在溝通方面，不知道是不是中國人的習(xí)慣，我們比較難說這個人是我的核心，這個人是我的骨干，說得不夠多。假設(shè)這個人他也知道他是核心，他沒有覺得他被重視了，對于一個企業(yè)來講還有一個核心的問題，人才投入和產(chǎn)出的比例是不是恰當(dāng)，任何人才都會有投入和保留的問題。
怎么樣定義這個核心人才？有哪幾種不同的類型？人才保留策略有哪些？有一個比較有效的方式，最后我們說一下怎么樣衡量人才保留，怎么評估人才保留到底有沒有效果。我們剛才談到核心人才，這里有幾位大腕級的人物，第一是德魯克，我們知道“二八”原則，在企業(yè)也是一樣，20%的人才創(chuàng)造80%的價值，這是競爭的看法。真正創(chuàng)造企業(yè)效率的核心，也就是那20%的人才。
第二個看法是比爾蓋茨的看法，“如果把20個人拿走，公司基本上變得一文不值”。還有個人是錢伯斯，他們吸收企業(yè)15%和20%的人才。我可以現(xiàn)身說法的說，他的確說到做到，我以前在他所在的思科企業(yè)服務(wù)過，做了相當(dāng)多年的人力資源工作。同時，也不斷把最不適合公司的人找出來，找到適合他們的職位，這樣來講，他說到做到的。
當(dāng)我們談到企業(yè)核心人才，我們怎么知道他是企業(yè)的核心人才？第一，外部情況的分析。任何一個企業(yè)不可能獨立于環(huán)境之外存在，必須要看到外面競爭的環(huán)境。第二，先搞清楚企業(yè)的戰(zhàn)略到底做什么，我們要看戰(zhàn)略的分析，才能定義將來發(fā)展的方向。第三，要重視的是這個企業(yè)業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵，影響企業(yè)業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵很多，事實上太多了，但是影響重要的幾個關(guān)鍵并不是太多。不管你是以盈利為目的的企業(yè)，或者不以盈利為目的的企業(yè)，要求關(guān)鍵的內(nèi)容不太多。最后，經(jīng)過這三道程序之后，我們才能搞清楚企業(yè)所謂內(nèi)部的核心人才是什么。
有一位在HR業(yè)界非常出名的，又是專家，又是學(xué)者，這個人叫(戴)，他談到一個新的觀念，當(dāng)看到核心人才，當(dāng)看到人力資源核心價值的時候，你要怎么做？要從外部往內(nèi)看。我們最擅長是“內(nèi)看內(nèi)”，跟外面不相干，我們要從內(nèi)向外看。我們理解公司的戰(zhàn)略方向是什么，有非常多業(yè)界的學(xué)者、專家，其實只有一個簡單的問題，這個企業(yè)的存在到底是為什么。
告訴大家一個不是正確的答案，這家企業(yè)的戰(zhàn)略如果就是為了賺錢的話，只有有時偏頗的觀念，賺錢是一個結(jié)果，但不是唯一的結(jié)果，達(dá)到賺錢的目的，公司必須有一個戰(zhàn)略宏觀的架構(gòu)，再加上公司策略上，以及產(chǎn)品服務(wù)，以及支持架構(gòu)，才可能達(dá)到這個觀念。
