《環(huán)球財經(jīng)》雜志記者 葛方新 王羚/文 由在地面上蠕動的蟲蛹，到振翅高飛的彩蝶，自然界中有那么一類生物，總要在經(jīng)歷一場質(zhì)的蛻變之后才能迎來全新的天地。是做地面上蠕動的蟲蛹，還是展翅的彩蝶，“走出國門”也許為不少企業(yè)提供了一次蝶變的機會。 說起走出國門，在中國對外開放20多年后的今天，林林總總的企業(yè)已探索出多條路徑。 其中比較著名的如海爾，“走出去”選擇了海外建廠、自創(chuàng)品牌的路子，迄今已建立了分布于歐盟、北美、南美等8個經(jīng)濟區(qū)的13個生產(chǎn)基地。而新疆德隆集團的出海則選擇了“買店”方式，通過資本運作控股若干個擁有龐大營銷網(wǎng)絡(luò)的公司。但也就是這個一向以資本運營高手示人的德隆，最近也因資金鏈繃緊而岌岌可危。TCL的出海之路更像是一套組合拳——收購德國名牌彩電企業(yè)施耐德，與法國湯姆遜公司進行股權(quán)合作等。 與它們不同，格蘭仕的出海似乎簡單得多：貼牌生產(chǎn)(OEM)。即在國內(nèi)生產(chǎn)，讓別人銷售去；通過用別人的品牌提高自己的實力及影響，實現(xiàn)貼牌和創(chuàng)牌并舉。 但就是這個看似簡單的貼牌生產(chǎn)，卻使格蘭仕在海外市場屢獲佳績。1999年，格蘭仕出口創(chuàng)匯突破1.1億美元，成為中國家電出口兩強之一；2000年達到1.5億美元；2001年突破2億美元；2002年達3億美元。 到了2003年，格蘭仕出口額更攀升到5億美元，對于該年銷售突破100億元人民幣的格蘭仕而言，海外市場無疑幾近占據(jù)了整個集團的半壁江山。如此大的海外比重究竟意味著什么？與海爾、TCL、長虹相比，這個始終堅守“世界工廠”多少顯得有些“老土”的制造型企業(yè)，究竟是如何用貼牌生產(chǎn)這一“土辦法”博得良好出海效果的？經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)成為全球微波爐最大生產(chǎn)廠家的格蘭仕，在OEM之后又將做些什么？ 帶著這些問題，記者親自走訪了位于廣東順德的格蘭仕集團。 在從廣州趕往順德的近一個半小時的路程中，記者惟一的感覺是沉悶。與以往去海爾與長虹調(diào)研的經(jīng)歷不同，盡管我們一路上看到了格力、科龍等眾多家電知名企業(yè)，但似乎都缺少了一份青島海爾工業(yè)園與長虹在綿陽市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)基地的大氣與國際化氛圍。在進入到格蘭仕集團大門之后，記者的心中產(chǎn)生了第一次“落差”：這就是出口5億美元、全球最大的微波爐生產(chǎn)商？高8層的集團大樓、緊湊的廠房，它們?nèi)季o湊地集中在一起，記者到達之時，正值格蘭仕工人的換班之際，浩浩蕩蕩的人流頗為壯觀，也頗為雜亂。 但這種落差加疑問很快就在嶺南的高溫中冰釋了。 “我們現(xiàn)在有大概近2萬名員工，由于大量的訂單，我們的生產(chǎn)工人基本上是三班倒，機器是連軸轉(zhuǎn)。格蘭仕這些年發(fā)展得很快，特別是在海外市場?！痹诟裉m仕總裁助理趙為民的介紹中，我們直接導(dǎo)入了此次采訪的主題：“格蘭仕是怎樣出海的”。 突破北歐 “2004年5月，商務(wù)部公布了一份2003年中國出口額最大的200家企業(yè)名單，我們格蘭仕已躋身龍虎榜第87位，共出口創(chuàng)匯5億美元。特別是歐洲市場，經(jīng)過‘八年抗戰(zhàn)’，格蘭仕已在歐洲市場建立起穩(wěn)固的‘根據(jù)地’和‘戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系’，年銷售額達2億美元?！