2005年美國(guó)開展'哨兵項(xiàng)目'，原預(yù)計(jì)花費(fèi)4.51億美元,于2009年全面上線。但到2010年3月，開發(fā)商洛克希德馬丁公司已經(jīng)花掉4.5億美元,但只完成一半的工作,且進(jìn)度落后一年,預(yù)估可能還要6至8年才能完成,至少還要再花3.5億美元。
問題出在做事情的思維上,現(xiàn)今是云計(jì)算、大數(shù)據(jù)的21世紀(jì),FBI還在用二三十年前的方法和過程做事。
為了搶救項(xiàng)目,FBI信息執(zhí)行官乍得于2010年9月決定采用敏捷開發(fā)模式,結(jié)果負(fù)責(zé)人杰夫·瓊森只用了5%的預(yù)算,在20個(gè)月內(nèi)完成了洛克希德馬丁公司用了90%預(yù)算、花費(fèi)10年還沒有做出來(lái)的系統(tǒng)。
采用敏捷開發(fā)模式后每隔兩周,'哨兵'項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就會(huì)展示成果,不是只做給自己看而已,而是把既有的成果交由未來(lái)會(huì)使用該系統(tǒng)的人實(shí)際操作。
2012年7月'哨兵'終于上線了，'哨兵'帶來(lái)巨大的效應(yīng),使其溝通與分享信息的能力大幅提升。
與工業(yè)時(shí)代工廠式機(jī)械化的管理相比較,敏捷項(xiàng)目管理是緊盯愿景而不是緊盯計(jì)劃,團(tuán)隊(duì)為了達(dá)成愿景而持續(xù)創(chuàng)新、過程透明、誠(chéng)信協(xié)作、適應(yīng)不確定性、主動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、改進(jìn)決策過程的全新文化,這樣可以幫助組織在復(fù)雜而充滿變化的商業(yè)環(huán)境中,取得更好的績(jī)效、成果及可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
泰勒的科學(xué)管理是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，在工業(yè)時(shí)代的工廠管理發(fā)揮了風(fēng)很大的效力，后來(lái)這種管理模式被IT界采用，成為瀑布式軟件模式。
在20世紀(jì)80年代，大部分的信息軟件開發(fā)都無(wú)法如期完成，甚至失敗。很多項(xiàng)目無(wú)法如期完成與失敗的兩個(gè)主要原因是需求不完整和缺乏用戶參與。Scrum方法論的共同發(fā)明人施瓦布提出軟件開發(fā)常見問題。
1. 版本發(fā)布所需要的時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)
2. 無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交付
3. 制定計(jì)劃較長(zhǎng)，而且規(guī)劃得不準(zhǔn)確
4. 在開發(fā)期間，很難做更改
5. 越到最后階段，所需的時(shí)間越久
6. 質(zhì)量持續(xù)惡化
過去數(shù)十年，許多軟件項(xiàng)目都面臨相同的問題，卻找不到可以根本解決問題的方法。
問題的主要原因是在于傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的項(xiàng)目管理模式，是明確固定型過程，并不適用軟件開發(fā)。
華為輪值CEO郭平在內(nèi)部會(huì)議上提出，今后華為重點(diǎn)工作之一是'公司運(yùn)作要從以職能為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變'。
認(rèn)為'我們把公司未來(lái)的管理體系比喻為眼鏡蛇:頭部可以靈活轉(zhuǎn)動(dòng),一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進(jìn)攻對(duì)象,整個(gè)身體的行動(dòng)十分敏捷,可以前后左右甚至垂直竄起發(fā)起攻擊,而發(fā)達(dá)的骨骼系統(tǒng)則環(huán)環(huán)相扣,轉(zhuǎn)動(dòng)靈活,確保在發(fā)起進(jìn)攻時(shí)能為頭部提供強(qiáng)大的支撐。
眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務(wù)前端的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng),而其靈活運(yùn)轉(zhuǎn)、為捕捉機(jī)會(huì)提供支撐的骨骼系統(tǒng),則正如我們的管理支撐體系,這就是公司未來(lái)管理體系的基本架構(gòu)。'
