內(nèi)容來(lái)源：本文結(jié)合頭頭是道基金董事，自媒體公司Momself的創(chuàng)始人崔璀的管理經(jīng)驗(yàn)，從高效管理的思維角度為管理者提供解決問(wèn)題的新思路，破除管理困局。
封面設(shè)計(jì) & 責(zé)編 | 燦
第 4167篇深度好文 : 6982字 | 6 分鐘閱讀
讀書(shū)筆記·組織管理
本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★口感：草莓蛋糕
筆記君邀您閱讀前，先思考：
什么是高效能的管理思維？
如何把劣勢(shì)化為優(yōu)勢(shì)？
怎么輕松管人用人？
美國(guó)《財(cái)富》調(diào)查報(bào)告中指出，在每年被提拔的主管當(dāng)中，當(dāng)年就會(huì)有23%的人被淘汰。
在這些人中，有80%的人每天都在處理壞消息，51%的人過(guò)于勞累忙碌，48%的人人際關(guān)系差，處理團(tuán)隊(duì)關(guān)系的能力不夠。
事實(shí)上，無(wú)論是職場(chǎng)管理者，還是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中摸爬滾打的創(chuàng)業(yè)者，許多人都陷入忙碌的危機(jī)中，感到壓力重重，被生活推著走。
每天忙得像個(gè)陀螺，卻發(fā)現(xiàn)一天下來(lái)沒(méi)干成幾件事。
團(tuán)隊(duì)中總有那么一個(gè)人在拖慢整體工作效率。
凡事以身作則，員工卻遇事推諉、敷衍了事。
你把這一切歸咎于忙、同事不靠譜?？赡闵磉吙傆幸恍┤吮饶愀?，卻能同時(shí)達(dá)成更多的目標(biāo)。
事業(yè)成功，家庭幸福的同時(shí)，還能做自己想做的事情，而且一直精力充沛，激情不減。
領(lǐng)導(dǎo)力先驅(qū)彼得·德魯克說(shuō)：除非你先做好自我管理，否則你無(wú)法管理其他人。
如何才能做到高效管理？
崔璀的故事也許能給到你啟發(fā)。
她是頭頭是道基金董事，自媒體公司Momself的創(chuàng)始人。媒體給崔璀的標(biāo)簽是：財(cái)經(jīng)大咖吳曉波最器重的搭檔、國(guó)內(nèi)最年輕的CEO之一、上市公司COO。
她曾說(shuō)：“管理的本質(zhì)是一套思維方式，它的終極之善，是改變生活，他人的生活和自己的生活。”
崔璀是著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波的關(guān)門弟子，她在國(guó)內(nèi)一線財(cái)經(jīng)出版公司藍(lán)獅子工作近十年。
成為頭頭是道基金（掌握10億元投資資金）的董事，主導(dǎo)投資了十點(diǎn)讀書(shū)、靈魂有香氣的女子、小小包麻麻、意外藝術(shù)、人人視頻等項(xiàng)目，協(xié)同運(yùn)作超5000萬(wàn)用戶的自媒體矩陣。
從實(shí)習(xí)生做起，一直做到主編、COO，再到CEO只用了6年。
2016年，創(chuàng)辦了國(guó)內(nèi)第一家為媽媽群體自我成長(zhǎng)提供解決方案的自媒體公司Momself。
從一名職場(chǎng)小白到CEO、投資人、創(chuàng)業(yè)者。
管理，成就了她。
一、成就人生的劣勢(shì)管理思維
崔璀在剛參加工作時(shí)，跟著老板出入飯局，整餐飯都處于局促不安中，不知什么時(shí)候該插進(jìn)一句話，不知怎么敬酒，在飯桌中就像個(gè)透明人，她覺(jué)得自己特別不會(huì)應(yīng)付飯局。
有一次老板要她獨(dú)自去談項(xiàng)目合作。她整個(gè)人都慌了，馬上說(shuō)不行的。老板甩了一句：“連寒暄都不會(huì)，你真的不適合談合作呀？”
聽(tīng)了老板的話，崔璀特別喪氣。一方面是非常重要的，想拿下的項(xiàng)目，另一方面自己又真的不擅長(zhǎng)場(chǎng)面話和商務(wù)招待。
很多人都說(shuō)，內(nèi)向的人不適合做銷售，可崔璀沒(méi)有被這種說(shuō)法局限住。她馬上轉(zhuǎn)化了思維：“劣勢(shì)管理”。