痹谂c趙為民，以及其海外業(yè)務(wù)高級經(jīng)理黃振斌、陳旭生等的交談中，格蘭仕的出海路徑逐漸變得明晰起來。 “當(dāng)年，格蘭仕海外出口的第一張訂單就是從歐洲開始的?！?/p> 據(jù)趙為民介紹，早在1995年，在微波爐取得中國市場占有率第一的位置后，格蘭仕就已意識到海外市場的重要，開始著手開拓海外市場了。當(dāng)時格蘭仕海外部只有兩三個人，與海外市場的聯(lián)系主要是通過香港貿(mào)發(fā)局，當(dāng)年找到的歐盟第一個客戶是挪威的耀發(fā)公司，一年的訂單只有兩三千臺，“也就是剛剛有口飯吃”。 但是誰都沒想到，就是憑借著這兩三千臺的訂單，從挪威到瑞典，從芬蘭到丹麥，由點到線，格蘭仕竟然慢慢在北歐建立了一小塊“根據(jù)地”。 但格蘭仕并不滿足于此。按照趙為民的話來講，“占領(lǐng)了北歐市場，只是拿到了小組出線權(quán)，要想打入世界前八強，還必須與英、法、德等老牌資本主義勁旅過招?！?/p> 在格蘭仕看來，與“骨多肉少”的北歐市場相比，英國、法國、德國、西班牙等西歐強國的市場面積、市場容量更大，投入產(chǎn)出比更高，是下一步攻占的重點。但正因如此，該市場也吸引了眾多世界家電巨頭的角逐，這其中不乏本地家電巨頭西門子、惠而浦，以及來自日韓的松下、東芝、三星、LG等顯赫新貴，想要與這樣的選手同臺競技，其難度可想而知。如何在眾多強大的競爭對手中找到自己的合適定位？ 作隱形冠軍 當(dāng)時，格蘭仕的出海策略是：作個“隱形冠軍”。 就品牌而言，中國企業(yè)到國外開拓市場有四種辦法：一種是自創(chuàng)品牌，這就是人們所熟知的海爾之路；另一種辦法就是通過收購對方企業(yè)，以達到收購對方品牌的目的，以使用對方的品牌開拓當(dāng)?shù)厥袌觯琓CL收購施耐德就是這個考慮。第三種辦法就是買牌生產(chǎn)。以浙江幾家領(lǐng)帶廠商為例，這些企業(yè)生產(chǎn)的都是世界名牌領(lǐng)帶，為獲得品牌使用，企業(yè)每年向名牌企業(yè)交付幾百萬元不等的費用。再者也就是貼牌生產(chǎn)，格蘭仕選擇的正是這條路。 “當(dāng)然我們也可以作‘Galanz’自己的品牌，在國內(nèi)格蘭仕就大都用自己的品牌，但是我們也不一定非要都是自己的品牌，我們出口海外的產(chǎn)品大都是貼牌，我們追求的是什么，就是市場中10臺微波爐有7臺是格蘭仕制造的?！睆内w為民的這段話中我們不難看出格蘭仕的品牌策略：通過用別人的品牌提高自己的實力及影響，以實現(xiàn)貼牌和創(chuàng)牌并舉。 中國的優(yōu)勢在于豐富而廉價的勞動力資源，抓住世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機遇，格蘭仕給自己定下的目標十分明確，就是做“世界工廠”。 “中國企業(yè)，特別是廣大民營企業(yè)發(fā)展歷史不過十幾年，出海的年頭也尚淺，缺乏國際化的營銷網(wǎng)絡(luò)，缺乏國際性的知名品牌，也不可能像一些跨國公司那樣積累起幾百億美元，甚至上千億美元的資金實力。我們這些企業(yè)最大的優(yōu)勢就在于低成本的制造能力。所以格蘭仕明智地選擇了紡錘型模式，以自己的紡錘型模式與跨國公司的啞鈴型模式對接?！?/p> 趙為民認為：“我們和海爾不一樣，所以我們選擇的出海道路也不一樣，海爾是先難后易，他們走的是創(chuàng)牌之路，我們是先易后難，先幫別人打工。我們不像海爾有豐富的資金支持，能去搶占高點陣地，如果格蘭仕也這樣作，那么在這個高點陣地還未拿下來的時候，我們的資源可能就已經(jīng)消耗殆盡了。我們不介意作個隱形冠軍。” 