巴曙松
直銷銀行正在成為中國互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮下又一廣受關(guān)注的新課題。作為一個新生事物，目前國內(nèi)從理論界到實務(wù)界，對直銷銀行的概念、模式、演進(jìn)方向尚沒有統(tǒng)一、清晰的界定。
從國際商業(yè)銀行的經(jīng)營管理實踐看，“直銷銀行”并非新生事物。信息技術(shù)和客戶行為的變化是影響“直銷銀行”業(yè)務(wù)模式的最重要變量。因此，研究直銷銀行必須基于互聯(lián)網(wǎng)金融的生態(tài)環(huán)境，著眼于直銷銀行作為銷售渠道在新環(huán)境下的功能和定位。與傳統(tǒng)金融不同，互聯(lián)網(wǎng)金融是共生和競合的生態(tài)。通過對國際直銷銀行最佳實踐的研究，本文認(rèn)為國內(nèi)直銷銀行的發(fā)展不會是單一模式的發(fā)展，作為獨立于實體網(wǎng)點的銷售渠道，直銷銀行將經(jīng)歷內(nèi)部競合到外部競合的演進(jìn)方向，把握其中的關(guān)鍵點是直銷銀行模式成功的關(guān)鍵。
一、直銷銀行的發(fā)展：信息技術(shù)和客戶行為是影響直銷銀行的最重要變量, 互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下競合的生態(tài)是直銷銀行大力發(fā)展的根本原因。
“直銷”的概念來自實體經(jīng)濟, 是相對于“分銷”而言的。例如PC領(lǐng)域的“戴爾模式”就是典型的直銷模式。雖然商業(yè)銀行提供的是無形的服務(wù)產(chǎn)品，但是，不斷膨脹的分支行運營成本成為影響商業(yè)銀行損益表的最主要因素。
雖然直銷銀行緣起于商業(yè)銀行降低成本的需求, 但是, 互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下競合的生態(tài)才是直銷銀行大力發(fā)展的根本原因: 一是“數(shù)字一代”的壯大,互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用推進(jìn)金融的普惠化; 二是支付環(huán)境大大改善,監(jiān)管環(huán)境也大為改善,銀行間、銀商間的競合體系逐步完善，渠道競爭和渠道合作成為常規(guī);三是電子商務(wù)特別是平臺的開放。
二、直銷銀行的模式：作為主要依托電子手段的銷售渠道，在內(nèi)部競合關(guān)系中，建立針對目標(biāo)客群、獨立封閉的渠道體系是直銷銀行模式成立的關(guān)鍵。
從當(dāng)前國際直銷銀行的實踐來看，直銷銀行主要有以下幾種模式：
1.純粹的網(wǎng)絡(luò)銀行。以Security First Network Bank(SFNB)為代表，它是全球第一家純網(wǎng)絡(luò)銀行。純粹的網(wǎng)絡(luò)銀行建立之初，以網(wǎng)民服務(wù)為宗旨，其業(yè)務(wù)模式和用戶體驗更貼近互聯(lián)網(wǎng)用戶習(xí)慣，更能吸引年輕的個人用戶。但是，由于完全缺乏母銀行的品牌、安全的基因，在商業(yè)模式、信息安全和客戶服務(wù)方面，純粹的網(wǎng)絡(luò)銀行面臨更大的挑戰(zhàn)，對所在國網(wǎng)絡(luò)用戶普及率和監(jiān)管政策依賴度較高。
2.全球性的直銷銀行。以ING Direct為代表。在成立ING Direct前，荷蘭國際集團在海外的對公業(yè)務(wù)和保險業(yè)務(wù)已占據(jù)一定的市場規(guī)模，但尚無零售業(yè)務(wù)。1997年，在加拿大首創(chuàng)大獲成功后，迅速向全球多個國家復(fù)制。ING Direct通常是目標(biāo)國家市場的首位直銷銀行，三年左右即實現(xiàn)盈虧平衡。經(jīng)歷2008年金融危機后，ING Direct逐步收縮，出售了在北美和英國等多處的直銷銀行業(yè)務(wù)，專注在歐洲的業(yè)務(wù)發(fā)展。
從發(fā)展海外零售業(yè)務(wù)開始的ING Direct模式，成為目前直銷銀行的樣板，但是由于直銷銀行的市場份額和先發(fā)營銷模式，ING Direct模式是很難復(fù)制的。
