不久前，蘋果公司APP商店應(yīng)用程序排名中出現(xiàn)了幾個新面孔：“麥庫記事”、“省電精靈”、“通通電話”，這些移動應(yīng)用程序一度占據(jù)了APP商店效率類應(yīng)用的冠軍位置，獲得了幾百萬的用戶數(shù)量。
事實上，這些應(yīng)用軟件是盛大創(chuàng)新院孵化出的第一批“畢業(yè)生”。
眼下，盛大創(chuàng)新院內(nèi)部正在進行的項目總數(shù)超過40個，包括個人知識管理平臺“麥庫”、基于地理位置的社交服務(wù)“奇遇”、通訊錄管理軟件“TT通訊錄”、個人數(shù)據(jù)存儲和同步服務(wù)“盛大網(wǎng)盤”等，幾乎涉足了互聯(lián)網(wǎng)的所有產(chǎn)品線。。成立于2008年的盛大創(chuàng)新院，試圖孵化出互動娛樂行業(yè)新型的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式，被陳天橋稱之為公司未來十年的技術(shù)引擎。而盛大內(nèi)部人士對創(chuàng)新院的評價則是“唯一一個不考慮盈利的部門”。
不僅是諸如盛大這樣的新型互聯(lián)網(wǎng)公司，對創(chuàng)新力同樣渴望的還有上百年歷史的跨國制造巨頭——3M。在3M公司，這是一個時常上演的故事：一位員工冒出一個想法，經(jīng)過一連串的意外之后，這個想法變成了現(xiàn)實。
目前，3M有6萬多種工業(yè)和消費產(chǎn)品在全球銷售，在此基礎(chǔ)上，公司每年會開發(fā)出近500種新產(chǎn)品，相當(dāng)于每兩天開發(fā)3款新產(chǎn)品。盡管多數(shù)中國人并不會意識到，3M的產(chǎn)品和自己息息相關(guān)——從最熟悉的報事貼，到牙科醫(yī)生使用的矯正器；從廚房的百潔布，到電力運輸電纜，再到汽車上的各種吸音棉和隔熱膜?！肮驹O(shè)置了新產(chǎn)品活力指數(shù)，專門衡量創(chuàng)新的效率，”3M中國大陸及香港工業(yè)及運輸產(chǎn)品事業(yè)部資深副總裁徐繼偉稱。具體到指標上，3M中國平均每年有40%的銷售收入來自前5年內(nèi)研發(fā)的新產(chǎn)品，其中20%來自本土創(chuàng)新，20%來自海外創(chuàng)新。
顯然，對3M和盛大這樣頗具規(guī)模的企業(yè)而言，沒有創(chuàng)新，將很難超越基準的增長率——這也是為什么幾乎所有的知名公司都將創(chuàng)新寫入它的企業(yè)文化中。但對大公司來說，真正的創(chuàng)新并不容易實現(xiàn)。龐大的機構(gòu)意味著等級化和集權(quán)化，在公司內(nèi)部，懲罰失敗比獎勵成功更多，原創(chuàng)精神遭到扼殺成了理所當(dāng)然之事。
這也是大多數(shù)公司的創(chuàng)新之“熵”--無組織的系統(tǒng)當(dāng)中，會造成內(nèi)部一定程度的混亂。
在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)新很難被衡量，它的風(fēng)險極高，更像是天才的靈光乍現(xiàn)。就連德魯克也將創(chuàng)新表現(xiàn)的評價框定為一系列問題，并承認這最終只能“評估，而無法度量”。
即便如此，追求增長的大公司仍愿意對自身發(fā)起挑戰(zhàn)。就3M和盛大而言，它們并不缺乏好創(chuàng)意，而是要對創(chuàng)意進行控制和塑造。一旦管理者們懂得了創(chuàng)新業(yè)務(wù)的創(chuàng)建過程，并學(xué)會在決策中駕馭這些力量，就有可能在創(chuàng)新增長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中獲得成功。
盛大裂變
2010年10月之前，陸堅并沒有聽說過盛大創(chuàng)新院。這位前蘋果公司的工程師，借著回國看世博的時機，和盛大的首席運營官陳大年見了一面，對方力邀他籌建盛大創(chuàng)新院的多媒體分院。
陳大年向陸堅打了這么一個比方：大部分的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，像是黑夜中追隨著前車尾燈疾駛的車輛。當(dāng)前面的車子突然拐彎時，后面的車子很有可能就栽了。換言之，一味地模仿已經(jīng)讓國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)處于危險的邊緣，只有自主創(chuàng)新才是互聯(lián)網(wǎng)公司基業(yè)長青的根本。