抱定了做“世界工廠”的信念，格蘭仕迎來了開拓海外市場的好時機。1997年亞洲金融危機爆發(fā)，日、韓家電企業(yè)紛紛收縮全球戰(zhàn)線，同時迫于現(xiàn)金壓力，紛紛低價傾銷，被歐盟反傾銷起訴制裁，日、韓微波爐廠商被逐出市場。歐洲微波爐市場上出現(xiàn)了空白！這無疑為格蘭仕微波爐大規(guī)模進軍西歐核心板塊打開了缺口。 1997年，為了與急于在中國市場擴張的美國惠而浦合資，著名的蜆華公司不得不放棄了為其他跨國公司的貼牌，被迫與法國大客戶翡羅利公司分手。于是，翡羅利公司開始尋找新的合作伙伴。該公司抱著試一試的心態(tài)找到了正在國內(nèi)迅速崛起的格蘭仕，兩家公司的合作從1000臺訂單試起。 當(dāng)時在國內(nèi)已頗有名氣的格蘭仕并未嫌“肉太瘦”，反而認為這是一次難得的機會，于是成立了專門小組與翡羅利公司對接，務(wù)求全方位、高標準地滿足翡羅利公司的各項要求。由于在試用期的良好表現(xiàn)，1998年，格蘭仕迎來了翡羅利10萬臺的大單。 通過與翡羅利公司的緊密合作，格蘭仕逐步建立了海外樣板市場。1999年，格蘭仕提出了海外營銷要聚焦大品牌，高度重視為國際性大品牌做OEM的策略。在這一思想的指導(dǎo)下，格蘭仕開始成為意大利的德龍、美國的GE、日本的三洋等大品牌的OEM合作伙伴。 “大品牌一般都要求多，要求高，但一旦達成合作，訂單大而穩(wěn)定。為了能跟大品牌合作，公司為此從質(zhì)量控制和檢驗、專線生產(chǎn)、模具制造、技術(shù)攻關(guān)、專門產(chǎn)品開發(fā)等方面組織專門力量，成立公關(guān)小組，集中力量，跟進各項工作?！碑?dāng)年負責(zé)著手跟進與意大利德龍合作的格蘭仕海外高級業(yè)務(wù)經(jīng)理黃振斌回憶到：“從1999年開始，經(jīng)過了三年的磨合了解和談判，直到2001年我們才最終促成了與德龍的合作?！?/p> 不可否認，隨著國際資源的再分配，對處于經(jīng)濟鏈下游的發(fā)展中國家來說，貼牌生產(chǎn)無疑具有入門門檻低、出?？臁①Y金回收快、可直接學(xué)習(xí)國際先進生產(chǎn)等特點。正是倚仗著OEM這種方式，包括格蘭仕在內(nèi)的許多企業(yè)都走出了國門。 但是，時至今日，OEM的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來，較低的產(chǎn)品附加值附帶的是較低的利潤率，較低的進入門檻意味著很大的被替代風(fēng)險，貼牌出海也意味著淡化自身品牌，為他人做嫁衣裳。這不能不說是像格蘭仕這樣依靠OEM走出國門的制造型企業(yè)的隱憂。 與跨國巨頭稱兄弟 盡管存在種種隱憂，但在當(dāng)時，OEM方式卻是格蘭仕出海的殺手锏。 依靠低成本的優(yōu)勢，以及過硬的產(chǎn)品，格蘭仕先主攻英、法、德三個市場，搶占歐洲市場制高點，再由點及面各個擊破，實現(xiàn)著扇形擴張、滾動發(fā)展。在聚焦中心市場的同時，格蘭仕又開始集中資源主攻超市。 “家樂福在全球有9000家分店，一個店賣一臺，就是9000臺，這不僅是一個分銷渠道，也是一個傳播渠道，通過家樂福強大的分銷能力，可以提高格蘭仕的品牌效應(yīng)和競爭力。公司高層很早就預(yù)計超市將在世界市場上占據(jù)重要的位置，像法國家樂福、德國麥德龍、法國歐尚等世界超級終端目前都已相繼成為公司的重要客戶?！壁w為民說。 當(dāng)年，在與家樂福的接觸中，家樂福曾給格蘭仕提出了8點要求：有出口權(quán)；有價格優(yōu)勢；有歐盟配額；有良好質(zhì)量；有大批量生產(chǎn)能力；有迅速的反應(yīng)力；有學(xué)習(xí)精神；能準時交貨。