一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)若無法使部屬愿意為他效命、建立有生產(chǎn)力的關(guān)系，就不能被稱做好領(lǐng)導(dǎo)。要達(dá)到這樣的成果，領(lǐng)導(dǎo)必須確實(shí)做到以下8件事：
1.發(fā)掘部屬?gòu)?qiáng)項(xiàng)：
提及“領(lǐng)導(dǎo)”，大多數(shù)人腦海中第一個(gè)浮現(xiàn)的，往往是領(lǐng)導(dǎo)開罵的景象。
其實(shí)，一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)除了注意部屬缺點(diǎn)，更需要了解部屬的優(yōu)點(diǎn)，才能適才適所、將對(duì)的人放在正確的位置上，以發(fā)揮更大的生產(chǎn)效能。
2.與部屬分享信息：
在傳統(tǒng)的觀念里，組織運(yùn)營(yíng)的成本、獲利、銷售額、策略目標(biāo)等信息，都被視為最高機(jī)密，結(jié)果導(dǎo)致搞不懂公司想做什么的員工，無心于工作。
其實(shí)，將運(yùn)營(yíng)面的重要信息分享給員工，使他們了解公司的使命，清楚該為何而戰(zhàn)，反而能激發(fā)更多的責(zé)任感，讓員工對(duì)工作負(fù)責(zé)。
3.傾聽部屬心聲：
想象你正在會(huì)議上表達(dá)意見，卻遭到他人打斷，你勢(shì)必感到相當(dāng)沮喪，甚至?xí)春迣?duì)方，并且發(fā)誓不要再跟他說話?？上攵?，經(jīng)常打斷部屬說話的主管，也無法贏得部屬的信任與尊重。
唯有放下成見，愿意閉上嘴巴、聆聽部屬心聲，主管才能對(duì)員工產(chǎn)生影響力，創(chuàng)造更大的績(jī)效。
4.保護(hù)部屬：
除了將工作任務(wù)交付給部屬，在部屬執(zhí)行任務(wù)的過程中，無論遇上何種阻礙，主管都必須在第一時(shí)間跳出來排解，或者適時(shí)爭(zhēng)取部屬應(yīng)得的權(quán)益。
舉例來說，如果在部屬工作時(shí)，有高層介入、顧客騷擾，或公司內(nèi)浪費(fèi)時(shí)間的無效率會(huì)議，主管都必須跳出來制止。有了這樣的擔(dān)當(dāng)，不僅能使部屬專心在眼前的工作上，主管也可贏得滿堂信賴。
5.清楚設(shè)定目標(biāo)：
許多主管都以為，設(shè)定目標(biāo)就是“交代部屬做事”。
然而，指派任務(wù)只是目標(biāo)設(shè)定的第一步，管理大師肯·布蘭佳（Ken Blanchard）在《一分鐘經(jīng)理人》（The One Minute Manager）中提到，主管還必須確定：部屬已清楚什么是“好的結(jié)果”，以利于事后對(duì)工作績(jī)效的查核與回饋。
此外，設(shè)定目標(biāo)也能預(yù)防雙方對(duì)“該做的事”的認(rèn)知不一致，創(chuàng)造有效率的生產(chǎn)行為。
6.贊美部屬：
部屬對(duì)工作的熱情，來自他是否能從中獲得成就感，而員工最大的成就感來源，就是主管的“贊美”。
在部屬照著原先設(shè)定的目標(biāo)努力，并達(dá)到所謂的“好的結(jié)果”時(shí)，主管就要立刻給予回饋，使部屬了解自己做對(duì)了，往后也能擁有更好的動(dòng)力，繼續(xù)努力做出對(duì)的事。
7.斥責(zé)部屬：
評(píng)估部屬努力的成果時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)他并未達(dá)到設(shè)定目標(biāo)時(shí)所說的“好的結(jié)果”，主管也要立刻給予另一種回饋：斥責(zé)。
斥責(zé)是針對(duì)事件、不牽涉人格的指正，它必須在部屬犯錯(cuò)的當(dāng)下執(zhí)行，讓他知道這是嚴(yán)重的錯(cuò)誤，才能有效預(yù)防再犯。如果主管不立刻斥責(zé)，只會(huì)姑息不良的工作方法，讓錯(cuò)誤一再發(fā)生。
8.授權(quán)與賦權(quán)部屬：
在職場(chǎng)上，能力出眾的工作者容易先被拔擢，但是當(dāng)上主管后，由于部屬能力往往低于主管自己，因而許多主管不敢放手讓部屬做。
其實(shí)，主管的任務(wù)在于提升團(tuán)隊(duì)的總產(chǎn)出，因此，主管更需要授權(quán)，這樣才能擁有充分的時(shí)間拓展新業(yè)務(wù)，協(xié)助部屬成長(zhǎng)，讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出繼續(xù)增值。
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