憑借游戲代理起家的盛大也不例外。在盛大創(chuàng)新院副院長郭忠祥眼里，“許多互聯(lián)網(wǎng)公司并不是被同領(lǐng)域的競爭對手超越的，而是被新的用戶需求、市場機遇和技術(shù)變革所超越，”這種情況下，盛大創(chuàng)新院要做的便是發(fā)現(xiàn)和適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。
另一廂，“盛大靠運營起家，運營強調(diào)的是細節(jié)、流程和24小時不中斷的服務(wù)，而創(chuàng)新則需要營造另一種氛圍和決策機制”，郭忠祥稱，這也是盛大決定單獨成立創(chuàng)新院的原因。在此基礎(chǔ)上，盛大在線和盛大游戲完成分拆后，盛大在線平臺具備了較低的運營成本，公司要做的便是尋找和開發(fā)優(yōu)秀的內(nèi)容，將其納入盛大體系。
盡管這樣的愿景看上去很美，但陸堅并沒有完全打消顧慮。在蘋果公司工作的8年間，他曾經(jīng)離職創(chuàng)業(yè)兩年。喜歡創(chuàng)新與冒險的他，明白大型互聯(lián)網(wǎng)公司在本質(zhì)上趨于保守，很難復(fù)制創(chuàng)業(yè)家所做的事，這也是為什么由創(chuàng)始人運營的小公司往往更有創(chuàng)新力。
“在考慮問題的時候，小公司往往敢冒險、決策快，也沒有太多的條條框框；而大公司的包袱就是它原先的成就，比如某項技術(shù)必須堅持，某項發(fā)明又不能和原先的產(chǎn)品有競爭，于是造成各種約束?！标憟苑Q。不過，他最終決定一試。
畢竟，他眼前已經(jīng)有了幾個成功的例子：Bambook（錦書）正是盛大創(chuàng)新院自主研發(fā)的一款產(chǎn)品，構(gòu)建起了“內(nèi)容+渠道+終端”的移動閱讀鏈； 盛大云計算則從創(chuàng)新院分拆出來作為獨立的子公司，并進行商業(yè)化運營。
不過，陸堅很快又有了新的煩惱。在中國，許多員工技術(shù)熟練，且擁有碩士或博士學(xué)歷，但他們難以提出自己的想法。一定程度上，國內(nèi)的教育并不鼓勵學(xué)生獨立思考，也沒有培養(yǎng)學(xué)生研發(fā)工作所需的團隊合作精神。
相比于這些，更大的挑戰(zhàn)來自于國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的浮躁，這種普遍心態(tài)使得大多數(shù)人無法靜下心來做研發(fā)工作。一個明顯例子是，“國內(nèi)的項目研發(fā)周期非常短暫，平均三個月產(chǎn)品就能上線了?！标憟哉f道，“有耐心做技術(shù)投入和產(chǎn)品開發(fā)的公司少之又少”。
其核心原因在于，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司缺乏自己的核心技術(shù)。由于產(chǎn)品的技術(shù)門檻不高，各家公司開始一味追求速度，唯恐競爭對手和自己有了同樣的想法后，在產(chǎn)品上市的時間點上捷足先登?！叭绻蠹彝度胪瑯拥墓こ虉F隊，做出來的產(chǎn)品最多只是流暢度體驗上的差別。但誰先做出來很重要，所以國內(nèi)的產(chǎn)品都相對粗糙?！标憟苑Q。
對盛大而言，創(chuàng)新院承擔(dān)了雙重角色。其一是戰(zhàn)略執(zhí)行，盛大的長期戰(zhàn)略方向需要有技術(shù)團隊進行保障，但這一重要方向目前又不適合放進任何一家現(xiàn)行子公司，就會放到創(chuàng)新院里；其二是自主創(chuàng)新，公司的長期發(fā)展不能完全靠高管的智慧，而是需要創(chuàng)造一個機制和環(huán)境，讓有想法的人加入進來，以便抓住更多的新趨勢。
“決定能不能做某個項目的不是某位領(lǐng)導(dǎo)，而是集體智慧。”郭忠祥說道。具體說來，盛大創(chuàng)新院設(shè)置了一個“計劃委員會”，委員會的成員會給各個項目提出建議，而不是簡單地決定項目的生死。甚至有時候，員工有了好的創(chuàng)意，不用先申請立項，可以邊說邊做。
這種自下而上的創(chuàng)新分為兩類，一類是開發(fā)出來后可以直接放到盛大旗下某個業(yè)務(wù)部門運營的產(chǎn)品，另一類則是尚未有明確落腳點的產(chǎn)品。“像我們做的視頻社交軟件，就可以放到酷6的平臺上運行”，陸堅說道，“而像盛大切客這樣的LBS網(wǎng)站，它的目標就是獨立拆分成一個公司?！?
