領(lǐng)教導(dǎo)言
振耀老師這里描述的“老鷹抓小雞”式或者運動式的管理是中國民營企業(yè)常見的一種現(xiàn)象,這種現(xiàn)象的本質(zhì)是,這些老板沒有真正建立起對管理、對管理學(xué)的敬畏之心,以為可以靠常識、靠感覺、靠一時興起,就可以把管理做好,這是對管理學(xué)的最大的誤解。從這個角度來講,中國還需要一場管理的啟蒙,來建立大家對管理學(xué)的這種敬畏之心。
我最近一個很深的體會是,管理本質(zhì)上是西學(xué)中的西學(xué),中國人學(xué)習(xí)的門檻非常高。上面講的這種科學(xué)精神是其中的一方面。沒有一定的科學(xué)素養(yǎng),沒有一定的科學(xué)思維習(xí)慣,不可能在企業(yè)內(nèi)部建立一套真正有效的管理系統(tǒng);再比如民主的精神,沒有對每個個體平等的尊重的精神,很難在企業(yè)里頭建立一種包容異見、容忍沖突,進(jìn)行對事不對人的平等的討論、辯論、爭論的氣氛。最重要的是,沒有一種宗教情懷、一種圣徒精神的支持,企業(yè)家是很難真正幾十年如一日、一刻也不放松地去把自己的企業(yè)做好的??茖W(xué)素養(yǎng)、民主精神、宗教情懷,這些都是我們中國文化里面沒有或者欠缺的東西。
——肖知興
孫振耀:我聽到很多這樣的故事:越來越多的公司老板去外面上課,這種運動式的管理就越多,我把這叫做老鷹抓小雞的模式。老鷹抓小雞是怎么抓呢?老鷹就是外面你聽到、看到的東西,老母雞根據(jù)老鷹的行動作出反應(yīng),后面的小雞一個個跟著作出相應(yīng)的反應(yīng),常常后面的小雞還沒有就定位,母雞又動了。老鷹抓小雞的模式就是很典型的民企管理,特別是中國民企對管理的認(rèn)知,他以為管理就是搞運動,是一個一個運動。
盒飯財經(jīng):就是殲滅一個又一個的敵人和問題,這是他的訴求。
孫振耀:但是這樣的結(jié)果造成的傷害是很大的,我就讓一個公司老板和員工體會這種事情,讓他們?nèi)ネ胬销椬バ‰u,他們說誰沒有玩過老鷹抓小雞啊,大家去玩嘛,我發(fā)現(xiàn)隊尾的幾只小雞是不跑的,就是擺個姿勢而已。
盒飯財經(jīng):就是做努力狀。
孫振耀:其實他是沒動的,或者說他動的范圍很小。事后大家在分析的時候,我就會特別的指明:你為什么不像其他人那樣跑???他說跑到那一邊等會兒就跑回來了,我干嘛動啊。當(dāng)然你運動式管理搞多的,員工就疲了,他覺得不用跟著公司做改變,反正過不了多久又回到原點了。
盒飯財經(jīng):因為他知道鐘擺會回來。
孫振耀:對,像這種管理是不可能有成效的,所以管理像鍛煉身體似的,它要堅持,要有習(xí)慣,身體好的人一定有非常好的生活習(xí)慣。一般是這樣,生活習(xí)慣好的人不一定好身體,因為他有基因的問題,但是所有身體好的人一定有好的生活習(xí)慣,所以因果關(guān)系要弄清楚。
你會看到結(jié)果,就像說你鍛煉身體一樣,你是逐漸看到成效的,不是忽然之間你醒來的時候,發(fā)現(xiàn)我體重降了五公斤,它一定是一開始沒有什么變化,然后開始慢慢有一點變化。運動式管理就有很大的傷害,最終留在一個你要的目標(biāo)上,但是你一旦停止運動了體重就上來了,所以你要不斷地堅持。
盒飯財經(jīng):您舉的老鷹抓小雞是非常形象的例子,這里面涉及到動與不動之間的辯證。外面的環(huán)境變化本身有時候很劇烈,對于領(lǐng)導(dǎo)人來說,他這只老母雞如果經(jīng)常不動可能也不行,但是像您說的那種情況動得太頻繁了也不行,現(xiàn)在問題來了,他什么時候該動?什么時候不該動呢?他動的時候,是看不到后面的,他只能看到前面的變化。
孫振耀:這個是非常好的問題。這就回到第二點“管理是個系統(tǒng)工程”,它如果是一個系統(tǒng)工程的話,最后面的那一只小雞,他也知道自己要怎么動,因為他有預(yù)見性,我們之所以用老鷹抓小雞比喻,是當(dāng)老板發(fā)出命令要動的時候,他并沒有把這個系統(tǒng)同時動起來,他是先動一個,再動第二個,再動第三個,再動第四個,他不是整個系統(tǒng)都動起來了,如果他了解這個系統(tǒng),他動的時候會把這個系統(tǒng)同時并行調(diào)整,所以這個時候每一只小雞都在有機(jī)的系統(tǒng)中各自調(diào)整,不會因為小雞在整個系統(tǒng)中與母雞位置的遠(yuǎn)近而產(chǎn)生不同步或者變向。
盒飯財經(jīng):信號傳輸遞減。
孫振耀:對,因為他沒有預(yù)見性,他等到發(fā)給我信號的時候我才知道干啥,我沒有干完的時候他又改變了,越到后面的尾端,最尾端就是前線的員工,他們是最難受的。你是高管,老板一講你就知道了,但是從前線到后面,你這個組織結(jié)構(gòu)那么遠(yuǎn),這個中間的關(guān)系遞減,然后他沒有這個預(yù)見性,變得非常被動。