在我來看，核心人才很簡單，企業(yè)的競爭力，誰能夠掌握這些包括創(chuàng)新的關(guān)鍵技能跟經(jīng)驗，這些人往往在重要崗位上任職，但是并不絕對。人們常常說領(lǐng)導(dǎo)最大的特性是什么，大家知道嗎？就是無知。這個不能以偏概全，是個玩笑話，但是往往在重要崗位上任職的人，并不見得是公司核心的人才。相反來說，核心人才跟重要崗位來說，往往有一個匹配性，也就是說核心人才往往在重要的崗位上任職。他們控制著關(guān)鍵的資源，這個很重要，因為有資源才能做事。因為光有核心的技術(shù)，核心的能力，但是做不了事，就不會有產(chǎn)出，對一個企業(yè)來講，一個企業(yè)有八個博士，三個博士后，但是沒有掌握重要的資源和工作能力，對業(yè)界來講，對企業(yè)來講，完全是沒有任何的價值。
執(zhí)行力，不用說了，只會說，不會做。還有高效率，他們是關(guān)鍵崗位的核心人才，核心人才往往具有創(chuàng)新的思維能力，能夠看到別人看不到的東西，同時有很好落地的能力，能夠把這些東西貫徹下去。如果說簡單歸納一下我剛才所說的幾點，核心人才從幾個緯度來看核心人才的界定方法，第一，人才的價值，這個核心人才上面，不管是質(zhì)量，不管是數(shù)量，不管是財務(wù)，不管是非財務(wù)的投入，達(dá)到的比例要正確。
第二，核心人才往往是企業(yè)界，或者是業(yè)界公認(rèn)的人才，這個人由于掌握的關(guān)鍵技術(shù)，并不是企業(yè)最尖端的技術(shù)，但是很抱歉，但是只能一、兩個人能做。
講一個實際的例子，我們曾經(jīng)有一個情況，有一位女士，她已經(jīng)到了退休的年紀(jì)，55歲，我個人對中國為什么55歲必須退休有意見。這個人55歲退休了，他的老板打死也不能讓她退休，因為這位女士掌握了非常關(guān)鍵的技術(shù)，我們IT平臺上不斷演進(jìn)的過程中，其中有一個階段非常重要的技術(shù)，是服務(wù)器的一個技術(shù)，演進(jìn)到新的技術(shù)平臺，當(dāng)這個平臺在初期的時候，只有她能夠掌握這個技術(shù)，為了留住這個人，我們?nèi)ジ?dāng)?shù)氐恼?，社保單位，勞動局，打了不計其?shù)的交道，就是為了她，只要是客戶還在用這套東西，這個機(jī)器，這套系統(tǒng)，就必須留住這個人。她并不是一個非常高位置的人，只不過她是掌握著核心技術(shù)，在一個核心的工作崗位上的一個人。
還有一個，是他的潛力，增長空間。最后是業(yè)績的表現(xiàn)，對我們來講都很重要，如果業(yè)績做不好的話，也不太會成為核心人物，這是基本的界定。核心人才可以分成幾型，絕大多數(shù)的人才對我們來說是可以替代的，在任何企業(yè)里面80%以上的人才都是可以替代的，替代唯一的區(qū)別是你花的時間多，你的花的時間少就替代不了，但是大部分來講是有共同性的。多元復(fù)合型就比較難，這個人是個多面手，他今天可以做財務(wù)，明天可以做銷售，將來還可能是做一些總經(jīng)理的工作，這種人才在今天的工作的確比較少。我碰過不少人，是非常優(yōu)秀的銷售人才，但是當(dāng)他做銷售經(jīng)理的時候還不錯，但是做到銷售總監(jiān)的時候，就不太好了，當(dāng)做到銷售副總的時候就撐不下去了。
剛剛談到稀缺型，關(guān)鍵技術(shù)，或者關(guān)鍵核心能力的一個人才，這種人比較少。最難看到的是顛覆型，打破常規(guī)的顛覆型。隨便舉個例子，我們知道的這些，不管中外，顛覆型的人才是誰？在座有多少用蘋果手機(jī)的？太多了，喬布斯怎么樣？我記得他過世之后有一個美國上市公司的高管，他說我們很遺憾喬布斯今天離開了我們，但是我們很高興，將來我們只用跟人競爭，不用跟神競爭。這種人就是因為有極度的缺少型，不放在同一個量級上，幸虧少見，否則世界就不公平了。這是核心人才的幾大類型。