創(chuàng)新的熵
郭忠祥指出，對于獨立拆分后的項目團隊，盛大同樣樂意和員工分享商業(yè)回報。進一步說，員工可以在創(chuàng)新院完成立項與核心團隊的組建，以及策劃、研發(fā)、試運營的過程，成熟后則由機構(gòu)注資并剝離成獨立子公司，項目成員獲得包括獎金、利潤分成、股份期權(quán)等回報。此前，Bambook團隊在產(chǎn)品上市后剝離成果殼電子，這也是從創(chuàng)新院孵化的第一家實體公司。
在此基礎(chǔ)上，還有一類創(chuàng)新被稱為“交稅項目”。當(dāng)盛大旗下的某個業(yè)務(wù)公司提出了一些需求，但業(yè)務(wù)公司本身的技術(shù)力量不夠，集團就會專門撥款給創(chuàng)新院讓其研發(fā)，創(chuàng)新院要做的就是支持業(yè)務(wù)部門的需求。
這種創(chuàng)新的來源與3M孵化創(chuàng)意的初衷頗為相似。在3M，創(chuàng)新被劃分為兩大類型：一類是客戶導(dǎo)向型創(chuàng)新，即客戶需要什么，3M就研發(fā)什么。這種創(chuàng)新占了3M創(chuàng)新總數(shù)的70%。和其他公司不同，3M的技術(shù)服務(wù)工程師有一項最重要的任務(wù)，就是幫助其他研發(fā)人員收集市場的聲音。用徐繼偉的話說，“公司非常鼓勵工程師去和客戶做面對面的溝通”。除了客戶導(dǎo)向，另一類則是技術(shù)導(dǎo)向型創(chuàng)新，即先有技術(shù)，再去找應(yīng)用，這種創(chuàng)新約占30%。
在3M內(nèi)部，有一句話流傳甚廣：“每個員工都有15%的時間可以用在自己感興趣的項目和計劃上，不管這個項目是否能夠馬上帶來直接效益”。這種相對寬松的研發(fā)環(huán)境，為創(chuàng)意提供了滋生的土壤。
一定程度上，3M的創(chuàng)新是連鎖反應(yīng)，任何一項技術(shù)都能同時為多個業(yè)務(wù)部門做服務(wù)。因而在公司內(nèi)部，任何一個技術(shù)或業(yè)務(wù)部門可以不經(jīng)批準進行跨部門的合作交流，3M對此的解釋是，“產(chǎn)品屬于業(yè)務(wù)部，而技術(shù)屬于全公司”。
于是，在創(chuàng)新產(chǎn)品小組之外，公司更在意的是構(gòu)建涵蓋全業(yè)務(wù)線的“創(chuàng)新平臺”。眼下，這個平臺由47個核心技術(shù)組成，包括粘接、膜光控制、研磨、陶瓷、電子封裝等。在這47個技術(shù)平臺上，公司再按照工業(yè)及運輸、醫(yī)療、電子電力及通訊等事業(yè)部的需求開發(fā)相關(guān)的產(chǎn)品。事實上，這47項技術(shù)在各個事業(yè)部都有廣泛的交互應(yīng)用，因而成了3M最核心的創(chuàng)新平臺。
孵化機制
讓創(chuàng)新實用，是大公司們永恒的挑戰(zhàn)。很大原因在于，創(chuàng)新是個無序的過程，難以界定。IBM曾把全部資本賭在360大型主機上，他們贏了。杜邦公司花費4億美元投建工廠生產(chǎn)凱夫拉輪胎簾，卻以失敗告終。事實證明，許多高管的確做到了富有冒險精神，但創(chuàng)新的結(jié)果卻未能給企業(yè)帶來持續(xù)性的增長。
