陳工是IT主管，他手下兩名下屬小王，小李所做的每件工作，事無大小，都要像他匯報，然后由他親自檢查并更正；時間長了，小王小李熟悉了套路，有時將做了70%的工作給到陳大發(fā)，讓他去補充，小王、小李成了公司幸福感最強的人，但陳工卻默默忍受心酸。
后來陳工被提為經(jīng)理，下屬陡增至9人；陳工還是以前的作風(fēng)，事無巨細，親力親為；但這次，任由他加班加點早出晚歸，部門績效還是順勢下滑；為啥人手一多，陳工反而更加難以應(yīng)付了？
為什么陳工加班加點努力工作，人手也足夠，反而還是難以應(yīng)付，部門績效還下降呢？
我們一起來分析下
相信大家也看出來了：陳工過分包容下屬，對任務(wù)大包大攬，這就導(dǎo)致了：
10個人做的工作由一個人來做，效率自然會低；
一個人的精力是有限的，即使他是全能選手，也有他不擅長的地方；
什么都代勞，員工越發(fā)不愿意主動思考和工作，消極怠工；
個人專制、獨斷，員工也沒機會獨立思考，訓(xùn)練思維，團隊自然死氣沉沉；
什么都自己做，別人在團隊中毫無成就感，這就導(dǎo)致團隊氣氛消沉，有志之士肯定相繼離去，最終團隊像一盤散沙；
長此以往，當團隊越來越大，人員越來越多的時候，若陳工依然不改變他的管理方式，就不僅是下面的員工有意見了；當部門績效一直下滑，上層領(lǐng)導(dǎo)對陳工也會有意見，甚至?xí)德毺幚怼?/p>
建議的處理方式：
1：學(xué)會適當放權(quán)，規(guī)劃責(zé)任和任務(wù)，學(xué)習(xí)管理手段
當我們從一個職位到另外一個職位時，若你覺得吃力了，那么就要小心，這是提醒你：該學(xué)習(xí)了。
當管理者不是讓你去沖鋒陷陣，而更多的是在幕后，想辦法讓你的下屬去沖鋒陷陣，所以要學(xué)習(xí)一些管理手段：做好規(guī)劃，并根據(jù)規(guī)劃分給相應(yīng)的人去負責(zé)，也就是進行適當放權(quán)，并讓你的下屬自己去想辦法完成相對應(yīng)的任務(wù)。
比如打仗的時候，將軍會在幕后，做好戰(zhàn)略規(guī)劃，誰是左先鋒、誰是右先鋒，誰做后備軍等等，有了變化怎樣去應(yīng)付，怎樣才能打勝這場仗，而不是去重逢陷陣。
2：不做保姆，要當教練
要讓自己以教練的角色讓下屬去做，而不是自己做；
如果下屬多次都不能完成任務(wù)，那么要悉心指導(dǎo)，一直輔導(dǎo)至其能完成為止（一般會需要至少3次，悟性較好的會1-2次可以）；
最后檢查他做的效果和成長進步的情況；記住下屬不是在幫助中成長，而是在訓(xùn)練中成長。
3：下達明確的任務(wù)指標
即給下屬交代工作時，要明確告知任務(wù)的上交時間、期望效果和達成程度；
或者當你的領(lǐng)導(dǎo)只給你發(fā)放任務(wù)，而沒有告知你要做成什么樣子，什么時候完成的時候，你要學(xué)會向上管理，主動去詢問；
相信當你這樣去做的時候，會發(fā)現(xiàn)每次你做的工作都能滿足領(lǐng)導(dǎo)的要求，長此以往，領(lǐng)導(dǎo)對你就會越來越滿意，那么升職加薪也就指日可待。
4：讓下屬做決定、想辦法
分配給下屬任務(wù)后，當他們遇到問題時，管理者幫助他們分析情況，而不是直接幫他們處理，要讓他們自己做決定；后續(xù)再次出現(xiàn)問題，可以嘗試讓他們自己想辦法，鍛煉其思維創(chuàng)造力；
若實在解決了，再出面解決?；蛟S有人會提出疑問說：若他們犯錯誤了怎么辦？
其實錯誤是常見的，有時候只有犯了錯誤，我們才能成長；不要怕下屬犯錯誤，而是教會他們從錯誤中汲取教訓(xùn)，避免下次再犯錯誤。
5：進行獎懲
根據(jù)績效完成的情況進行獎罰：好的予以獎勵，壞的懲罰，獎罰并重，給予員工信心，也防止其驕傲自負；
作為管理者，要學(xué)會發(fā)現(xiàn)下屬的長處，并善于結(jié)合每個下屬的長處，讓他們相互配合，來達到公司的績效！
本章重點如下：
哈嘍，我是茉莉
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