食品公司案例

這是廣西一家食品公司，在落地KSF、積分式。短短三個(gè)月，管理層平均工資增長30%，而企業(yè)工資費(fèi)用率還大幅下降，營業(yè)額增加20%多，成本費(fèi)用都有很大改善，退貨率由最高時(shí)的14%下降至2%。老板很滿意，員工很開心！沒有增加公司成本和負(fù)擔(dān)的前提下，員工加薪了、企業(yè)增利了！

員工的工資越高，企業(yè)成本越低！

企業(yè)很多數(shù)據(jù)在悄悄改變：

1、成本率從51%下降到36.97%

2、退貨率從14%下降到3.6%

影響企業(yè)利潤的不是員工的工資越來越高，而是企業(yè)的管理成本、人效浪費(fèi)太高。

中小企業(yè)薪酬機(jī)制的利弊：

彈性小。固定工資部分比重大，實(shí)際浮動率不到小。
無法衡量。不能量化員工的工作結(jié)果與價(jià)值貢獻(xiàn)，員工收入與其價(jià)值不匹配。
激勵(lì)價(jià)值低。由于彈性小，可量化少，激勵(lì)性必然不足，無法挖掘員工的創(chuàng)造力與潛能，人效浪費(fèi)。
工資的本質(zhì)為企業(yè)的固定成本。企業(yè)一旦承諾，薪酬就變成“債務(wù)”，無論企業(yè)經(jīng)營成果如何，員工貢獻(xiàn)大小，每月必須兌現(xiàn)。

企業(yè)要想產(chǎn)值高、業(yè)績好，就要讓更多人關(guān)注產(chǎn)值、為業(yè)績直接貢獻(xiàn)價(jià)值。做蛋糕的人少、分蛋糕的人多，再好的企業(yè)也會一步步倒下。添柴火的人少、等著取暖的人多，最終大家都會受凍挨餓。小微企業(yè)必須要想辦法改變現(xiàn)狀，把借力轉(zhuǎn)向合力，從個(gè)體單一利益轉(zhuǎn)向共同利益，實(shí)現(xiàn)利益趨同才能真正達(dá)成思維統(tǒng)一！

老板VS員工

老板：不怕給員工加工資，怕的是員工不增加價(jià)值。

員工：不怕老板不愿意給自己加工資，怕的是自己敢不敢對結(jié)果、效果負(fù)責(zé)，能不能不斷增值。

不能給員工加薪的不是好老板。不愿意實(shí)現(xiàn)能力變現(xiàn)、價(jià)值變現(xiàn)的不是好員工。

這個(gè)店長到底用了什么薪酬模式，實(shí)現(xiàn)30%的加薪、同時(shí)費(fèi)用又在下降！

中小企業(yè)如何設(shè)計(jì)KSF薪酬績效模式！

KSF是一種能讓管理者和企業(yè)共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

什么是KSF模式

KSF是關(guān)鍵成功因子、KSF價(jià)值管理工具。

1、員工的核心價(jià)值不在于將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情并非完全是員工自己認(rèn)為的，而是職責(zé)定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責(zé)及公司所需要的結(jié)果進(jìn)行歸納梳理，并形成目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，就是決定崗位價(jià)值的關(guān)鍵因子！

KSF——一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式

固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價(jià)是，企業(yè)支出增加，利潤減少，風(fēng)險(xiǎn)增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。
為保證企業(yè)利益，將員工固定薪酬比例降低，把浮動部分薪酬提高，而浮動部分薪酬不設(shè)上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結(jié)果。

這就是我今天想說的，最適合企業(yè)核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。

KSF與傳統(tǒng)薪酬、考核模式的區(qū)別

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，它不會分走企業(yè)既有的利潤，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

那么設(shè)計(jì)KSF，到底要從何下手？以下六個(gè)步驟：

第一步：崗位價(jià)值分析

這個(gè)崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？

第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個(gè)）

有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時(shí)間等。

第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）

每一個(gè)指標(biāo)，都配置對應(yīng)的績效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。

第四步：分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費(fèi)用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點(diǎn)

企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

第六步：測算