對盛大和3M來說，公司同樣面臨著創(chuàng)新和效率間的矛盾。完美的生產(chǎn)和研發(fā)過程要求精準、一致并具有可重復(fù)性，而創(chuàng)新則追求變異、允許失敗、更具有偶然性。于是，如何計算創(chuàng)新的投資回報，在兩者間取得平衡，就成了擺在管理者面前的挑戰(zhàn)。
陸堅坦言，創(chuàng)新院是成本中心，“每個產(chǎn)品一旦立了項，到最后結(jié)項的時候就會面臨具體的考核指標?！贝騻€比方，創(chuàng)新院有一個項目是為酷6優(yōu)化視頻的編碼器，待產(chǎn)品在酷6運行后，項目團隊就需要提交一個數(shù)據(jù)，“比如3個月內(nèi)用這個編碼器處理了300萬個視頻，省了20%的帶寬”。由于帶寬占了酷6運營成本中較大的一塊，盛大會把節(jié)省下的帶寬費用和研發(fā)投入做個對比，以此確定該項目是否達到考核指標。
但更多時候，盛大并不特別留意創(chuàng)新院的財務(wù)回報。用郭忠祥的話說，“當(dāng)時設(shè)立這個機構(gòu)就是為了和盛大原有的體系做一個互補”。在具體的業(yè)務(wù)公司內(nèi)，盛大會詳細地計算項目的投入產(chǎn)出，但到了創(chuàng)新院，“公司理解這個事本身的失敗幾率非常大，因此把它看做一種有意義的探索”。即便創(chuàng)新院的項目無法達到預(yù)期，“公司也會要求團隊一定要沉淀下一些東西，比方知識產(chǎn)權(quán)，或做事的方法和經(jīng)驗等”。
相比之下，對3M而言，“如何預(yù)測創(chuàng)新的過程”顯得更加重要。在公司前CEO麥克納尼加入3M之前，公司也因為一個勁地往研發(fā)開支里砸錢而遭人詬病。在麥克納尼的領(lǐng)導(dǎo)下，3M的研發(fā)部門經(jīng)歷了前所未有的改革。在研發(fā)項目開展到幾個月時，研發(fā)人員必須填寫一個“紅色手冊”，里面有幾十頁的圖表和表格。工程師們需要分析潛在的商業(yè)應(yīng)用、市場規(guī)模和生產(chǎn)障礙，其目的就是加快創(chuàng)意向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化的過程。
“具體說來，創(chuàng)意的管理流程是前松后緊，”徐繼偉表示，“我們一般不會拒絕任何創(chuàng)意，但當(dāng)產(chǎn)品的試樣出來后，我們會拿去征求客戶的意見?？蛻艨赡苷f太棒了，也可能抱怨成本太高，這時我們會根據(jù)市場反饋審慎地評估?！?
不過，對于3M模式的可復(fù)制性，摩立特集團合伙人、中國區(qū)總裁譚瑞則有不同見解。在他看來，“3M的創(chuàng)新并不完全是一個開放式的創(chuàng)新，它和商業(yè)伙伴及供應(yīng)商之間的接觸還不夠多，很大程度上依賴內(nèi)部創(chuàng)新。不過最近3M在這個方面有所改善?！?
譚瑞同時認為，這種創(chuàng)新機制“并不很容易被其他公司借鑒”，原因是“3M的理念是要在技術(shù)上占到行業(yè)領(lǐng)先的地位，但事實上，很多產(chǎn)品并未達到預(yù)期的目標，只有少數(shù)產(chǎn)品能夠持續(xù)生存。而3M每年在研發(fā)上要花數(shù)十億美金，只有大公司才有這個實力在R&D上進行這么大的投資。”
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