大家都知道《三國》這本書，我是看過?！度龂防锩嬗幸恍┯萌?，如果說從劉備來講，他有最強(qiáng)大，最忠誠的核心團(tuán)隊，他當(dāng)年結(jié)拜的三個人從來沒有離開過，他的人才梯隊是非常弱的，死一個，少一個。關(guān)羽、張飛，身邊沒有幾個人，當(dāng)然還有諸葛亮，身體健康真的很重要，他死的時候才五十幾歲。所以他的人才梯隊很薄弱?！度龂尽范伎催^嗎？趙云很厲害，但是從來沒有得到很好的重視，因為他不是核心團(tuán)隊。
人才保留巨大的缺失，為什么核心人才會走？其中一個原因，老板就信任那幾個人，老板那幾個創(chuàng)業(yè)的伙伴，他幾個親信，就信那幾個人。再來，它的繼任人比較薄弱，但是就那么一個兒子，但是當(dāng)我們做企業(yè)的時候，要想清楚，你的接班人遍地都是，不是你家的那幾個。孫權(quán)，是三國中最肯啟用新人的人，他這個人年紀(jì)不輕，但是用的人都很輕，包括周瑜，包括魯肅，非常會用人。這是另外一個繼任計劃，中國有太多的保密，前段好，后段差，唐明皇也是，咱們國家一定有很明確的，幾年就換一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，因為沒有人一輩子都好。
曹操的問題，現(xiàn)在有的人寫曹操好，曹操妙，曹操瓜瓜叫。的確有他的好處，只要是人才就會用。他的壞處和他的好處一樣明顯，缺點是什么？他是比較妒才害賢。中國古時候繼承人是什么？靠運(yùn)氣，誰知道哪個兒子好？他的問題跟他的強(qiáng)項一樣的清楚。我們加入的是為公司，離開是為老板，這些當(dāng)年的老板能不能成所謂的千秋萬世的基業(yè)，完全由用人風(fēng)格反映上來，他怎么用人可以反映出來將來的成就有多大。接下來我想談一下核心人才的保留策略，首先了解核心人才在企業(yè)中處于什么地位，這些人有沒有放對地方。核心人才要放到核心崗位，才能發(fā)揮核心價值。第二，如果他要走的話，他往哪里去。
前面談到的是人才的招聘，現(xiàn)在談人才的保留，要知道他去哪里，他是圖什么去的。另外，對企業(yè)的影響有多大，中國五千年就出了劉關(guān)張，之后就沒有出現(xiàn)過，再鐵的搭檔也會走，你要知道花多少代價留多少人。第三，了解真正的需求是什么，有人說不就是給錢嗎？
我曾經(jīng)聽到一個說法，我們大家都知道，做任何行業(yè)，只要是你肯出錢，別人也肯出錢的話，錢就已經(jīng)不是錢了，錢只是一個工具，一個鈔票，因為你出得起，別人更出得起。最后一個更關(guān)鍵，如何把核心人才的需求跟公司的共性，跟公司的發(fā)展相結(jié)合。這個比較容易說，但是真正做到的企業(yè)是比較少的，就是因為比較難，所以今天為什么更重視核心人才保留的問題。我剛才談到從外到內(nèi)，影響因素非常多，其中不出下面三種，外部的因素，內(nèi)部的因素，個人的因素。外面的因素，人才的供給，人才的流向，人才跨國，跨區(qū)，或者是跨不同的行業(yè)流動。另外是公司內(nèi)部因素，怎么影響內(nèi)部員工的敬業(yè)度，通過不同的工具和手段搞清楚。另外是在個人因素上面，要搞清楚需求，如何區(qū)分它的需求，因為人的需求是非常多種，而且因時因地是不一樣的。