盡管有壓力，但在格蘭仕看來，這8點就是進入全球市場的“競爭力標桿”，也是敲開其他零售巨頭大門的必備條件。 與流通大鱷家樂福的牽手，讓格蘭仕得出一套“大生產(chǎn)—大流通”的法則：全球制造嫁接全球渠道，以銷定產(chǎn)，雙贏互動。此外，流通大鱷們更讓格蘭仕摸索出一套專門的操作方法：1.要參與零售戰(zhàn)略的制定；2.重視其專有機型的開發(fā)；3.提供售后技術(shù)支持；4.參與物流的安排。以家樂福為例，家樂福的新店開到哪里，格蘭仕的微波爐就供應(yīng)到哪里。格蘭仕牢牢抓住了全球的分銷主渠道，在歐盟市場全面撒網(wǎng)，勢如破竹，最大一單是2600萬美元。 但通過對歐洲市場的多次走訪，格蘭仕高層也發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題，雖然公司與家樂福、歐尚、麥德龍、METRO等零售巨頭結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，雖然格蘭仕的家電產(chǎn)品在海外市場上占有率高，但產(chǎn)品的上架率并不理想，有一些產(chǎn)品是被當(dāng)作促銷產(chǎn)品大量銷售出去的。這也許是今日之格蘭仕不得不思考的問題。 為了改變這一現(xiàn)狀，提升當(dāng)?shù)厣碳?、消費者對“中國造”的認知，格蘭仕集團技術(shù)研發(fā)中心針對歐盟市場特點和消費者偏好，為歐盟市場量身定制了多款技術(shù)含量高、款式新穎的家電新品，如熱風(fēng)對流微波爐、耐高溫的電腦型烤箱等。為了將新產(chǎn)品以最快的速度推向歐盟市場，格蘭仕甚至決定移師海外，實現(xiàn)從“產(chǎn)地展”到“銷地展”，于今年6月15日在巴黎舉辦一次格蘭仕新品展。但這種做法能否治本還有待觀察。 成靠專業(yè)化，發(fā)展靠多元 2000年，格蘭仕迎來了戰(zhàn)略大調(diào)整的一年。格蘭仕做出了一個叫業(yè)內(nèi)大吃一驚的決定，進軍空調(diào)行業(yè)。這無疑向人們清楚地傳達了這樣一個信息，即格蘭仕開始將目標市場由專一的微波爐行業(yè)轉(zhuǎn)向全家電行業(yè)。 盡管進軍空調(diào)業(yè)是格蘭仕集團一次重大的戰(zhàn)略調(diào)整，但格蘭仕的戰(zhàn)略調(diào)整并未對其一貫的戰(zhàn)術(shù)，特別是出海戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)生影響。也許是微波爐的OEM出海經(jīng)驗太過成功，因此它很快被平行地移植到空調(diào)領(lǐng)域。 格蘭仕在進軍相關(guān)行業(yè)時的手法可以歸納為兩點：一是大投入、大產(chǎn)出，二是依托海外做大自身。 四年前，格蘭仕號稱投資20億元進軍制冷業(yè)，企圖借助大力度促銷一舉沖入空調(diào)行業(yè)“前三甲”。結(jié)果出師不利，中途遭遇到競爭對手聯(lián)名狀告，活動被迫停止，格蘭仕可謂損失慘重。近幾年，與新科、奧克斯等在市場上頗為活躍的新品牌相比，格蘭仕空調(diào)顯得過于沉默。 就在人們快要淡忘格蘭仕空調(diào)之際，2003年10月，在廣東順德召開的格蘭仕空調(diào)全球經(jīng)銷大會上，格蘭仕又出豪言壯語：繼三年前投資20億元進軍空調(diào)業(yè)后，格蘭仕將再追加20億元，在廣東中山圈地3000畝，打造世界上最大的空調(diào)生產(chǎn)基地。 因為今時已不同往日。 