一、價值觀原則
這一點，被很多公司所忽略。事實上，同樣的指標，在甲公司可以被選定作為關鍵績效指標，但在另一個公司則很可能被列為“反績效指標”。
二、戰(zhàn)略性原則
平衡計分卡是一個把戰(zhàn)略績效指標轉化為行動的工具。選擇了與戰(zhàn)略無關的指標可能帶來一些混淆，導致員工缺乏明確的目標，而投入寶貴的資源去追求那些與企業(yè)總體目標無關的指標。
這一原則，實際操作時，不可高估他的重要性。因為，在制訂員工級別的績效指標時，常常會發(fā)現(xiàn)，不那么的具有“戰(zhàn)略性”。
三、可獲得性原則
應該避免那些“理想化”、“好看不中用”、“好看中用”但沒法獲得或需要投入大量資源才能收集到的指標。應當注意收集指標的成本與收益。
四、均衡性原則
假定你公司在風景旅游區(qū)用有一家賓館，但你公司發(fā)現(xiàn)競爭很激烈，于是你公司想努力提高顧客滿意度。眾所周知，旅游旺季，床位緊張，餐飲提供的時效性也是個大問題。于是，你們老板決定在旺季來臨前增加員工，同時收購附近的其他酒店。增加人手及營業(yè)面積是為了提高旺季的客戶滿意度及市場占有率。然而，增加員工及營業(yè)面積會對公司全年的贏利能力會產(chǎn)生什么樣的影響呢？顯然，在淡季的時候，你公司會面臨固定成本增加的壓力！而且，來年的市場和收入預期也是一個未知數(shù)。我們稱這種效應為“次優(yōu)化”——即一個或一個以上的指標的改善是以其他指標的下降或惡化為代價的。所以，在這個時候，在選擇績效指標時就要非常注意均衡性和防止“次優(yōu)化”！
五、指示性原則
被選定的指標要能夠精確的描述你所要評價的流程或目標，如果公司在某些方面出了錯，或存在重大隱患，該指標應能非常清楚及時的給管理層以提示或指示，使管理層能夠非常清楚的明白問題的實質所在及知道如何采取改善行動。
有些指標是一個集成的指標。例如：“員工滿意度”這個指標，他最后呈現(xiàn)出來的結果是一個數(shù)值，中間很可能包括員工的出勤率、離職率、對薪酬的滿意狀況、對上級領導的滿意情況、對公司環(huán)境的滿意情況、抱怨情況等等，若沒有更細節(jié)的指標或數(shù)據(jù)做支撐，也會制約管理者的改進行動的針對性。例如，如果你是公司的CEO，你看到離職率這個指標，例如每月都是在3%上下徘徊，但連續(xù)有好幾個月都是非常核心員工的離職而使的離職率都保持在這個數(shù)，你還沒有反應？事實上，公司已危機四伏了。