30年來隨著中國國力的強(qiáng)大，所有外資企業(yè)在中國投資更多的金額，不管是世界500強(qiáng)，1000強(qiáng)，如果沒有一個經(jīng)營體的話是不可能的。亞太總部，現(xiàn)在還有全球總部的，大家聽過嗎？全球總部都在中國設(shè)立。不止是外企來的多，民企成為亞洲之強(qiáng)，或者成為世界之強(qiáng)的企業(yè)也越來越多。最后變成什么了？人才的選擇也多了。
還不到十年，你到任何大學(xué)去做一個調(diào)查最佳雇主，或者最受歡迎雇主調(diào)查，很多都是外企。今天再去看看，外企占小部分，最多的是國企，再來是民企，外企已經(jīng)相對于一個比較弱勢的地位。這個弱勢的地位，對于我在外企做事是比較令人擔(dān)憂的，但是我也認(rèn)為它有相對的反映中國在經(jīng)濟(jì)實力上的均衡的發(fā)展，我覺得這是歷史的必然。
以往我們看到比較多的國企，或者民企的從業(yè)人員往外企移動，現(xiàn)在我們看到更多的外企的HR高管往民企移動，包括大家都知道有一個很有名的手機(jī)公司，他的HR就離開了，包括很有名的微軟，他們的HR高管離開之后，都是去了民企，我覺得這是好現(xiàn)象。
企業(yè)規(guī)模環(huán)境，這是非常重要的話題。我覺得HR在這方面花了很多年的時間，其中有一個很重要的做法，就是敬業(yè)度分析。有很多的公司，他們的主要工作就是敬業(yè)度分析，這個很多，這是一個很重要的工具。很多公司除了外面參加所謂的跨業(yè)績的調(diào)查之外，公司自己本身也在做，像我們每年都做員工意見調(diào)查，我想很多公司都在做。如果這樣一個所謂的量化，而且是一個可以保持積極性的管道的溝通，實際上不是那么要緊，因為真正要緊的在于跟員工的溝通。
敬業(yè)度調(diào)查，是溝通管道之一，不是唯一。如果老板肯深入基層，能夠跨過管理的層級，真正去傾聽員工的心聲，其中已經(jīng)達(dá)到了上請下達(dá)的目的。大部分的時候員工的訪談，我在國外，他們有一個咖啡會，這個咖啡會是美國的觀念，后來我們變成喝茶會，或者碰頭會，主要的是把員工心里話給掏出來。這個不太容易，要靠領(lǐng)導(dǎo)自身的品牌才能達(dá)到這個目的。離職員工的調(diào)研結(jié)果應(yīng)用再有是我們做了離職員工的調(diào)研，挑幾個核心員工，普通員工，做一個調(diào)研，搞清楚他們?nèi)サ脑蚴鞘裁?。講到調(diào)研，HR肯定做過這個調(diào)研，其中最受歡迎的三個，想都不用想都知道，第一是薪水，第二是晉升的機(jī)會，第三他會說出國進(jìn)修，結(jié)婚，搬家之類的事情，最后發(fā)現(xiàn)還是到競爭者那里去了。其實最重要的是真正的原因，你自己也發(fā)生過，我也發(fā)生過，只要開始接獵頭電話那一刻起，那就是“高危人群”。我可以很肯定的告訴你，在座的每一個人，包括我在內(nèi)，你只要出去問過兩、三個工作之后，絕對有一個工作比你現(xiàn)在的薪水高，絕對有一個工作給你更好的職位，是不是這個樣子？一定是的。怎么樣讓員工，讓我們自己不要接第一個電話？是80%的程度決定了你能不能保留這個人。