軟件開發(fā)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工作者，應(yīng)該采用經(jīng)驗(yàn)調(diào)整型過程，其兩者的工作特點(diǎn)差異很大。
在工業(yè)時(shí)代，項(xiàng)目工作大多一開始就知道最后的結(jié)果產(chǎn)出是什么，一開始就可以確定需求，事前就可估算工作范圍、時(shí)間、 成本及質(zhì)量等信息。
而現(xiàn)今產(chǎn)品開發(fā)是非常復(fù)雜的，例如，客戶、市場(chǎng)、需求、技術(shù)及組織結(jié)構(gòu)等，所有的一切都是動(dòng)態(tài)交替，很難用一系統(tǒng)模式來(lái)詳細(xì)描述。
不只是在產(chǎn)品開發(fā)中，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，日常工作與生活有很多事情也都會(huì)有類似的狀況。
傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，規(guī)劃時(shí)從范圍管理著手，先獲得需求，產(chǎn)出工作分解結(jié)構(gòu)，再根據(jù)范圍估算成本和時(shí)間。
由于用戶往往是在看到產(chǎn)品或成果時(shí)，才真正知道自己要什么，所有敏捷項(xiàng)目管理模式是在大方向、資源、日期確定，需求細(xì)節(jié)可變動(dòng)的情況下，進(jìn)行估算需求。
以一年開發(fā)15個(gè)子系統(tǒng)的項(xiàng)目，來(lái)展示傳統(tǒng)與敏捷開發(fā)模式不同。
采用傳統(tǒng)開發(fā)模式進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目,通常采取如下步驟進(jìn)行。
1)第1、2月進(jìn)行完整的項(xiàng)目規(guī)劃,完成后,交給客戶項(xiàng)目管理計(jì)劃。
2)第3、4月同時(shí)進(jìn)行15個(gè)子系統(tǒng)的需求訪談與分析,完成后,交給客戶需求訪談與分析紀(jì)錄。
3)第5、6月進(jìn)行15個(gè)子系統(tǒng)的系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì),完成后,交給客戶系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)書。
4)第7、8月進(jìn)行15個(gè)子系統(tǒng)的編程,完成后,交給客戶系統(tǒng)開發(fā)計(jì)劃書。
5)第9、10月進(jìn)行15個(gè)子系統(tǒng)的測(cè)試,完成后,交給客戶軟件與系統(tǒng)測(cè)試報(bào)告。
6)第11、12月進(jìn)行部署,此時(shí)距離項(xiàng)目驗(yàn)收只剩2個(gè)月。
到目前為止,客戶花錢得到的卻只有一堆的報(bào)告書。此時(shí)最常發(fā)生的情況是:當(dāng)客戶看到軟件之后,有一大堆的意見,如果依照客戶意見修改,會(huì)造成無(wú)法如期驗(yàn)收。
結(jié)果是無(wú)法符合用戶需求,可能要賠償逾期無(wú)法完成項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi),也可能客戶花了錢,卻得到一堆的文檔和無(wú)法符合需求的產(chǎn)品,因此造成系統(tǒng)部署逾期或遙遙無(wú)期。
采用敏捷開發(fā)模式進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目,步驟如下。
1)第1、2月進(jìn)行初步的項(xiàng)目規(guī)劃,完成后,交給客戶敏捷項(xiàng)目管理計(jì)劃。
2)第3、4月與客戶密切合作,進(jìn)行編號(hào)1、2、3子系統(tǒng)的開發(fā)與交付,包括:需求、設(shè)計(jì)、編程、測(cè)試、部署等工作。完成后,交付給客戶可用的3個(gè)子系統(tǒng),此時(shí)可獲得客戶反饋意見,借此來(lái)修正此3個(gè)子系統(tǒng),以滿足客戶需求,并可作為修訂后續(xù)計(jì)劃的依據(jù)。
3)第5、6個(gè)月,進(jìn)行編號(hào)4、5、6子系統(tǒng)開發(fā),完成后交付這3個(gè)可用的子系統(tǒng)。
