你想沒(méi)想過(guò)，要把自己辛苦打造起來(lái)的企業(yè)王國(guó)拆分、化??？
你可能沒(méi)想過(guò)，但馬云、李彥宏、馬化騰甚至張瑞敏、柳傳志們想過(guò)。這些年，他們冒險(xiǎn)而不失成功的做法是，把公司一個(gè)個(gè)拆小，調(diào)成類(lèi)似于蜂窩的經(jīng)營(yíng)管理和交易機(jī)構(gòu)，激發(fā)個(gè)體創(chuàng)造力，以適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。
此舉大有星火燎原之勢(shì)。仔細(xì)觀察，這場(chǎng)變革其實(shí)早在許多年前就開(kāi)始發(fā)軔：20世紀(jì)90年代，美國(guó)興起“企業(yè)再造工程”，主要指導(dǎo)思想就是企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化，將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，分權(quán)管理、人本管理。谷歌、維珍等一大批耳熟能詳?shù)氖澜?00強(qiáng)，都在如此做。
日本的稻盛和夫，在締造京瓷、KDDI兩家世界500強(qiáng)的過(guò)程中，創(chuàng)造“阿米巴經(jīng)營(yíng)”手法，把組織劃分成一個(gè)個(gè)小團(tuán)體，獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全體員工的參與型經(jīng)營(yíng)；海爾的張瑞敏早在許多年前就將傳統(tǒng)組織管理的金字塔轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷牵N近市場(chǎng)的是2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體被授予足夠的權(quán)責(zé)，以保證它們可以及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)……萬(wàn)法同宗，當(dāng)越來(lái)越多的“巨無(wú)霸”患上“大企業(yè)病”之后，它們最終還是面對(duì)“市場(chǎng)”想辦法。
“現(xiàn)在該講管理了?！边@是馬云曾說(shuō)過(guò)的話。好在許多企業(yè)家都明白這句話的真諦，所以，在充分透明和清晰授權(quán)的情況下，把公司的變革、管理交給底層，這是許多大企業(yè)當(dāng)前面臨的管理選擇。
這兩年是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“變革年”，無(wú)論是盛大、搜狐還是阿里巴巴，它們的每一塊業(yè)務(wù)都采用獨(dú)立子公司的管理模式，原來(lái)只有一家公司管理架構(gòu)的騰訊和百度，也往小里做，前者拆分出高鵬，后者拆出奇藝和樂(lè)酷天。
以往，大公司可以憑借自身優(yōu)勢(shì)擠壓中小競(jìng)爭(zhēng)者，但是今天，借助互聯(lián)網(wǎng)等各種IT工具，小企業(yè)贏得了不同以往的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和靈活優(yōu)勢(shì)，大企業(yè)反而因?yàn)閮?nèi)部管理層級(jí)過(guò)多，信息傳導(dǎo)失靈，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度變慢，加速企業(yè)與市場(chǎng)的需求產(chǎn)生“脫節(jié)”。如何保持對(duì)技術(shù)、趨勢(shì)的靈敏度以及組織活力，成為眾多大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思考的必需課。
2012年5月，馬化騰宣布對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)重組。正如外界所熟知的那樣，騰訊的成功是“來(lái)自對(duì)用戶需求的長(zhǎng)期關(guān)注、對(duì)外界技術(shù)和趨勢(shì)變化的高度敏感”。然而，如今騰訊員工已經(jīng)達(dá)到2萬(wàn)人，為7年前的7倍多，規(guī)模日趨龐大，面對(duì)著互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域小公司創(chuàng)新的風(fēng)起云涌，騰訊若要在下一個(gè)5年有長(zhǎng)期的增長(zhǎng)，組織架構(gòu)的官僚化、低效化問(wèn)題就必須予以解決。對(duì)此，馬化騰提出“組織再造”。
他在給員工的信里說(shuō)：“這次調(diào)整的基本出發(fā)點(diǎn)是按照各個(gè)業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專(zhuān)注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮‘小公司’的精神，深刻理解并快速響應(yīng)用戶需求，打造優(yōu)秀的產(chǎn)品和用戶平臺(tái)，并為同事們提供更好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；同時(shí)，各事業(yè)群之間可以共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)以及創(chuàng)造對(duì)用戶有價(jià)值的整合服務(wù)，力求在‘一個(gè)騰訊’的大平臺(tái)上充分發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)。”
把大公司變“小”，這種做法其實(shí)還被其他產(chǎn)業(yè)的眾多企業(yè)所采用。早在2000年，永煤集團(tuán)面臨生產(chǎn)成本居高不下、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行困難、負(fù)債嚴(yán)重、瀕臨破產(chǎn)，以致可能被整體兼并的危機(jī)，在全集團(tuán)強(qiáng)力推行“內(nèi)部市場(chǎng)化管理”后，利用市場(chǎng)化機(jī)制激活了企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞，催生了企業(yè)快速發(fā)展的動(dòng)力，使該集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模和質(zhì)量效益連年持續(xù)攀升，3年后人均利稅即居全國(guó)同行業(yè)之首。2008年河南煤化集團(tuán)重組成立后，永煤集團(tuán)的“內(nèi)部市場(chǎng)化”管理又被當(dāng)作傳家寶，在河南煤化集團(tuán)下屬300多家子公司中推廣，加速了企業(yè)融合，提升了管理水平和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，很快就使該集團(tuán)連續(xù)兩年躋身世界500強(qiáng)。
充分授權(quán)的底層發(fā)動(dòng)，已成為業(yè)界推動(dòng)公司變革的一股風(fēng)潮。
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