外面有一個企業(yè)家正在造一顆印有你公司名字的子彈。你現(xiàn)在只有一個選擇，那就是先開槍。你要比那些創(chuàng)新者還要創(chuàng)新?！芾韺W大師蓋里·哈梅爾

手機巨頭諾基亞的倒下僅僅是因為戰(zhàn)略或技術失誤嗎？

組織常常會陷入成功陷阱。——斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇

所謂成功陷阱，就是組織習慣性地沿襲以前成功的行為模式，沉浸在自己習慣的模式中，對外部環(huán)境的變化和威脅毫無察覺，對外在更好的機會缺乏敏感性，從而錯失了最佳的變革時機，當組織突然有一天遭遇重大威脅的時候，已經(jīng)來不及了。

諾基亞就是掉入成功陷阱爬不出來的典型例子。

十年前，也就是2009年，我在上大學，一個宿舍8個人，6個人用諾基亞。那時候，諾基亞生產了我們這個星球半數(shù)以上的手機，同時它的手機操作系統(tǒng)大約占世界手機市場的2/3。

十年后，2019年，我所在部門10個人，3個人用蘋果、4個人用華為，還有三星、小米、OPPO，人們幾乎忘記了諾基亞手機品牌，它成了懷舊和祭奠青春的代名詞。

事實上，諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普僅用了三年時間就終結了諾基亞的百年歷史。

2010年9月，上任伊始，埃洛普不聽人任何人勸阻，放棄塞班、Meego以及選擇安卓系統(tǒng)的可能性。

他不經(jīng)任何評估，大膽而自負地向世界宣布了一項風險極高的新戰(zhàn)略計劃，選擇了尚未推出一款手機的微軟Windows Phone系統(tǒng)作為諾基亞手機的主打系統(tǒng)。

在那以后，諾基亞再沒有跟上全球智能機的增長步伐。

全球向上、諾基亞向下。

在2013年9月3日，諾基亞的設備與服務部門被微軟收購。

歐洲工商管理學院發(fā)起了一項研究，通過對諾基亞公司原高管人員、中層管理者、工程師和外部專家的76個人訪談發(fā)現(xiàn)：

諾基亞是被“個性很強的領導人和膽小怕事、害怕說出真相的中層管理者”毀滅的。

這句結論有個因果關系，正是有個性很強的領導人，所以才有膽小怕事、害怕說出真相的中層管理者。

按照《水平思考法：突破創(chuàng)新的思考方式》（保羅·斯隆著）的區(qū)分方式，公司領導者區(qū)分為常規(guī)領導者和水平領導者。

史蒂芬·埃洛普具有典型的常規(guī)領導者特征，比如，認為他們最懂，決策果斷、通常不會征求他人意見，不鼓勵異議，在自己的經(jīng)驗中尋求想法，否決他們認為有缺陷或錯誤的想法和自發(fā)行動等等。

正是史蒂芬·埃洛普身上的狂妄自大、保守成性、創(chuàng)新不足等常規(guī)領導者特性，最終讓百年歷史的諾基亞掉入了萬劫不復之地，而戰(zhàn)略或技術失誤只是客觀的借口而已。

當今時代，組織需要的是水平領導，而不是常規(guī)領導

在沒有領導力的時代，社會會止步不前。當有膽量、有能力的領導者抓住變革、改進的機會時，社會就會進步?！铩ざ鹏旈T

《水平思考的力量》作者愛德華·德·博諾博士提出，水平思考就是指在思考問題時擺脫已有知識和舊的經(jīng)驗約束，沖破非此即彼思維方式的思考方法，從新的方向、新的角度來提出富有創(chuàng)造性的見解、觀點和方案，而不是采取合乎邏輯的步驟來處理。

水平思考法的特點：

• 不是過多地考慮事物的確定性，而是考慮它多種選擇的可能性
• 關心的不是完善舊觀點，而是如何提出新觀點
• 不是一味地追求正確性，而是追求豐富性

現(xiàn)在組織 、團隊、企業(yè)間的競爭越來越激烈，“快吃慢”已經(jīng)成為常態(tài)。

要想不被吃掉，公司就需要一種不同的領導風格：水平領導。

當需要的是明確過程的命令和控制時，常規(guī)領導是好的。但是，當面對快速、升維的競爭，水平領導能更好地應對。

領導者要在團隊中培養(yǎng)和發(fā)展水平思考技能，讓所有員工學會用水平思考的工具和方法來工作，激勵他們不要將問題看作成功的障礙而是看作創(chuàng)新的機會，讓他們變成勇敢無畏的探險者，將你的組織變?yōu)閯?chuàng)新的源泉。

建設水平領導組織，才能更好地應對當前和未來激烈、升維的競爭

不要走到路可能帶你去的地方，而要走到?jīng)]有路的地方留下蹤跡。——拉爾夫·瓦爾多·愛默生

今天的總裁、首席執(zhí)行官或經(jīng)理人，必須是能激勵團隊勇于冒險進入未知領域的創(chuàng)業(yè)者，要著重培養(yǎng)具有創(chuàng)新、創(chuàng)造力、冒險和創(chuàng)業(yè)精神的水平領導組織。怎么衡量這個組織具有水平思考能力呢？