4)第7、8個(gè)月,進(jìn)行編號(hào)7、8、9子系統(tǒng)開發(fā),完成后交付這3個(gè)可用的子系統(tǒng)。
5)第9、10個(gè)月,進(jìn)行編號(hào)10、11、12子系統(tǒng)開發(fā),完成后交付這3個(gè)可用的子系統(tǒng)。
6)第11、12個(gè)月,進(jìn)行編號(hào)10、11、12子系統(tǒng)開發(fā),完成后交付這3個(gè)可用的子系統(tǒng)。
因前面12個(gè)子系統(tǒng)都已交付可用的子系統(tǒng),因此項(xiàng)目驗(yàn)收只剩行政收尾工作。項(xiàng)目進(jìn)行中,在每次交付可用成果后,進(jìn)行下一迭代規(guī)劃時(shí),客戶可根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值及組織內(nèi)部需求,調(diào)整子系統(tǒng)開發(fā)的先后順序。
子系統(tǒng)1、2、3開發(fā)完畢后,原先規(guī)劃開發(fā)4、5、6子系統(tǒng),但客戶如因各種因素,決定更改優(yōu)先級(jí),先開發(fā)10、11、12子系統(tǒng),此時(shí),開發(fā)團(tuán)隊(duì)不須修改合同,不須經(jīng)由冗長(zhǎng)的項(xiàng)目變更程序,就可以規(guī)劃下一迭代優(yōu)先開發(fā)10、11、12子系統(tǒng)。
遵循基于價(jià)值優(yōu)先等級(jí)排序需求,即使其中一些需求不能完成,依然能夠確保大部分重要的需求能夠準(zhǔn)時(shí)完成。
敏捷的使用以及從軟件領(lǐng)域擴(kuò)展到嵌入式產(chǎn)品、公關(guān)、數(shù)字媒體等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
根據(jù)研究調(diào)查，用敏捷比用傳統(tǒng)方法做項(xiàng)目成功率高3倍，失敗率少3倍。采用敏捷可達(dá)成以下5項(xiàng)主要商業(yè)目標(biāo)。
(1) 可持續(xù)創(chuàng)新
創(chuàng)新的點(diǎn)子來(lái)自可自我組織的團(tuán)隊(duì),而不是來(lái)自傳統(tǒng)命令式管理的團(tuán)隊(duì)。
(2) 產(chǎn)品有彈性
可根據(jù)客戶現(xiàn)在與未來(lái)需求進(jìn)行調(diào)整。
(3) 加速上市時(shí)間
根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值,發(fā)布小批迭代產(chǎn)品,可盡快上市與快速回收增加投資回報(bào)率。
(4) 人員與過程有彈性
根據(jù)產(chǎn)品和商業(yè)變化做出迅速響應(yīng)。
(5) 產(chǎn)出可靠的成果
發(fā)布滿足項(xiàng)目目標(biāo)與客戶需求的成果,支持業(yè)務(wù)成長(zhǎng)與獲利能力。
根據(jù)PM的研究,采用敏捷具有以下好處:可以快速響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì),有較短的決策一執(zhí)行一審查迭代周期,注重變更管理,整合客戶的聲音,注重風(fēng)險(xiǎn)管理,自我組織的團(tuán)隊(duì),可消除本位主義,有應(yīng)急計(jì)劃,采用迭代式項(xiàng)目管理實(shí)踐,可使技術(shù)平衡。
在'互聯(lián)網(wǎng)+'時(shí)代,現(xiàn)代組織競(jìng)爭(zhēng)力也就是組織能夠迅速響應(yīng)環(huán)境變化、把握新機(jī)遇并且獲利的敏捷力,這要有敏捷的組織項(xiàng)目管理過程、敏捷的文化、技術(shù)、人力資源及結(jié)構(gòu),才得以實(shí)現(xiàn)。
組織的可持續(xù)基業(yè)長(zhǎng)青靠的是不停的革新,由項(xiàng)目來(lái)完成新的產(chǎn)品及提升組織能力,才能用下一個(gè)新生命周期,接著上一個(gè)生命周期棒接著一棒地接力傳承。
敏捷項(xiàng)目管理是時(shí)代演進(jìn)的必然結(jié)果，敏捷提供了以人為本的方式,來(lái)管理多變的生活和職場(chǎng)。
邁向敏捷會(huì)讓我們變得更積極與正面,工作更有效能與效率。當(dāng)我們不斷練習(xí),就會(huì)越來(lái)越敏捷。
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