經(jīng)過十年的發(fā)展，空調(diào)業(yè)的競爭日益白熱化，正規(guī)軍與雜牌軍，本土企業(yè)與跨國公司交叉混戰(zhàn)，行業(yè)利潤以降至微利，全行業(yè)可謂屢遭霜雪。當(dāng)不少企業(yè)都在逃離之際，格蘭仕卻偏偏走進了別人眼中的“死胡同”，而且一“砸”就是40億，相當(dāng)于格蘭仕所有產(chǎn)品年銷售收入的一半左右。 面對記者的疑問，一直負責(zé)格蘭仕空調(diào)出口業(yè)務(wù)的高級業(yè)務(wù)經(jīng)理陳旭生給出了這樣的答案：“別看我們這幾年國內(nèi)市場的動靜不大，事實上，格蘭仕是避開了競爭激烈的國內(nèi)空調(diào)市場，在海外市場一路高歌猛進，目前已經(jīng)躋身中國空調(diào)出口四強，與海爾、格力、美的等老牌勁旅并肩而立?！?/p> 據(jù)陳旭生介紹，格蘭仕空調(diào)是從2001年開始出口的，第一年的出口量僅為5萬套，2002年為18萬套，到了2003年更是激增至65萬套，根據(jù)目前的出口勢頭，陳旭生估計，2004年格蘭仕的空調(diào)出口將有望突破200萬套。 “與其在國內(nèi)大家拼得你死我活，利潤率又低，還不如到國外去割一塊肥肉回來。海外市場價格也好，利潤也高，而且在我們的努力下，國外的市場也獲得了急速的膨脹?！标愋裆嗌儆行┳院赖卣f。 看來誰也不敢保證，集中資源做大海外市場的格蘭仕，會在競爭對手資源實力減弱之時來個回馬槍，重新發(fā)力國內(nèi)市場。 細節(jié)取勝 當(dāng)然，格蘭仕生產(chǎn)空調(diào)，之所以能“玩”出依托海外殺回國內(nèi)這一招，是因為其微波爐已在海外建立了現(xiàn)成的營銷網(wǎng)絡(luò)，格蘭仕空調(diào)可以拿來就用；二來其微波爐出海的成功經(jīng)驗也可以迅速被“復(fù)制”到空調(diào)上來。據(jù)陳旭生介紹，目前格蘭仕空調(diào)出口50%的渠道來自原有的微波爐渠道。此外，由于格蘭仕已與家樂福、沃爾瑪?shù)攘魍ù笸蠛献?，其空調(diào)一出口就可以進入歐美市場主渠道快速分銷，這是其他企業(yè)難以做到的。 “說起來容易，做起來難，我們剛開始做空調(diào)的時候，很多業(yè)務(wù)員的接單業(yè)績常常是零或者說只有十幾臺的樣機?！标愋裆f。 為了將原有的微波爐客戶發(fā)展為空調(diào)客戶，陳旭生和他的同事們經(jīng)常是見縫插針，借著客戶與微波爐部門同事談判的空隙推薦格蘭仕空調(diào)，常常是為了10分鐘的見面機會而等上6、7個小時。 格蘭仕空調(diào)還將目標瞄準了競爭對手的海外客戶，只要對手稍有不慎，格蘭仕就有可能乘虛而入。受SARS影響，某國內(nèi)空調(diào)老牌企業(yè)不得不停產(chǎn)1個月，無法向其一老客戶如期交貨。該客戶抱著試一試的心理，找到了一直保有聯(lián)系，但尚無合作的格蘭仕，并下了2000臺的訂單，要求是1個月內(nèi)交貨，而格蘭仕的回答是10天，這讓該客戶大吃一驚，“如果你們能在10天內(nèi)交貨，我們就將所有的空調(diào)訂單交給你們負責(zé)?！本瓦@樣格蘭仕成功地從競爭對手那里挖取了客戶。 “中國企業(yè)不缺勤勞不缺智慧，最缺的是做細節(jié)的精神，企業(yè)只有在每一個細節(jié)上做足功夫，才能保證基業(yè)常青。開拓市場，特別是海外市場更是如此。”注重“細節(jié)”是陳旭生開拓海外市場的又一心得。 一個意大利客戶來到格蘭仕，工作人員首先端上來的是咖啡而不是茶，大家首先談?wù)摰脑掝}是意甲足球而不是業(yè)務(wù)。一個客戶用完午餐準備去廣州乘飛機，提出要一瓶可口可樂帶走，業(yè)務(wù)員送他時無意中得知他喝可樂是為了防暈車。