文/包級川
在社會化大發(fā)展的今天，雖然民營企業(yè)取得的破天荒的發(fā)展，但是從下圖我們不難看出，我們的國有企業(yè)在數(shù)量、營業(yè)收入、資產(chǎn)的占比是遠遠大于民營企業(yè)的，所以，國有企業(yè)的進步對于整個社會也是占據(jù)著舉足輕重的地位，面對國企改革任重而道遠，該如何推動呢？成為擺在世人面前的一道難題，也是咨詢公司努力的方向之一。
國企改革不能一撮而就，必須從點滴做起，才能化難為易，下面就以筆者最近接觸的一家老牌國企為踐行國企改革而推進績效考核為例，做關(guān)鍵點說明。
據(jù)“上海國資國企改革20條”，上海國資委將國企將分為三類：1、競爭類企業(yè)，以市場為導(dǎo)向，以企業(yè)經(jīng)濟效益最大化為主要目標，兼顧社會效益，努力成為國際國內(nèi)同行業(yè)中最具活力和影響力的企業(yè)；2、功能性企業(yè)，以完成戰(zhàn)略任務(wù)或重大專項任務(wù)為主要目標，兼顧經(jīng)濟效益；3、公共服務(wù)類企業(yè)，以確保城市正常運行和穩(wěn)定、實現(xiàn)社會效益為主要目標，引入社會評價。
筆者所接觸的這家國有企業(yè)正是以功能性為主，以公共服務(wù)類為輔的國有企業(yè)，也就是說這家企業(yè)并不是純粹以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)，如果按照一般競爭性的績效考核方式去推行，結(jié)果可想而知，不說方案難以通過，即使通過也難以執(zhí)行下去。所以，只有另辟曲徑，找到適合這家國企的績效考核方式。
為此，從三個方面進行試點，并各占一定的權(quán)重。
第一、部門工作完成情況
這其中包含兩部分，分別是KPI與當(dāng)期重大事項。
1. 關(guān)鍵績效指標（KPI）是結(jié)合公司實際情況和崗位職責(zé)初步設(shè)定《部門關(guān)鍵績效指標庫》，考核時可從指標庫中提取。
2. 當(dāng)期重大事項是本考核期內(nèi)認為重點、關(guān)鍵、緊急但又未在KPI指標中體現(xiàn)的事項，從年度計劃重大任務(wù)分解及臨時重大事項中獲取。
第二、團隊管理考核
團隊管理考核的目的是提高部門的內(nèi)部管理及協(xié)作性。考核指標涵蓋目標計劃性、團隊執(zhí)行力、團隊合作、團隊溝通、工作分配、遵章守紀等幾個方面。由領(lǐng)導(dǎo)班子對其考評，取其平均值為考核得分。
第三、周邊績效考核
周邊績效考核的目的是提高部門間相互合作，互相服務(wù)的力度，主要從響應(yīng)時間、解決問題時間、信息反饋時間、服務(wù)質(zhì)量、工作流程與方法規(guī)范性、部門專業(yè)技能水平、工作改進與提升程度等七個方面?？己朔绞绞遣块T負責(zé)人互評。
從這三個方面考核是綜合考慮了多方面的因素，首先，定量少而定性多。如果單從量化的角度考核，會非常難以操作，因為該企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源的力量就更薄弱，信息統(tǒng)計難度大，所以前期考核盡量在定量考核方面減少力度，在定性方面加大力度，讓企業(yè)先熟悉考核流程。其次，以部門為單位考核。國企的處事方式是不愿意得罪人，部門經(jīng)理不愿意得罪下屬，同級之間也不愿意相互得罪，誰都不愿意做惡人，所以那只有把惡人交給領(lǐng)導(dǎo)班子，當(dāng)然也考慮領(lǐng)導(dǎo)班子畢竟素質(zhì)和境界較高，認識較為全面，打分也較為合理，更重要的是取平均值，也避免了因個人打分習(xí)慣而帶來的影響。最后，業(yè)績與非業(yè)績導(dǎo)向兼顧。部門工作完成情況是以業(yè)績?yōu)橹饕己朔绞?，而團隊管理考核與周邊績效考核其實就是部門內(nèi)部管理與部門外部協(xié)作的考核。這樣兼顧了以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，又不純業(yè)績導(dǎo)向，意在提升部門自身的管理與公司整體的協(xié)作性。
由于國有企業(yè)自身情況各不相同，所以每家國企制定績效考核策略都必須量體裁衣，因地制宜，否則就會出現(xiàn)水土不服，難以落地的情況。真正有效的管理在于不斷的去實踐去試錯，不斷的去改進，優(yōu)化，最終形成適合自己企業(yè)的管理方式。
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