水平思考能力指數(shù)表格

將問題1~12的分數(shù)加起來，再減去問題13~17的分數(shù)，得到的總數(shù)就是組織的水平思考能力指數(shù)。

33分以上：你在一個水平思考能力高的組織中工作，創(chuàng)新和溝通水平很高。

25~32分：你的組織有良好的水平思考能力，歡迎新的想法，但還有改進的空間。

18~24分：你的組織水平思考能力比平均水平要好一點，但要達到最好還有很長的路要走。

11~17分：你的組織低于平均水平，需要努力改善創(chuàng)新和創(chuàng)造性解決問題的水平思考氛圍。

5~10分：你的組織應對變化或適應新的環(huán)境存在重大障礙。這可能很危險，需要制訂一個比較大的計劃提升團隊的水平思考能力。

4分或以下：你的組織有根深蒂固的抗拒改變的阻力，新的想法是不被鼓勵或獎勵的。

怎樣才能把舒適、自滿和厭惡風險的常規(guī)領導組織變成充滿活力、創(chuàng)造力和創(chuàng)新的水平領導組織呢？

第一步：運用“7S”模型，分析組織的水平思考能力，找出其中的問題癥結所在

7S模型描述了這些要素之間的相互關系，能幫助管理者提升組織的水平思考能力。

7S模型

①戰(zhàn)略（strategy）

建立、保持、加強組織競爭優(yōu)勢的整體規(guī)劃。

②結構（structure）

企業(yè)是如何組織的，人員是如何分工與管理的。

③制度（system）

日常的活動和各項流程，以及員工參與工作的方式。

④共同的價值觀（shared values）

模型的“崇高目標”，是組織文化和工作中的核心價值觀。

⑤風格（style）

管理者的管理方式。

⑥人員（staff）

組織內的員工及他們的綜合能力。

⑦技能（skill）

組織工作中所需要的實際技能和能力。

運用好7S模型，有一點必須要明確：如果希望組織盡快提高水平思考能力，這七個元素需要互相配合，互相強化。

管理者按照7S問題清單和要素矩陣，分析團隊的水平思考能力，并發(fā)現(xiàn)其中的不協(xié)調和問題。

7S問題清單

①戰(zhàn)略

• 我們的戰(zhàn)略是什么？
• 組織計劃如何達到目標？
• 組織如何根據(jù)外部環(huán)境的變化調整戰(zhàn)略？
• 組織如何應對競爭壓力？
• 組織如何應對消費者需求變化？

②結構

• 組織各部門/團隊是如何劃分的？
• 組織各部門/團隊內的人員如何組織？
• 組織的等級結構是怎么樣的？
• 組織各部門/團隊如何協(xié)同工作？
• 決策權和控制權是集中的還是分散的，符合當前的需求嗎？
• 組織內部的溝通渠道是什么？有哪些顯性的和隱性的溝通渠道？

③制度

• 組織運行的主要制度是什么（既要考慮財務制度、人力資源制度，也要考慮溝通制度等）？
• 這些制度如何被監(jiān)管和評估？
• 通過哪些內部規(guī)則和流程來確保團隊不發(fā)生偏離？

④共同價值觀

• 組織的核心價值觀是什么？
• 組織的價值觀有多強大？
• 組織的文化是怎樣的？
• 組織賴以生存的基礎價值觀是怎樣的？

⑤風格

• 管理/領導風格的參與性有多強？
• 領導的有效性如何？
• 員工之間的關系趨向于競爭還是合作？
• 組織內部的團隊分工是不是真的在起作用，還是只是形式主義？

⑥人員

• 組織人員目前展現(xiàn)出怎樣的能力專長？
• 哪些崗位存在空缺？
• 員工的能力現(xiàn)狀與目標是否存在差距？

⑦技能

• 組織因何而聞名？
• 組織內展現(xiàn)出來的最強的技能是哪些？
• 組織內是否存在技術缺口？
• 員工/團隊當前的技能是否能應對所需完成的工作？
• 技能如何被評估？

7S要素矩陣

完成了各類信息收集之后，對照建設水平領導組織的標準，發(fā)現(xiàn)里面的不協(xié)調之處，參照7S矩陣進行標記可以使結果更加明顯：

7S要素矩陣

①考察組織的戰(zhàn)略、結構、制度與組織的共同價值觀是否切合？如果不切合，該怎么樣改變？

②考察戰(zhàn)略、結構、制度要素之間是否匹配，該如何改變？

③考察共同價值觀、風格、人員、技能是否支持戰(zhàn)略、結構、制度，共同價值觀、風格、人員、技能要素之間是否匹配，該如何改變？

如果團隊或組織水平思考表現(xiàn)乏力，問題就很有可能出在各個要素的不切合上。運用7S模型對要素進行調整，保證各要素都朝著共同目標而努力，組織或者團隊才能取得真正的進步。