事隔幾月后，客戶二次拜訪，業(yè)務(wù)員就提前準備好可樂送給他并提醒旅途注意防暈車，客戶深受感動，很少有人記得他有喝可樂防暈車的習(xí)慣。 無可比擬的成本優(yōu)勢、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、精耕細作情感營銷，格蘭仕空調(diào)率先撬開了西班牙市場的大門，緊接著意大利成為了格蘭仕在歐洲最大的市場。同時格蘭仕也開始以黎巴嫩市場為灘頭陣地，繼而搶占中東市場。目前格蘭仕已經(jīng)占領(lǐng)了黎巴嫩30％左右的空調(diào)市場。 盡管如此，格蘭仕空調(diào)的出海還是面臨著來自各方面的壓力。首先是格蘭仕有限的系列產(chǎn)品。秉著格蘭仕一向集中資源找準一點，做精、做透、做深、做大的“聚焦原則”，初涉空調(diào)制冷行業(yè)的格蘭仕，將分體式空調(diào)作為了突破口和聚焦點，盡管在分體式空調(diào)方面，格蘭仕已經(jīng)建立起了較為完善的產(chǎn)品線，特別是在高端新一代高效環(huán)保冷媒方面，格蘭仕一直掌握著主動權(quán)，但是格蘭仕目前仍不能向顧客提供包括窗機、柜機、中央空調(diào)在內(nèi)的全系列空調(diào)產(chǎn)品。 再者就是價格壓力了。“從去年開始，奧克斯空調(diào)也開始出口，這對我們的價格產(chǎn)生了一定的壓力，”但是陳旭生認為：“格蘭仕有的不光是低價，還有良好的售后和服務(wù)，這使得格蘭仕產(chǎn)品的價格有底氣比競爭對手高出5美元。” 除此之外，日、韓等家電企業(yè)也開始了收復(fù)失地的大戰(zhàn)。無論是微波爐還是空調(diào)，格蘭仕都感受到了競爭對手的壓力?！氨M管市場的放量不小，LG等日、韓的反攻實力也不可小視，特別是2003年，LG與我們拼得很兇！” 堅忍者不好做 其實格蘭仕此次進軍空調(diào)行業(yè)，從微波爐行業(yè)轉(zhuǎn)向家電全行業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，不能不說是格蘭仕發(fā)展到一定階段后的必然產(chǎn)物。 目前，格蘭仕在國內(nèi)微波爐市場占據(jù)60%以上的份額，在國際市場占據(jù)著40%左右的份額，競爭暫時處于均衡狀態(tài)，再擴大市場份額的空間和可能性都非常小。二是微波爐市場屬于小家電，本身市場容量很小，粗略計算一下中國的市場容量不超過80億元人民幣，全球市場不超過30億美元，這樣的小市場有少數(shù)幾家的競爭者分享還算可觀，即使你占據(jù)大量的市場份額，也不會有太大的絕對銷售額。 從格蘭仕的業(yè)務(wù)范圍來看，其主營業(yè)務(wù)比較單一，可以說只有微波爐一個主打產(chǎn)品，而且已經(jīng)發(fā)展到十分成熟的階段，不可能再支持業(yè)績的大幅增長。如果微波爐行業(yè)進入衰退，就會直接威脅到格蘭仕的生存。格蘭仕也有必要選擇新的市場進行多元化的擴張。 經(jīng)過微波爐生產(chǎn)的多年積累，格蘭仕已具有獨到的制造成本控制能力，這種能力無疑可以支持格蘭仕以較低的代價進入新的經(jīng)營領(lǐng)域。與微波爐一樣，空調(diào)市場也屬于“低技術(shù)”進入壁壘行業(yè)，盡管通過多年的市場競爭，國內(nèi)的空調(diào)行業(yè)已經(jīng)進入到微利時代，但相對微波爐而言，這類“大家電”利潤仍相對較高。 在行業(yè)內(nèi)，人們一直稱格蘭仕為微利時代的堅忍者、價格屠夫。