既然自己的目的是與合作方簽下合同，自己不擅長(zhǎng)在飯桌上談合作，那就直接到對(duì)方公司拜訪，沒(méi)想到竟然很順利的簽下了合同。
漸漸地，崔璀發(fā)展出了一套獨(dú)特的談判風(fēng)格，不繞圈子，不談飯局，直接到公司拜訪，單刀直入。
這對(duì)大部分客戶來(lái)說(shuō)竟然更舒服了，因?yàn)榇蠹叶己苊?，每天都超?fù)荷工作，多出點(diǎn)時(shí)間，都希望陪家人吃頓飯。出席飯局對(duì)都市人來(lái)說(shuō)，有時(shí)候反而是一種負(fù)擔(dān)。
因?yàn)闆](méi)有寒暄時(shí)間，只能快速切入主題，每次都會(huì)花更多時(shí)間，準(zhǔn)備方案，這樣一來(lái)，她的方式反而更高效。
一步步走來(lái)，崔璀從一個(gè)內(nèi)向的小女孩成為年輕的CEO，到處談合作，做管理。她不是消滅了劣勢(shì)，而是把劣勢(shì)化為優(yōu)勢(shì)了。
崔璀坦言，直到今天，還是會(huì)在酒桌上臉紅，大腦空白，常常為了要不要參加一個(gè)商務(wù)聚會(huì)發(fā)愁，仍然插不上話，說(shuō)不出敬酒詞?？蓛?nèi)向并沒(méi)阻礙她在職業(yè)的道路上開(kāi)疆辟土。
崔璀意識(shí)到，內(nèi)向不是劣勢(shì)，只是跟別人不一樣的地方。她把這種思維模式稱為“劣勢(shì)管理”。
很多時(shí)候，每個(gè)人都有一些根深蒂固的困難，別人有的條件我沒(méi)有，這就是劣勢(shì)。
可劣勢(shì)只是不一樣，不是妨礙我們達(dá)成目標(biāo)的阻力，換一種思維，它會(huì)成為你的獨(dú)特性，你的優(yōu)勢(shì)。
如何養(yǎng)成“劣勢(shì)管理”的思維方式呢？
第一步，找到你認(rèn)為的劣勢(shì)。
找到劣勢(shì)有兩個(gè)前提：
一是確認(rèn)目標(biāo)，你需要有完成目標(biāo)的堅(jiān)定決心。
二是羅列完成目標(biāo)的前提條件，越具體越好。
找出你不符合的條件，那個(gè)就是你的劣勢(shì)。
第二步，把劣勢(shì)變?yōu)楠?dú)特性。
這需要從改變語(yǔ)言開(kāi)始，盡量去掉否定表達(dá)，少用形容詞，換成中性的動(dòng)詞和名詞。第一句話一定是：“我和……不一樣”。
比如你要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成今年的績(jī)效。你認(rèn)為自己的劣勢(shì)是：專業(yè)部分太難了，我做不到。變成：我和一線的同事不一樣，對(duì)具體業(yè)務(wù)所知較少。
第三步，利用你的獨(dú)特性，達(dá)成目標(biāo)。
很多人會(huì)卡在這里，怎么利用獨(dú)特性呢？
有兩個(gè)辦法：
第一，你直接問(wèn)自己，有沒(méi)有從獨(dú)特性中獲得過(guò)好處，或者感覺(jué)到這個(gè)獨(dú)特性其實(shí)還不賴？
第二，朋友、領(lǐng)導(dǎo)換位法。想象一下，有那個(gè)獨(dú)特性的人不是你，而是你最好的朋友或最尊敬的領(lǐng)導(dǎo)，他會(huì)怎么辦？
比如，你的老板對(duì)具體的一線業(yè)務(wù)也不熟悉，為什么他能帶領(lǐng)好團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)呢？
你是不是會(huì)想到老板并不會(huì)干涉員工的具體業(yè)務(wù)，而是把精力用在管理、組織、激勵(lì)和用人上，反而和大家形成了非常好的協(xié)作，從而使團(tuán)隊(duì)更高效的達(dá)成目標(biāo)。
二、“替罪羊”思維，解決團(tuán)隊(duì)管理中的問(wèn)題
在心理學(xué)的分支團(tuán)體動(dòng)力學(xué)里，有個(gè)術(shù)語(yǔ)叫“替罪羊”，就是在團(tuán)隊(duì)里長(zhǎng)期做錯(cuò)誤行為的“那個(gè)人”，他承載了團(tuán)隊(duì)成員的某種共同需求，也承擔(dān)了團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)備和厭惡。
