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01 | 海爾顛覆傳統(tǒng)的4個出發(fā)點(diǎn)

首先，定位。原來企業(yè)的定位是以自我為中心，而現(xiàn)在企業(yè)的定位不應(yīng)該是一個獨(dú)立的、可以包打天下的單位，而是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點(diǎn)。一臺電腦什么都不是，但是連上網(wǎng)絡(luò)就無所不能;人的大腦有百億神經(jīng)元，每個神經(jīng)元都非常愚蠢，但是連起來就非常聰明。企業(yè)的定位說到家，是封閉還是開放。傳統(tǒng)企業(yè)都是封閉的，我有多少資產(chǎn)，我有多少人，我有多少能力，但是現(xiàn)在企業(yè)只是互聯(lián)網(wǎng)上的一個節(jié)點(diǎn)。

第二，價值導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導(dǎo)向，也就是比銷售額，看有多少顧客買我的貨，世界500強(qiáng)就是500大，銷售額非常大。但是，現(xiàn)在的導(dǎo)向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別，顧客是一次性交易，他同意買了，就是錢和物的交易，而用戶是不斷交互，不斷參與，要創(chuàng)造出最佳用戶體驗(yàn)。

第三，驅(qū)動力。我們現(xiàn)在提出“按單聚散人”。這個(創(chuàng)造)用戶的目標(biāo)能不能完成？能你就來干，不能就讓別人來干，而用戶目標(biāo)是不動的。傳統(tǒng)企業(yè)是按人來定單——這個人很聰明，企業(yè)現(xiàn)在不能讓他離開;如果他就這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標(biāo)。企業(yè)差不多都是這樣。為什么可以按單聚散人呢？因?yàn)楝F(xiàn)在每個人都是創(chuàng)客，都要跟投創(chuàng)業(yè)——有風(fēng)投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。

第四，目的。創(chuàng)業(yè)人員無邊界。目標(biāo)定了，創(chuàng)業(yè)人員是誰沒關(guān)系，誰行誰來。這是很重要的一點(diǎn)，但是，創(chuàng)業(yè)是在海爾這個平臺上進(jìn)行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關(guān)各方能夠持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價值。被稱為“近代政治哲學(xué)之父”的馬基雅維利提出：所謂共贏，絕對不是零合博弈，而是所有參與各方都要得利。

02 | “三化”，海爾顛覆傳統(tǒng)的結(jié)果

海爾提出的“人單合一雙贏模式”，就是對傳統(tǒng)模式進(jìn)行顛覆。顛覆的結(jié)果，就是實(shí)現(xiàn)了“三化”。

平臺化：原來的組織是一層一層的，現(xiàn)在變成平臺了;

用戶個性化：顛覆了產(chǎn)銷分離制，原來工廠就管生產(chǎn)，生產(chǎn)出來進(jìn)入銷售渠道，由渠道給我銷售，所以產(chǎn)銷是分離的;

員工創(chuàng)客化：顛覆了雇傭制，原來的員工是被雇傭的，現(xiàn)在不是被雇傭的，而是來做創(chuàng)客的。

現(xiàn)在，我不會為你提供一個工作崗位，但是我會為你提供一個創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。

這“三化”之間的關(guān)系是：企業(yè)平臺化是這個模式的必要條件，如果你不把企業(yè)原來的結(jié)構(gòu)重新來過，就不可能做到;用戶個性化是目的，所有的顛覆都是為了這個目的;員工創(chuàng)客化是充分條件，沒有員工最大的積極性，不可能實(shí)現(xiàn)目的。

……

我們從實(shí)行指數(shù)型組織思維方式的公司那里聽到的最大擔(dān)憂就是，這一套在硅谷或許管用，但在倫敦、布達(dá)佩斯或米蘭則未必奏效。

在著作《職業(yè)的新地理學(xué)》（TheNew Geography of Jobs）一書中，恩里科 ·莫雷蒂（ Enrico Moretti）提出了這一點(diǎn)：公司所在的位置決定了很多事情。例如，如果你想要在意大利建立一家跨國公司，那么位于公司總部的那套意大利班底肯定是沒有全球眼光的。因此，大部分指數(shù)型組織都來自硅谷或說英語的國家。不過，在研究中他們確實(shí)發(fā)現(xiàn)了一些不在英語系國家的大型企業(yè)也成功地實(shí)行了指數(shù)型組織原理。