第二步：設定變革愿景，細分變革目標，推動組織由常規(guī)領導向水平領導轉變

世界級管理大師理查德·貝克哈德與戴維·格雷徹提出了變革方程式：

D×V×F>R，即不滿情緒（Dissatisfaction）×變革愿景（Vision）×采取行動（First step）>變革阻力（Resistance to change）。

戰(zhàn)勝變革阻力，一個最重要的因素就是創(chuàng)造新愿景的吸引力。

引領變革的領導者有必要、有義務為團隊樹立一個愿景，愿景聲明應該簡短而鼓舞人心。

1975年，比爾·蓋茨在創(chuàng)業(yè)之初就確立愿景：“要使全球家家戶戶都有個人電腦，并運行著微軟的操作系統(tǒng)?！?/strong>

1994年，華為就立下目標：“世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一份?！?/strong>

為了構建變革愿景，管理者需要考慮構建水平領導組織的四個要素：目的、使命、文化和價值觀。

• 目的是組織存在的根本原因。
• 使命表達了作為戰(zhàn)略目標的目的。
• 文化定義了組織的風格——它是如何做事的。
• 價值觀是組織的信念——它代表什么。

描述一個令人向往的、具有挑戰(zhàn)性的、可信的愿景，是管理者的任務。如果能做到這點，那么水平領導組織將有三大收獲。

①人們有一個共同的目標，有一種共同踏上征程或冒險的感覺。這意味著他們更愿意接受任何可能的變化、挑戰(zhàn)和困難。

②這意味著更多的責任可以下放?？梢再x予員工更多的權力，并對工作有更多的控制，他們也知道自己的目標和方向。

③如果知道未來還有未解決的挑戰(zhàn)，人們會更有創(chuàng)造力，貢獻更多的想法。

愿景很重要，因為它支撐了所有后續(xù)的計劃和方向設置。

為水平領導組織里的成員設置了合理的目標，僅僅是建立水平領導組織的開始。各種目標、指標擺在眼前，往往讓管理者感覺無處著手。這時便需要用另一個工具來理清思路——目標管理模型。它可以幫助員工過濾情緒的干擾，梳理個人思路，找到提高水平思考能力的方向。

目標管理模型

• 第一步，利用目標書寫公式寫出目標。
• 第二步，列出阻礙目標實現(xiàn)的因素。
• 第三步，列出可以幫助目標實現(xiàn)的條件。
• 第四步，寫下個人特征，便于做到知人善用。個人特征是指個人突出的品質，比如聰明、善于交際、善于思考等。
• 第五步，按照執(zhí)行、管理、領導這三種角色，列出各自要做的事情。

目標管理模型適用于水平領導組織變革，不僅適用于團隊各成員，也適用于各部門。

利用目標管理模型就可以對水平領導組織自身情況、變革的整體情況做出正確的調查和評估，以便指導以后的行動，完成最初的目標。

第三步：運用門控流程，評估目標執(zhí)行情況，完善水平領導組織能力

根據(jù)美國產品開發(fā)與管理協(xié)會最佳實踐研究，美國高效的水平領導組織或團隊中有68%現(xiàn)在使用門控流程對目標進行評估。

創(chuàng)新漏斗

來自所有來源的目標流入漏斗的頂部，然后它們要通過一系列的門。門控流程決定哪些目標能進行到下一輪，哪些不能。在每個門口，通常大約有2/3的目標會失敗。門的數(shù)量將取決于目標的復雜性和執(zhí)行成本。

目前應用較多的是鮑勃·庫珀和斯考特·埃迪特的門控流程管理體系。

門控流程管理體系

利用門控流程管理體系進行目標評估的五個關鍵階段：

階段1：范圍界定。對目標的技術優(yōu)點和市場前景進行快速、低成本的評估。

階段2：構建案例。有三個主要組成部分：目標的定義；目標論證；目標計劃。

階段3：開發(fā)。目標計劃被轉化為具體的可交付成果。制訂生產或運營計劃，制訂營銷發(fā)布和運營計劃，確定下一階段的測試計劃。

階段4：測試與驗證。這個階段的目的是提供整個目標最終的、全面的驗證：目標本身、生產過程、客戶接受程度及項目的經(jīng)濟性。

階段5：推出。目標在經(jīng)過可行性驗證后執(zhí)行。

水平領導組織或團隊用關鍵參數(shù)來檢查目標并收集信息，以便決定目標是否進入下一個階段。在進入下一個階段之前，提案必須清除門前的障礙，砍掉那些不符合門控標準的目標，以減少水平領導組織的風險。

寫在最后

今天，我們圍繞構建水平領導組織，重點講解了運用“7S模型、愿景目標、門控流程”的三個步驟：

①7S模型側重于分析組織的水平思考能力，找出其中的問題癥結所在。

②愿景目標側重于明確推動組織由常規(guī)領導向水平領導變革的方向。

③門控流程側重于評估目標執(zhí)行情況，進一步完善水平領導組織能力。

常規(guī)領導組織向水平領導組織轉變是組織發(fā)展的必然趨勢，水平領導組織能夠更好地從新的方向、新的角度來提出富有創(chuàng)造性的見解、觀點和方案，更好地應對當前和未來激烈、升維的競爭。