換言之，就是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里承擔(dān)了“不好”的角色的人，而這個(gè)“不好”，雖然看上去大家都不想要，卻是所有人共同維持，允許的。
“替罪羊”的理論告訴我們，如果團(tuán)隊(duì)里總有那么一個(gè)人一直表現(xiàn)有問(wèn)題，給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)巨大困擾，那肯定是整個(gè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了問(wèn)題。
因?yàn)?，團(tuán)隊(duì)若決不允許某種行為發(fā)生，是一定會(huì)有辦法制止的。
所以“不好”的行為一直存在，就說(shuō)明這種行為至少符合團(tuán)隊(duì)中一部分人的潛在需要，表達(dá)了他們某些情緒和感受，給了他們潛在的好處。
1.用“替罪羊”的視角看待問(wèn)題
舉個(gè)例子，崔璀曾經(jīng)帶過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有一年，事業(yè)部的業(yè)績(jī)一直不好。
每次開(kāi)高管會(huì)，部門的負(fù)責(zé)人認(rèn)為這是其中一個(gè)員工的問(wèn)題，覺(jué)得他節(jié)奏感不好，談判時(shí)常出現(xiàn)問(wèn)題，經(jīng)常拖拉，兩本重要的書(shū)稿就是這樣被他跟丟了。
大家也一致認(rèn)為是那個(gè)員工不靠譜，可又覺(jué)得哪里不對(duì)。
直到公司里新來(lái)了一個(gè)負(fù)責(zé)人，她聽(tīng)完高管會(huì)后，非常詫異，直言不諱地問(wèn)：“為什么你們會(huì)允許這樣的員工跟丟兩本書(shū)籍？”
這一問(wèn)給了大家一記重磅，問(wèn)題的根源在于錯(cuò)誤的行為是團(tuán)隊(duì)“允許”的。
用“替罪羊”的理論進(jìn)行分析，問(wèn)題就很清晰了。
負(fù)責(zé)人：想完成工作，但又不想讓員工壓力太大，顯得自己不近人情。
其他部門高管：想完成工作，又覺(jué)得開(kāi)口去挑戰(zhàn)別的事業(yè)部負(fù)責(zé)人，萬(wàn)一部門間配合受到影響怎么辦？又或者老板把他們部門的完不成的工作壓到自己身上。
老板：必然想完成任務(wù)，可當(dāng)時(shí)，有好幾個(gè)競(jìng)品公司都在挖人，心里有壓力，擔(dān)心逼得太緊，人才流失。
2. 團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題由團(tuán)隊(duì)解決
我們知道了“那個(gè)人”的問(wèn)題，事實(shí)上是存在于整個(gè)團(tuán)隊(duì)身上，那到底該怎么辦？
在上面的案例中，如果把“那個(gè)人”稱為“背鍋俠”，那么下一步要做的就是“砸鍋行動(dòng)”。崔璀把這套方法分為四步：
第一步，找到甩鍋的證據(jù)。表面上大家都在責(zé)怪那個(gè)人弄丟書(shū)稿，但是沒(méi)有實(shí)質(zhì)懲罰這些行為，行動(dòng)上大家配合了他的拖延。
第二步，認(rèn)領(lǐng)自己的那口鍋。找到大家配合“背鍋俠”的證據(jù)后，召集團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)，找出大家沒(méi)有阻止錯(cuò)誤行為的原因，發(fā)現(xiàn)這些錯(cuò)誤行為給自己帶來(lái)的潛在好處。
會(huì)上大家把公司的拖延、業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)問(wèn)題都拿出來(lái)討論一遍，那位主管向全員反思了自己在管理上的輕拿輕放，團(tuán)隊(duì)成員各自看清了自己身上的矛盾和需求。