其中最引人矚目的就是中國的家電制造巨頭海爾了，它擁有8萬名員工，僅在2013年一年的銷售額就有300億美元。

比爾 ·菲舍爾(Bill Fischer)與翁貝托 ·拉戈（Umberto Lago）和劉方（Fang Liu）一起合著了《海爾再造：互聯(lián)網(wǎng)時代的自我顛覆》，他有一個極其重要的觀察結(jié)果：“商業(yè)模式與公司文化不可避免地連接在一起?！边@幾位作家跟蹤了海爾 10多年的時間，從中找到了大型公司在重塑文化時必須經(jīng)歷的 4個關(guān)鍵階段。

• 建立品質(zhì)。

• 多樣化。

• 重構(gòu)商業(yè)流程。

• 縮短與顧客的距離。

1984年，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏在其任期中很早就實(shí)施了建立品質(zhì)這一步。有一則逸聞流傳甚廣，說他向員工發(fā)放大鐵錘，一同砸爛了好幾十臺次品冰箱。他的下一步則是實(shí)現(xiàn)多樣化，朝其他家電領(lǐng)域進(jìn)軍。2005年，張瑞敏決定拆分海爾的整個中間管理層，并將該公司的 8萬名員工重組成 2 000個自主經(jīng)營體。這些經(jīng)營體分別有各自的損益指標(biāo)，且團(tuán)隊(duì)成員都是根據(jù)績效來獲得報酬的（自治，內(nèi)部屬性4）。它們擁有一些令人著迷的特性。

• 員工能夠在各個單元中流動。

• 每個單元都有損益目標(biāo)，利潤由團(tuán)隊(duì)成員分享，有各自根據(jù)績效安排的獎金，報酬也隨績效變化。

• 面對顧客，員工擁有最大限度的靈活度和完全的決策能力。

• 團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)并不是遵循公司的原有規(guī)定，而是增加顧客需求。

• 任何人都能提出新產(chǎn)品的想法，并經(jīng)由員工和供應(yīng)商及顧客投票，這些人共同決定了哪些項(xiàng)目將得到資助（實(shí)驗(yàn)，內(nèi)部屬性3；社群與大眾，外部屬性2）。

• 獲勝創(chuàng)意的提出者會成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，有權(quán)在整個組織中招募團(tuán)隊(duì)成員。

• 在每個季度，每一支團(tuán)隊(duì)都有機(jī)會投票決定領(lǐng)導(dǎo)的去留（這是員工自我管理方法）。

• 績效是每天實(shí)時計算的（儀表盤，內(nèi)部屬性2；自治，內(nèi)部屬性4）。

海爾被稱為 HOPE（海爾開放合作生態(tài)系統(tǒng)）的社群管理系統(tǒng)是一個開放的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)， 67萬名用戶可以與尋求新商業(yè)機(jī)會的供應(yīng)商和其他顧客交流（參與，外部屬性5）。任何人都能提出自己的想法或參加競賽（參與，外部屬性5）。

海爾在 Facebook上舉辦了一場全球綠色家庭暢想競賽和一場全球口號大賽。在第一年里， 4位優(yōu)勝者（收到的參賽口號總數(shù)達(dá) 20萬條）贏得了中國游的獎勵（社群與大眾，外部屬性2；參與，外部屬性5）。

海爾被譽(yù)為過去 13年里中國最有價值的品牌。《快公司》雜志和波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsulting Group）最近都授予其“世界最具創(chuàng)新能力公司”的稱號。實(shí)際上，海爾的創(chuàng)新能力高得出奇。例如，該公司目前正在研究最前沿的納米冰箱，可以讓消費(fèi)者在幾天時間內(nèi)，利用有關(guān)植物生長的高級光學(xué)和數(shù)學(xué)模型在冰箱里創(chuàng)造出食物。

海爾的收益在過去 14年內(nèi)翻了 4倍。 2013年的銷量增長了 14.3%，達(dá)到 295億美元，而其中家用電器總共賣出了 5 500萬臺。

在奇點(diǎn)大學(xué)全球大使薩利姆·伊斯梅爾的新書《指數(shù)型組織》里，對所有企業(yè)的評價都是使用指數(shù)型組織測試題得出的。一共 21道問題，每題得分為 1~4分，超過 55分就可認(rèn)為是指數(shù)型組織。海爾在指數(shù)型組織的測試題里的得分是68分，滿分84分。當(dāng)之無愧的高分。

海爾的經(jīng)驗(yàn)表明，傳統(tǒng)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)指數(shù)級成長，必須轉(zhuǎn)型為“指數(shù)型組織”。

以上內(nèi)容摘編自

[加]薩利姆·伊斯梅爾 [美]邁克爾·馬隆 [美]尤里·范吉斯特 著 蘇健 譯