但是，根據(jù)專業(yè)調(diào)研公司的調(diào)查，中國跟印度這兩個國家，盡管有很多不一樣的地方，有一個地方是一樣的，是什么地方？這兩個國家是世界上最喜歡出去之后用市場上愿意給我的價錢，回來跟我自己的薪水做一個比較，來決定我是高興還是不高興的國家。其實我們也不想走，但是有人找我，就出去談一把，無所謂，也沒有說要走。問題出來了，現(xiàn)在是怎么結(jié)婚的？不都是談朋友談出來的嗎？出來談一下也好，在座也有獵頭，我想肯定有，你去跟人家談，總會碰到比現(xiàn)在好的，就去了，所以最關(guān)鍵的是第一個電話不要去。怎么辦呢？電話都掐掉也不是辦法。離職員工的調(diào)研結(jié)果應(yīng)用關(guān)于高敬業(yè)度的員工有一些特色，可以分兩個方面，第一是理性的方面，第二是感性的方面。另外一個緯度是從留任，贊揚(yáng)和投入。留任是什么？這個定義很簡單，英文有句話叫“活死人”，那不是小龍女住的墳?zāi)梗钏廊耸请m然留任了，但是什么也沒做，雖然沒有辭職，但是他已經(jīng)什么都不投入了。
如果從理性方面來看，這個人在這里工作，他的心已經(jīng)不在這里了，每天朝三暮四，只是工作給了他一個安全感，一個成就感。理性的人愿意付出額外的努力，不需要跟他講，他就自動加班加點，這個特別重要，特別是對大公司特別重要，特別是你公司有很多分公司，不是每一個人都在老板眼皮底下更重要，靠的是自動自發(fā)，靠的是自己多投入一點，不需要別人監(jiān)督的方式。
如果說高敬業(yè)度從感性來看，內(nèi)部的意見調(diào)查，一個最關(guān)鍵的問題，我愿不愿意告訴其他的人我在這家公司工作，我愿不愿意替公司做一些免費的招聘工作，我愿不愿意向別人推薦這家公司好，請大家來這家公司工作。這是從心里出發(fā)，我對這家公司的感覺是什么，我覺得這是一個關(guān)鍵性的問題。你們自己回去可以問一下，有多少人自動自發(fā)的說就是喜歡這家公司，不為別的，希望我的親戚朋友們都來這邊工作，這是一個關(guān)鍵的問題。
敬業(yè)度分析分成很多緯度，公司的文化和環(huán)境，公司的管理，工作的內(nèi)容，管理團(tuán)隊的氛圍，對硬的指標(biāo)，包括工作，薪資，職業(yè)發(fā)展，就不用多說了，我覺得有一個很重要的關(guān)鍵，也是公司最難培養(yǎng)的，也是最難掌握多關(guān)鍵，在于團(tuán)隊的氣氛，氛圍很重要。在基本需求滿足的前提之下，這個團(tuán)隊是不是讓我感覺我很喜歡周遭的人，第二，這個團(tuán)隊讓我每天都想多做一點，多付出一點。對于一個職員來講，對于員工來講，就是直屬的老板。但是公司的管理者也非常重要，比如老總，副總，真正公司的老板他怎么做很重要。
舉個例子，有的時候公司做一件事情有很多人會記得你，我舉個例子，我們公司在三年之前購買了一家公司，這家公司是世界上非常大的一個網(wǎng)絡(luò)公司，這家公司內(nèi)部有一個規(guī)定，只要是任何的員工發(fā)生了任何的情況，包括交通意外，包括健康意外，24小時之內(nèi)某一個層級的主管一定要到現(xiàn)場，包括HR，包括各方面的資源部門來講，是有規(guī)定的，必須多久要到現(xiàn)場。那個投入不是金錢的投入，他們不惜任何代價要到現(xiàn)場。