第三步，砸鍋行動(dòng)。每個(gè)人正視自己的潛在需求，破除矛盾，促使團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。當(dāng)時(shí)崔璀所在的團(tuán)隊(duì)討論后，大家選擇了按原計(jì)劃發(fā)展，所有成員都統(tǒng)一了思想認(rèn)識(shí)。
第四步，輕裝上陣。在動(dòng)員大會(huì)中，主管表達(dá)了未來(lái)勢(shì)必達(dá)成目標(biāo)的決心，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都不再矛盾糾結(jié)，有了明確的方向感，團(tuán)隊(duì)的工作氛圍明顯改變。
“不謀全局者不能謀一域,不謀萬(wàn)世者不能謀一時(shí)”，說(shuō)的是一種大局觀，“替罪羊”視角正是“大局觀”的視角。
目無(wú)全局的將軍，即使?fàn)幍靡怀且坏?，最終難免全軍覆沒(méi)；目無(wú)全局的棋手，縱然圍得一子一目，最終難免滿盤皆輸。
擁有替罪羊視角的人，不會(huì)一葉障目，他們能從更高維度去考慮問(wèn)題，解決問(wèn)題，這也是現(xiàn)代社會(huì)中最需要的素質(zhì)。
三、建立關(guān)系溝通思維，輕松管人用人
阿德勒認(rèn)為，我們每個(gè)人都生存在自己定義的世界里，但同時(shí)也處在眾多的關(guān)系中，我們所遭遇的一切煩惱，幾乎都和人際關(guān)系有關(guān)，因此要把一個(gè)人的行為放到關(guān)系里面去理解和應(yīng)對(duì)。
在職場(chǎng)中，人與人之間的關(guān)系不同程度的影響著工作的開(kāi)展。這里說(shuō)的關(guān)系包括權(quán)力的主動(dòng)被動(dòng)、距離的遠(yuǎn)近親疏、位置的高低。
比如，在用人管理中，出現(xiàn)手下工作懈怠，主管無(wú)論是鼓勵(lì)還是懲罰都沒(méi)有改變現(xiàn)狀，該怎么辦？
從關(guān)系溝通理論思維出發(fā)，你需要在關(guān)系層面做出回應(yīng)，通過(guò)確認(rèn)或者直接改變關(guān)系來(lái)解決問(wèn)題。
舉個(gè)例子：崔璀曾經(jīng)在一家新成立的公司擔(dān)任CEO，一次，課程研發(fā)部的主管向她大吐苦水。
他說(shuō)現(xiàn)在的年輕人真是太不靠譜了，明明再三強(qiáng)調(diào)交待下去，馬上要上線的新課非常重要，一定要發(fā)揮出120%的水平。
結(jié)果手下特別敷衍，課程不但延期上交，而且質(zhì)量太差，害得他只能自己熬夜動(dòng)手寫。
讓他更懵的是，那個(gè)下屬還特委屈地說(shuō)對(duì)不起，辜負(fù)了期望。
我們可以看到，在主管和下屬這段關(guān)系中，主管的權(quán)力處于被動(dòng)狀態(tài)，下屬掌握了主動(dòng)權(quán)。主管求著下屬一定要做好這個(gè)課程，而下屬做不做好自己說(shuō)了算。
對(duì)于新上線的課程，主管非常重視，認(rèn)為這關(guān)系到他以后職業(yè)的晉升，想要做到最好。
但對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)，他會(huì)認(rèn)為這是一份吃力不討好的工作，做好了，可能接下來(lái)會(huì)有更多工作壓到自己身上，并不想全力以赴。
主管要用人，必須直接改變關(guān)系，奪回權(quán)力的主動(dòng)權(quán)。
怎么做呢？崔璀給這位主管支了一招，叫做“選駙馬”。
1.把要交付的工作任務(wù)看成是公主。必須要好好挑選交付的人選，而不是求著下屬把工作認(rèn)領(lǐng)回去。
2.激發(fā)下屬主動(dòng)爭(zhēng)取工作機(jī)會(huì)的欲望。告訴大家，這項(xiàng)工作任務(wù)對(duì)我很重要，對(duì)你同樣重要，完成得好，你將是那個(gè)公司里不可替代的人，是你職業(yè)發(fā)展中的催化器。