3.作為子品牌的直銷銀行。依靠母公司集團，針對獨立的客戶群，建立獨立的子公司和子品牌，通過電子渠道進(jìn)行直接銷售，這是目前歐洲國家比較多的直銷銀行模式。如德意志銀行集團下除德意志銀行外，還有Postbank和Norisbank兩個獨立的銀行品牌，其中Postbank中低端客戶居多，大量依靠郵儲的網(wǎng)點開展銀行業(yè)務(wù)。Norisbank是德意志銀行集團的直銷銀行品牌，瞄準(zhǔn)數(shù)字精英，曾經(jīng)有過網(wǎng)點但已經(jīng)關(guān)閉。
與ING Direct不同，作為子品牌的直銷銀行，沒有建立完全獨立的組織架構(gòu)，基本上是前臺獨立，中后臺與母銀行共享。依托母銀行集團的品牌影響、企業(yè)信譽、資金實力和后臺支持，作為子品牌的直銷銀行模式得以大力發(fā)展，在北歐等互聯(lián)網(wǎng)滲透率高、市場集中度低成為主流。
4.作為事業(yè)部的直銷銀行。以匯豐Direct為代表。匯豐Direct，僅作為客戶的附屬增值賬戶，關(guān)注能帶來存款額的客戶，強調(diào)模式創(chuàng)新和低成本。匯豐Direct發(fā)展的初衷，和目前我國中小銀行面臨的負(fù)債壓力大、網(wǎng)點偏少的情況有些類似。但是，作為事業(yè)部的直銷銀行，如何真正建立獨立的網(wǎng)絡(luò)用戶群接受度高的品牌，仍然是一個挑戰(zhàn)。
結(jié)合國內(nèi)電子銀行發(fā)展和監(jiān)管實際，我們認(rèn)為，將具有獨立銀行牌照作為直銷銀行模式成立主要標(biāo)準(zhǔn)并不合適。直銷銀行模式成立的關(guān)鍵，應(yīng)該是具有獨立的門戶、獨立的客群、獨立的產(chǎn)品體系、獨立的核算體系，特別是前臺銷售渠道一定要獨立。
三、直銷銀行的關(guān)鍵：總結(jié)國際直銷銀行的最佳實踐，作為獨立的銷售渠道，在互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)下，處理好內(nèi)外部競合關(guān)系是關(guān)鍵。
1.差異化的戰(zhàn)略定位。面對不同的競爭標(biāo)桿，建立差異化的戰(zhàn)略定位，是直銷銀行建立合理競合關(guān)系的關(guān)鍵。由于直銷銀行在業(yè)務(wù)開拓中先發(fā)優(yōu)勢明顯，作為全球性的直銷銀行，ING Direct以“目標(biāo)國家市場的首位直銷銀行”和“客戶的第二選擇銀行”為戰(zhàn)略定位，以最簡單、基本的銀行產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶主要的金融需求；匯豐Direct通過互聯(lián)網(wǎng)渠道吸引存款客戶為主要的戰(zhàn)略定位。針對不同的戰(zhàn)略定位，ING Direct等直銷銀行都設(shè)計了完全不同于母公司的品牌體系。
2.補充性的客戶定位。以新客戶的獲取為主要目的，緊盯專屬客戶群，作為傳統(tǒng)網(wǎng)點的補充，而非蠶食傳統(tǒng)網(wǎng)點的客戶資源，是直銷銀行與傳統(tǒng)網(wǎng)點建立競合關(guān)系的關(guān)鍵。如前所述，直銷銀行瞄準(zhǔn)的目標(biāo)客戶主要是數(shù)字精英，這些客戶對電子渠道接受程度高、對網(wǎng)點依賴性低，接受網(wǎng)絡(luò)、電話等直銷渠道，看重便利性，相對于傳統(tǒng)銀行的實體網(wǎng)點，這一客戶定位本身就是補充性的；同時，作為子品牌的直銷銀行，在客戶定位中都建立了自己的專屬客戶群，如德意志銀行集團的三家銀行瞄準(zhǔn)不同客群，之間很少有交集，大部分DB和Postbank客戶需要到網(wǎng)點完成業(yè)務(wù)，Norisbank專注于數(shù)字精英；匯豐Direct的主要目標(biāo)是吸收存款，而非在電子渠道提供全面銀行服務(wù)，強調(diào)做客戶的附屬增值賬戶，而非主要賬戶，開發(fā)具有創(chuàng)新、低成本的業(yè)務(wù)模式來服務(wù)和獲取客戶，并未顯著蠶食傳統(tǒng)網(wǎng)點的客戶。
3.專屬化的產(chǎn)品體系。不論是作
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