1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動第一次降價，平均降幅達40％；1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價，降幅在29％—40％之間；1998年，格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式進行變相降價；2000年，格蘭仕第四次掀起價格大戰(zhàn)，降幅仍高達40％，而微波爐的這一價格策略也同樣被帶到空調(diào)上來了。格蘭仕于2002年打響空調(diào)價格大戰(zhàn)第一槍后，市場上空調(diào)產(chǎn)品的價格比一兩年前顯著下滑。原來一臺一匹分體機價格在3000元左右，現(xiàn)在1000多元的一匹分體機隨處可見。 “微利時代的到來，更適合總成本領(lǐng)先、進行低成本擴張的企業(yè)發(fā)展。”格蘭仕是這樣創(chuàng)造微波爐奇跡的，同樣，格蘭仕也打算將其克隆到格蘭仕空調(diào)的身上。 然而“堅忍者”的滋味并不好受。在低成本擴張，貼牌生產(chǎn)為格蘭仕的企業(yè)發(fā)展和出海創(chuàng)造奇跡的同時，較低的技術(shù)進入門檻和較低貼牌生產(chǎn)門檻也意味著低下的利潤率，脆弱的產(chǎn)品出口以及被他人取代的風(fēng)險。 格蘭仕副總裁俞堯昌曾經(jīng)說過這樣的話：格蘭仕這些年“甜”的方面，是通過兩萬多員工的共同努力創(chuàng)造的業(yè)績，勝過了國外的主要競爭對手，搶占了歐洲市場。然而“苦”的方面，是我們的資本力量有限，只好艱苦創(chuàng)業(yè)，直到現(xiàn)在我們還是要做苦行僧。 資本實力有限，其實也從另一個方面反應(yīng)出國家在對待民企出海方面缺乏強有力的政策、資金支持。 “騎樓式”經(jīng)營的局限 在格蘭仕，記者始終在思索一個問題：格蘭仕通過貼牌生產(chǎn)開始創(chuàng)業(yè)，也通過貼牌生產(chǎn)走向海外市場，目前，格蘭仕公司生產(chǎn)的微波爐全球市場占有率高達40%，格蘭仕產(chǎn)品銷往全球80多個國家。但產(chǎn)品走向世界，是否就意味著企業(yè)已經(jīng)與世界接軌了呢？盡管這是目前中國許多出海企業(yè)的通病，但格蘭仕是怎樣解決這個問題的呢？ 客觀而論，格蘭仕的身上有著太過濃厚的嶺南經(jīng)營理念，這也許和該集團的創(chuàng)始人，格蘭仕集團的董事長梁慶德是地地道道的順德人不無關(guān)系。 25年前，一袋花生、一顆公章，梁慶德開始了他在荒灘上的創(chuàng)業(yè)。經(jīng)過幾個月的考察，他最后選定了目前這個名叫細 工業(yè)區(qū)的格蘭仕廠址，細 河就在廠房、車間之間流過。嶺南文化的種種特點使“平民化”成為了梁慶德經(jīng)營理念的核心，而這種理念也直接影響到了他的兒子梁昭賢(格蘭仕的CEO)。 傳統(tǒng)廣東人的商鋪都是騎樓建筑，樓上是住家，樓下是商鋪。格蘭仕集團的布局正是這種典型的騎樓風(fēng)格，生產(chǎn)、銷售、辦公，企業(yè)所有的職能與設(shè)計都被濃縮到一定的空間之內(nèi)。穿過產(chǎn)品展示廳，你就能到達辦公區(qū)，穿過辦公區(qū)就是微波爐的生產(chǎn)車間，緊挨著的就是空調(diào)生產(chǎn)線。這種“前店后廠”的產(chǎn)業(yè)布局，在企業(yè)發(fā)展初期也許能起到聚集人氣、有效縮短產(chǎn)業(yè)鏈、控制成本的作用，但是隨著企業(yè)的不斷壯大，以及對國際市場的融入，這種“前店后廠”的布局是否還能適應(yīng)于這個海外業(yè)務(wù)占據(jù)半壁江山的企業(yè)呢？ 