3.一點(diǎn)點(diǎn)地交付工作任務(wù)。你需要充分證明你有能力完成這項(xiàng)工作任務(wù)，我才可能放心完全交付給你。
彼得·德魯克說(shuō):“管理就本質(zhì)而言，不是科學(xué)，而是藝術(shù)，是對(duì)人的洞察，和對(duì)事物的理解能力?！?/strong>
在崔璀的支招下，這個(gè)主管再也沒(méi)抱怨過(guò)人難帶，完成的上線課程都是做得又快又好。
正如崔璀所說(shuō)，關(guān)系溝通，不是某一種技巧，而是一種心法。它能幫助我們，認(rèn)清更本質(zhì)的東西。
當(dāng)工作處于被動(dòng)時(shí)，管理者應(yīng)該意識(shí)到，一定是我們的關(guān)系溝通出現(xiàn)了問(wèn)題，需要你及時(shí)調(diào)整對(duì)方對(duì)工作的認(rèn)識(shí)，直接扭轉(zhuǎn)權(quán)力中的上下級(jí)關(guān)系。
四、從管理者到創(chuàng)業(yè)者，
邊界管理幫她完成了角色的轉(zhuǎn)變
管理里有一句話，叫做，管人要嚴(yán)，對(duì)人要好。
管人和對(duì)人，這里明確劃分了用人管理中不同場(chǎng)合的邊界。
許多企業(yè)管理者因?yàn)檫吔缁靵y，陷入進(jìn)退兩難的糾結(jié)和痛苦中。
他們一方面想被大家喜歡，不愿意對(duì)員工太過(guò)嚴(yán)厲，可是松散的管理，使業(yè)績(jī)目標(biāo)無(wú)法達(dá)成。
另一面，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，成為沒(méi)有人情味的老板，又難以接受自己不再被喜歡。
崔璀在創(chuàng)業(yè)初期，也曾經(jīng)陷入同樣的兩難處境中。
以前，崔璀身為公司的管理者，上有老板，下有團(tuán)隊(duì)。在大家的眼里，她一直是一個(gè)善于處理人際關(guān)系，受人喜歡的人。
在創(chuàng)立了Momself后，她想像從前一樣跟大家打成一片，不愿成為“被同事討厭的”老板。
可在工作中，當(dāng)一個(gè)流程反復(fù)推進(jìn)不下去時(shí)，一方面，公司的生存壓力讓她失去耐心、經(jīng)常發(fā)火。
另一方面，又怕被討厭，放棄對(duì)拖延、表現(xiàn)不好的員工追責(zé)。這種搖擺不定的心態(tài)，使團(tuán)隊(duì)管理效率一度低下，公司從上到下，都沒(méi)有辦法“嚴(yán)格”推進(jìn)一些東西。
直到有一個(gè)季度過(guò)去，她發(fā)覺(jué)整個(gè)公司的業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到預(yù)計(jì)的增長(zhǎng)，一個(gè)同事嚴(yán)肅地表達(dá)了不滿。
他自己嚴(yán)格遵守時(shí)間點(diǎn)，不敷衍，不拖延，但是卻有一些同事，遲來(lái)早走。他問(wèn)崔璀，這樣的環(huán)境，怎么讓他們覺(jué)得公平，怎么保證大家工作的積極性？
崔璀才意識(shí)到，這是邊界混亂的結(jié)果。
作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)的老板，在面對(duì)工作任務(wù)時(shí)，達(dá)成高效工作是我們唯一的邊界。
在邊界管理方法論中，有三個(gè)要素,我們稱為ART原則。
用ART原則對(duì)企業(yè)管理者的邊界管理進(jìn)行分析。
A-Authority權(quán)威：現(xiàn)在這個(gè)場(chǎng)合里，誰(shuí)為這里發(fā)生的事承擔(dān)責(zé)任。
老板為公司發(fā)生的事承擔(dān)責(zé)任，老板是權(quán)威。
R-Role角色：在這個(gè)場(chǎng)合里，每個(gè)人的角色是什么。
老板的角色是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)跑下去的第一負(fù)責(zé)人。