盒飯財經(jīng):所以變革中的充分溝通是很重要的。
孫振耀:非常的重要,而且這個藍(lán)圖要講得非常的清楚,其實就是我所講的,管理系統(tǒng)講清楚,所以這一次變化里面我們有什么都跟著要調(diào)整,當(dāng)老板這樣認(rèn)知的時候,他就知道,我這個調(diào)整可能要六個月,六個月的時間內(nèi)我啥都不要動,他就會理解。但是如果他不理解這個系統(tǒng),以為說過就行了,說過了就會發(fā)生了,那么他的認(rèn)知里就沒有工作量跟時間觀念。所以老鷹抓小雞那只老母雞為什么不停動,因為他沒有辦法感受后面小雞的狀況。
盒飯財經(jīng):對,他看不到,他眼睛只看到前面。
孫振耀:但是如果說今天母雞背對過來,我看到老鷹動了,我背對著老鷹,然后面對著我的員工,我看我跨一步的時候,我的小雞怎么動,他就知道了,他會等到所有的小雞都停下來定位以后,他才動第二步,之前他跟著老鷹怎么動他都沒看見。
所以你剛才講的情況就是我作為一個領(lǐng)導(dǎo)者我當(dāng)然要看到那只老鷹,我看到了以后我身子要轉(zhuǎn)過來,我看到我所有的小雞,要確保我動的時候他們都就定位了,然后我再轉(zhuǎn)過去看那只老鷹在什么位置,我再決定我下一個要不要動,而不是說你只是針對老鷹,當(dāng)你轉(zhuǎn)過身看所有小雞的時候你就知道了。
盒飯財經(jīng):其實對于管理者來說,最大的難題是“我”還有“我們”的問題,有的時候第一步就很難,就是管理者要認(rèn)清“我”是很難的,因為在內(nèi)部的員工當(dāng)中,這些人都是拿他工資的,你不可能從你的員工的身上看到真實的自己。那作為一個創(chuàng)始人怎么樣能夠認(rèn)清“我”?
孫振耀:是啊,所以說這個就牽扯到管理者自身。有些管理者他就創(chuàng)造那種開放的氛圍,我去云南看革命紀(jì)念館,我跟他們說那個時候毛主席在延安所做的一件事情,所有創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該去體會——批評與自我批評。你可以想象,那個時候已經(jīng)談批評與自我批評了,如果企業(yè)里面也保持這種開放坦誠的狀態(tài),那么你老板就會看清自己,發(fā)生老鷹捉小雞事件的概率就比較少。
所以這樣的公司也很多,我在他們公司的時候常常講說為什么最好不要叫我“孫總”,人跟人之間的這個情感的認(rèn)知的距離跟稱呼是有關(guān)系的,這樣叫“孫總”他的心理距離就不一樣了。陌生人叫我“振耀”是很難的,其實是很親密的人才能這樣叫。但是如果你把它變成公司的一種行為,是一種公司的文化,那么你就自然會促進(jìn)大家,脫離這種層級的關(guān)系,促成平等的關(guān)系,包含你在主持各種會議各種場合里面你要鼓勵那種氛圍,就是講真話的人講點不好的話他不會被懲罰,他不會被穿小鞋。
很多東西你要去配套,如果說你認(rèn)知到這一點,那你就不會貓照鏡子以為自己是老虎。
盒飯財經(jīng):哈哈鏡,變形了。
孫振耀:不要變成這個就好了,你要創(chuàng)造一個鏡子,那最好的鏡子其實是你周圍的同事。所以我覺得這一點是最根本的,要創(chuàng)造這樣的氛圍。但如果你創(chuàng)造的是一種層級的氛圍,是那種官僚的氛圍,那確實就沒辦法,因為很少有人說真話,每個人只會說yes,每個人只會說老板很英明,因為如果出問題那也不是我的問題,老板的決定。所以我們就會形成人人把擔(dān)責(zé)對象層層往上推的現(xiàn)象。我覺得這是一個企業(yè)文化建設(shè),是管理系統(tǒng)中的一部分,但不是所有組織都需要這種開放性的管理的,這要具體情況具體分析。
小 結(jié)
我做管理這么多年來,對管理有三個非常堅強的信念:
1.管理是永遠(yuǎn)的藍(lán)海。我相信管理是一種可以為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)效益的行為,或者是工作,或者是一個活動。
2.管理是一項系統(tǒng)工程。管理要解決的是整個組織的問題,不是個人的問題,是圍繞著“我們”而展開的,不是圍繞著“我”,它解決的是人與事、過程和結(jié)果,只有注意到這個系統(tǒng)工程里面的元素,同時調(diào)整整個管理的作用,才有可能達(dá)到目標(biāo)。
3.管理是一件關(guān)注過程的事情。你需要時間、毅力才看到成效。
作者:孫振耀,領(lǐng)教工坊領(lǐng)教暨董事,及優(yōu)教育科技創(chuàng)始人,前惠普(HP)全球副總裁、中國區(qū)總裁
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