目前，格蘭仕已經(jīng)意識到了這個問題，開始向資本市場進軍，并重新界定企業(yè)跨國資本運營與產(chǎn)品經(jīng)營，相信不久后會以全新的面目示人。 資本軟肋？ 作為一個出色的企業(yè)，格蘭仕并不拒絕資本市場。其實，格蘭仕最近一兩年也想過資本運營，但鑒于中國資本市場目前的隱形歧視和條塊分割，最終無奈地不了了之。 2004年年初，格力電器、華凌的國有股轉(zhuǎn)讓，引起了格蘭仕的高度興趣。格蘭仕的想法很簡單，順德已經(jīng)沒有進一步擴張的地皮了，格蘭仕想把空調(diào)生產(chǎn)線從順德搬離出來。盡管格蘭仕在中山的空調(diào)基地已經(jīng)開始動工，但如果格蘭仕與格力的空調(diào)資源能夠整合，那么，格蘭仕愿意再在珠海開發(fā)區(qū)圈3000—5000畝地，首期先把空調(diào)的銅管生產(chǎn)廠搬過去。至于華凌，格蘭仕看中的是其當(dāng)年以5億元從日本引進的空調(diào)生產(chǎn)線，以及其良好的管理基礎(chǔ)。 為此，格蘭仕于2004年春節(jié)前曾向珠海、廣州的國資管理部門遞交了相關(guān)函件。據(jù)悉當(dāng)時已經(jīng)有四大國際財團愿意成為格蘭仕的戰(zhàn)略投資者，它們可以為格蘭仕融資超過30億元。格蘭仕的CEO梁昭賢甚至牽頭成立了一個臨時工作小組，一起研討收購的可行性及相關(guān)事宜。據(jù)當(dāng)時有關(guān)媒體披露的情況，為了能成功地收購格力股權(quán)，格蘭仕給珠海方面開出了“絕不搬遷格力生產(chǎn)基地，繼續(xù)在珠海開發(fā)區(qū)追加投資”等相當(dāng)優(yōu)惠的條件。 原本以為空調(diào)行業(yè)的重組大戲?qū)涎?，結(jié)果等來的卻是珠海方面的全盤否認。對此俞堯昌表現(xiàn)得極為無奈。其實，格蘭仕一直在尋找資本運作的好對象，并不是一時心血來潮。格蘭仕不只是對格力關(guān)注，對所有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓都會關(guān)注。格蘭仕也曾為科龍的轉(zhuǎn)制多次與順德區(qū)政府交涉過，后來因為擔(dān)心收購后的經(jīng)營風(fēng)險，所以才失之交臂。 對于格力以及華凌的股權(quán)收購，也許存在著政策壁壘或政府壁壘的因素，但需要指出的是，資本運營似乎已經(jīng)成為了格蘭仕的軟肋。 以其出口為例，盡管格蘭仕已經(jīng)形成相當(dāng)規(guī)模的出海，但大多仍然停留在沒有資本支撐的產(chǎn)品出海的層次之上。在產(chǎn)品挺進國際市場、企業(yè)做到“世界工廠”的同時，格蘭仕并未打造出國際資本鏈條，依然游離在國際資本流之外。在國際化的市場環(huán)境中，單純的產(chǎn)品經(jīng)營必然是脆弱的，由產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)入資本經(jīng)營才能增強抗風(fēng)險的能力，參與國際資本循環(huán)的中國企業(yè)才能從本質(zhì)上實現(xiàn)國際化。 在任何一個企業(yè)的發(fā)展過程當(dāng)中，特別是像格蘭仕這樣快速增長的企業(yè)，資金對其來說都是非常重要的。如何吸引國際優(yōu)質(zhì)資金，如何降低企業(yè)擴張風(fēng)險，利用資本為企業(yè)發(fā)展、企業(yè)出海保駕護航也許將成為格蘭仕下一步需要思考的問題。同樣，更是政策的制定者們不得不思考的問題。 |
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