T-Task任務(wù)：大家共同維護(hù)這個(gè)邊界，是因?yàn)槊總€(gè)人都需要在這個(gè)時(shí)間和空間里完成自己的任務(wù)。
老板的首要任務(wù)，是推動(dòng)工作向前，保證績(jī)效，作為老板必須維護(hù)好邊界，為此負(fù)責(zé)。
曾經(jīng)有一個(gè)媒體采訪崔璀，聊女性創(chuàng)業(yè)。采訪姑娘對(duì)崔璀說(shuō)：“真羨慕你，找到自己想做的事，那是一個(gè)怎么樣的過(guò)程呢？”
崔璀回答道：“這是一個(gè)感覺(jué)到自己變得“討厭”的過(guò)程?！?/p>
事實(shí)上，作為管理者，你需要有被討厭的勇氣。
邊界管理告訴我們，被喜歡不是生活中最重要的部分。
重要的是，我們每個(gè)人都要始終都劃清了邊界這根線，明確自己身處的位置，清楚自己在哪些時(shí)刻在哪些場(chǎng)合，自己要做什么事情。
找到自己的地盤并維護(hù)它，擁有決斷力，不再糾結(jié)、有自信，高效達(dá)成目標(biāo)。這不只是一種方法論，更是一種生活的勇氣。
五、人人可以復(fù)制的管理術(shù)
北大心理學(xué)博士李松蔚說(shuō)，崔璀的方法是可以復(fù)制和效仿的?？床灰?jiàn)的厲害，才是真正可以學(xué)習(xí)的厲害。
她總是處在最具挑戰(zhàn)性行業(yè)前沿，在極度高壓和高強(qiáng)度的環(huán)境中工作，神采奕奕的平衡著家庭和事業(yè)。
一年多時(shí)間要天南海北到處飛，投資了27個(gè)項(xiàng)目，還跟團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)作了近200期付費(fèi)內(nèi)容，寫了上百篇文章，近30萬(wàn)字。
每天早上7點(diǎn)起床，給孩子做好早餐，堅(jiān)持瑜伽，一星期讀一本書(shū)，重視和孩子的高質(zhì)量陪伴，每年陪家人旅游兩次。
在她身上，絲毫感受不到“壓力”和“焦慮”，舉手投足間透著淡定從容。
崔璀說(shuō)：“我有一套方法，讓我總能成為自己想要的模樣。我們可以通過(guò)管理，安排好自己的人生。”
帶著這份信仰，崔璀把自己和其他企業(yè)家的的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合了心理學(xué)和管理學(xué)的理論，聯(lián)合北大、清華、浙大專家組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，共同研發(fā)，精心打造了《人人都需要的管理術(shù)》，視頻課程推出以來(lái)，在線銷售超過(guò)20萬(wàn)份。
她帶領(lǐng)著眾多用戶轉(zhuǎn)換了看問(wèn)題的視角，激活了身邊的資源，解決了職場(chǎng)和生活中的無(wú)數(shù)難題。讓大家少走彎路，大大減少了試錯(cuò)成本，提升職業(yè)效率。
因此，我們把這門課推薦給同樣需要精進(jìn)自我管理的你。
為了把這套課程帶給用戶更好的體驗(yàn)，更具操作性，成為行之有效的行動(dòng)指南。
在這套課程里，一共10個(gè)管理篇章，10天改變計(jì)劃。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過(guò)學(xué)習(xí)管理，你的時(shí)間，你的精力，你的金錢，你說(shuō)的每一句話，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的劣勢(shì)和缺點(diǎn)，每樣?xùn)|西都會(huì)成為你的助力，你的力量。
面對(duì)職場(chǎng)焦慮、生活無(wú)奈。崔璀告訴所有正在為人生拼搏的年輕人：“如果我可以，那么你也可以，通過(guò)這10個(gè)實(shí)用的人生管理術(shù)，實(shí)現(xiàn)自己想要的人生?！?/strong>
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