這不是錢的問題，這是我們怎么做給員工看，這是公司的文化，這一點很難做到。但是只要你做到了，員工不會走，他想今天我給公司出力，我將來出了什么事，公司這樣對我，員工就沒有離開的必要。這個很重要，在整體做HR工作中，怎么能夠做到，不是說我們特別表現(xiàn)的這樣，我們購買這家公司，他們對于員工的認(rèn)可，只要是你的業(yè)績好，當(dāng)場就給你一個大金牌掛著，是鍍金的嗎？不是，百分之百的大金牌掛在那里，多有面子啊。員工感受到了，這是最重要的。大家都知道人才流失的問題，包括補(bǔ)人需要的時間，三個月開始招聘，來了人還要適應(yīng)，還有一個比例，就是不適應(yīng)的走了。招聘費用肯定要出的，還有其他的成本，關(guān)于人才流失的成本，實際上這個成本不太好估計，但是大家記得一句話，事實上最重要的一個成本，往往是你無法估計的成本。是不是能夠估算價值的東西才最重要？我認(rèn)為不是。你不相信我的話，我估算一下，我怎么估算你快樂不快樂？快樂的代價是什么？快樂的成本是什么？我用什么科學(xué)辦法能夠估計你快樂不快樂？這個來講是無法估計的，不是所有能估計的東西才重要，至少這個來講常常被忽略。
還有一個成本，今天有一個人走了，我們沒有很快的補(bǔ)起來，對于團(tuán)隊士氣的打擊，對于增加額外的工作量，這個來講有骨牌效應(yīng)。如果說你在一個部門，今天我左邊的人走了，今天我右邊的人也走了，首先產(chǎn)生的是什么？我的飯團(tuán)子不見了。第二，會想大家都走了，是不是這個地方有點兒不對勁呢？就會懷疑自己，懷疑人生，我自己也不比他差呀？還有一個原因，一出去之后，誰誰誰飛黃騰達(dá)，薪水加了八倍，有很多故事，至于出去之后混不好的故事永遠(yuǎn)不會回來。是不是你換了工作就一定好呢？我想也是好壞摻半，就會變成骨牌效應(yīng)，真正的是在于骨牌效應(yīng)是不可阻止的。如果保留，一保留哪些人要搞清楚，第二，花多少錢也要搞清楚。如何保留就是How，該如何做，具體計劃是什么，最后達(dá)到什么效果，這是一個完整的流程。保留誰，花多少代價保留，怎么保留，成果是什么，要有一個整體的觀念。
我們?nèi)ツ昕催^一個業(yè)界的調(diào)查，敬業(yè)度的調(diào)查，中國員工普遍來講，我們最喜歡的部分是工作職責(zé)和同事的合作。大部分同事合作不錯，但是哪些地方需要提高呢？第一，工資太低了，工資沒有人嫌高的。第二是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，老板對我不好，對我認(rèn)可不夠，我的敬業(yè)度跟老板有絕對的關(guān)系。我們也看到本地公司，還有外地企業(yè)他們留人一個主要的因素，可能略有不同。第一，本地公司的福利，對人的關(guān)懷，可能比較齊全一點，對戰(zhàn)略的參與程度和執(zhí)行程度可能會更高一點。外企的公司，我曾經(jīng)聽到過一種說法，我講的是惠普，他說不用打卡。我真的沒有想到會這么說，他就不喜歡打卡，他就喜歡彈性工作。
核心員工，不用再談馬斯洛理論了，因為基本的已經(jīng)有了，手機(jī)已經(jīng)有了，有好幾部，都不是壞了，都是不想用了，不是基本需求的問題。需求是自我的價值，成就感，還有工作、生活的平衡。我覺得越是80后，越重視工作的平衡。今年90后加入工作了，90后跟70后，跟80后，跟60后，絕對不一樣。工作、生活平衡越來越重要。核心人才保留方式，一種是財務(wù)型，一種是非財務(wù)型。財務(wù)型，給公積金，加薪，升遷，有一點很重要，這反映了我們對工作、生活平衡越來越重視的關(guān)鍵，也反映了中國社會保障機(jī)制不健全的情況之下，家庭的計劃，整個家庭的醫(yī)療計劃很重要。如果你現(xiàn)在還沒有，以后你會有，我們會進(jìn)入一個老齡化的社會，上有老，下有小，在醫(yī)療保障系統(tǒng)，退休保障系統(tǒng)不健全的情況下，哪個公司在財務(wù)不健全的情況下，提出保障計劃，將會非常有優(yōu)勢，這是長期未雨綢繆的一個計劃。
