摘要：小米初期的員工，每個都投了錢，大家是真正破釜沉舟地愿意去參與創(chuàng)業(yè)。所以當時我每天都“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，因為每個員工都可以到辦公室去問“雷總我們公司辦的怎么樣了?”但也因為這樣，大家花自己錢的感覺是不一樣的，不會輕松把錢打水漂。
雷軍因上市公司金山董事長和小米創(chuàng)始人的身份而為人熟知，他在小米初期找到 7 個「極強」合伙人的故事一度被傳為佳話。
也正因為雷軍在找人階段的“正確投入”，讓小米在6年后的今天仍然保持強大的生命力。
今天，要和大家分享的，便是雷軍的“找人”和“留人”心得，希望能給大家?guī)韱l(fā)。
以下整理自演講：
創(chuàng)業(yè)初期如何找人
當第一部安卓手機出現時，我強烈感覺到安卓機會重現當年pc擊敗蘋果機的場景。于是我決定做手機，盡管之前沒有從事過硬件產業(yè)，但不想錯過中國下一個十年的機會。
年過四十，我再次回到創(chuàng)業(yè)的路上。2010 年 4 月 6 日，在銀谷大廈 807 室，14 個人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。
但就像一個在手機行業(yè)門外觀察了很久的人，真正踏入這條河流，才知道跟過去的榮光不能完全融入，仍會遇到很多創(chuàng)業(yè)者難以跨越的“痛苦”。
首要的一個，就是找人。無論什么樣的企業(yè)，找優(yōu)秀的人都很困難。解決這個問題只有兩種辦法：一、花足夠的時間找人，至少 70%；二、把現有的產品和業(yè)務做好，展示未來的發(fā)展空間和機會，筑巢引鳳！
小米創(chuàng)立初期，規(guī)模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何獲得對方的信任？所以在最開始的半年，我花的 80% 的時間都在找人上。我雖然是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，但沒有玩過硬件，最難搞定的，就是優(yōu)秀的硬件工程師。
我的做法其實挺“笨”的，就是用韌勁。我用excel表列了很長的名單，然后一個個去談。我有個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。這些優(yōu)秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發(fā)現答案，為何要舍去目前的一切和你一起做看似「瘋狂的事情」？
那時候每天見很多人，跟每個人介紹我是誰誰誰，我做了什么事，我想找什么人，能不能給我一個機會見面談談。
結果失敗的比例很高，我每天恨不得從早上談到晚上一兩點，仍遲遲找不到志同道合的人，巨大的煎熬。但我相信事在人為，創(chuàng)業(yè)者招不到人才，只是因為投入的精力還不夠多。
為了找到一個非常資深和出色的硬件工程師，我連續(xù)打了 90 多個電話。為了說服他加入小米，我們幾個合伙人輪流和他交流，整整 12 個小時。
當時他沒有創(chuàng)業(yè)的決心，始終不相信小米模式能盈利，后來我開玩笑問他，“你覺得你錢多還是我錢多？”他說當然是您錢多，我就對他說“那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢?！弊詈笏罢鄯绷?。
為了找硬件負責人，我們幾個合伙人和候選人談了有兩個月，進展非常慢，有的人還找了“經紀人”來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我們一度接近崩潰。
中間倒是有一個理想人選，一個星期談五次，每次平均 10 個小時，前后談了 3 個月，一共談了十七八次，最后一刻，這個人對于股份“無所謂”，我還是比較失望，發(fā)現他沒有創(chuàng)業(yè)精神，不是那種我想要的人。
找人有兩個要素
一要最專業(yè)。小米的合伙人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非?？臁Ｎ乙判陌褬I(yè)務交給你，你要能實打實做出成績來。
二要最合適。主要是指要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對所做的事要極度喜歡，有共同的愿景，這樣就會有很強的驅動力。
三個月的時間里，我見了超過 100 位做硬件的人選，終于找到了負責硬件的聯合創(chuàng)始人周光平博士。第一次見面的時候，我們本來打算談兩個小時，從中午12點到下午2點，但一見如故，一直談到了晚上12點。
后來，他告訴我，愿意加入小米的最后一錘子推力，是我跟他說，必要的時候，我可以去站柜臺賣手機。所以，創(chuàng)始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對方也在判斷。
如果你沒有我那么多名單可以聊，你可以先問問自己，你最希望自己的合伙人是哪個公司的人，然后就去那個公司樓下咖啡廳等著，看到人就拉進來聊，總能找到你想要的人。我以前還用到過一個“笨辦法”，到處請教“你認為誰最棒”，問了一圈下來，就有名單了。
找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間，就不竭盡所能去找。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前 100 名員工每名員工入職我都是親自見面并溝通的。這樣招進來的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有熱情，會有一種真刀實槍的行動和執(zhí)行。
如何留住核心人才？
1、打造利益共同體
有競爭力的報酬并不等于重金、高薪，我定了一套組合方案。邀請任何人加入的時候會給三個選擇條件，他們可以隨便選擇：
第一，你可以選擇和跨國公司一樣的報酬；
第二，你可以選擇2/3的報酬，然后拿一部分股票；
第三，你可以選擇1/3的報酬，然后拿更多的股票。”
實際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種，小米工資“2/3的報酬”也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有股票，非常樂意與創(chuàng)業(yè)公司一起奮斗，共同成長，戰(zhàn)斗力也會很足。
而小米初期的員工，每個都投了錢，大家是真正破釜沉舟地愿意去參與創(chuàng)業(yè)。所以當時我每天都“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，因為每個員工都可以到辦公室去問“雷總我們公司辦的怎么樣了?”但也因為這樣，大家花自己錢的感覺是不一樣的，不會輕松把錢打水漂。
2、將培養(yǎng)真正落到實處
我們努力去營造一個中高端人才的環(huán)境，培養(yǎng)和引進相結合。創(chuàng)業(yè)公司都清楚人才重要，所以很重視內部培訓和提升，但是往往做不好。
我覺得主要問題是沒有設置專項的培訓費。沒有費用預算，人力資源部不會當成專門的事情來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業(yè)有綿綿不斷的執(zhí)行力、創(chuàng)造力。
3、用人要懂得包容
大多創(chuàng)業(yè)者找到人以后，會有一個新問題出現。企業(yè)在發(fā)展，你追求的目標比你現在的能力總是要高一些，你會發(fā)現，很多崗位的人都不合適，同時又付不起很高的價錢來請人，只好小馬拉大車。
我本人最開始是做技術的，轉換成管理者的過程之中，我自己最大的一個挑戰(zhàn)就是如何學會寬容。在你的眼光看來，這個小馬一看上去就不合適，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然后告訴他應該達到什么樣的高度，再通過學習和培訓幫助他提升能力。
在創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)里面，找問題實在是太容易了。那么反過來呢?是不是能夠一眼就看到這個小企業(yè)身上，或者這個人身上的優(yōu)點？小馬能夠拉大車，我覺得核心就是寬容，要拿放大鏡看他的優(yōu)點。
光看到這個人有學習能力還不夠，關鍵還得給他足夠的培訓和方向指導，一步一步讓他提升能力去適應。
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