我剛才談到彈性工作時間，你可以在家里工作，無所謂，我們曾經(jīng)報道過一個情況，我們公司一位女員工，她的父母親年紀(jì)大了，她想辭職。她父母在青島，我們要支持她，就讓她在青島上班，反正網(wǎng)絡(luò)這么發(fā)達(dá)，要開會來北京就是了，我們保留了她，我們也不用丟失她，這是一個雙贏。
還有是工作內(nèi)容的擴(kuò)充，這一點很重要，離職率最重要的是工作的第三年，為什么？因為你厭煩了目前的工作。這個時候工作的豐富化，可以部分的解決。個性需要是不一樣的，如果你不到30歲的話，結(jié)婚交友比較重要，之后要培訓(xùn)，住房，購車這些東西，如果你30歲到50歲，生涯上更上一層樓按，包括教育，子女教育的問題。45歲以上，可能想少付一點稅，錢掙得差不多了，工作和生活平衡，子女教育的問題開始大了。
我覺得不止是子女教育的問題，比如你有一個小孩，家里阿姨的問題也非常重要。我公司有一個同事，他說阿姨穩(wěn)定我就穩(wěn)定，阿姨不穩(wěn)定，我就回家?guī)Ш⒆尤?，恨不得出去開一個家政公司。特別對女性員工真的是這樣，她就不干了。如果說干到CEO的時候，權(quán)利多一點，要傳承，要把公司交給下一代，這方面的考慮多一點。
談到性價比，有幾點比較好，第一，性價比比較高，還有臨時的執(zhí)行助理。輪崗，工作豐富化靠輪崗，如果說有人要挖角，為了化解挖角的危機(jī)，我曾經(jīng)碰到過，一個副總，很多人挖他，把他調(diào)過菲律賓三個月，沒有人找得到他。所以輪崗是可攻可守的方案，調(diào)到非洲去，電話都不通，找不到他。
另外是跨級溝通，你老板在現(xiàn)場，什么都不敢講，肯定說領(lǐng)導(dǎo)英明，領(lǐng)導(dǎo)萬歲的話，你可以跨級。還有一個是臨時執(zhí)行助理，如果你看到一個人，準(zhǔn)備大大的提拔一把，你可以讓他脫崗，做總經(jīng)理助理，做三個月，開展思路，建立人脈，看看這些大老板怎么處理戰(zhàn)略性的問題，創(chuàng)造學(xué)習(xí)的欲望，這樣才知道自己哪些地方還需要做得更好。長效保留的方案，往往長效為主的獎勵，包括股權(quán)的增值權(quán)，把股權(quán)放給你，你必須留任一段時間之后才可以拿到真的股票。還有一個是限制型的股票，有些公司做得很成功，這家公司是中國最大的IT公司之一，不上市，每個人都拿了一個不上市的股票，根據(jù)他們自己公司的表現(xiàn)，算出股票的價錢，按照那個價錢鼓勵給你，把股息給你，但是你沒有辦法賣，因為他沒有股票。等你走了以后，滿了一定年限之后，會把這個折給你。有沒有哪一種方案就可以走天下？沒有這么好的事，特別是公司給員工的計劃，往往是一給完以后收不回來，要想得長一點，否則一失信的話將來就沒有人相信你了，你要設(shè)計一個方案，可長可久。另外，你的時間要留得夠長，某些每兩年、每三年，換一個班子，這樣就失掉了公司長期持有人的目的。
衡量指標(biāo)很簡單，比如流失的人對不對，有一個笑話，該走的人不走，不該走的人都走了。我們不止是讓員工留在公司工作，而讓他愿意額外的付出，不用公司的督導(dǎo)，他也愿意做額外的付出，留人一定要留心，但是留下的人如果沒有心，對公司來講反而是浪費，比不留他更糟糕。
