花了錢為什么沒有達(dá)到激勵(lì)的效果?
是錢沒給到位，還是激勵(lì)方式哪里出問題了?
如何設(shè)計(jì)企業(yè)未來的激勵(lì)機(jī)制，才能提高企業(yè)所有員工的積極性呢?
【案例詳情】
A企業(yè)是一家年銷售額在5億元左右的湖北上市企業(yè)，年利潤(rùn)額在3千萬元左右，該企業(yè)開始發(fā)展非常迅速，很快從十幾人的公司發(fā)展到500多人的中型企業(yè)。但從2003年起，企業(yè)似乎發(fā)展停滯不前了，董事長(zhǎng)為了挽救局面，換掉了總經(jīng)理，自己兼任總經(jīng)理，同時(shí)給自己的中層員工工資普遍長(zhǎng)了30%-50%，在湖北地區(qū)屬于中高收入，員工的工資也長(zhǎng)了20%左右。其次，加大企業(yè)的培訓(xùn)，讓員工的管理理論水平有所提高。
但奇怪的是無論是員工工作的效率，還是企業(yè)的效益還是上不去?于是該企業(yè)做了一次調(diào)研，調(diào)研的結(jié)果是：
高層主要不滿是工作太累，什么事情都要親自做，很多權(quán)利都沒有下放;
中層的不滿主要表現(xiàn)在認(rèn)為企業(yè)發(fā)展緩慢，高層把中層的工作都做了，自己有理論卻缺乏實(shí)踐，在消耗一生最寶貴的年華;
基層不滿表現(xiàn)在企業(yè)沒有發(fā)展，沒有工作肯定，自己不知每天做的什么標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)是滿意的。
董事長(zhǎng)現(xiàn)在處在非常矛盾之中，花了錢卻沒有達(dá)到激勵(lì)效果。那么去年的激勵(lì)方式哪里出問題了?如何設(shè)計(jì)企業(yè)未來的激勵(lì)機(jī)制，才能提高企業(yè)所有員工的積極性呢?
【不同階層激勵(lì)設(shè)計(jì)方法】
高層激勵(lì)方法
美國(guó)前150家大公司總裁的報(bào)酬構(gòu)成的分析表明，在總裁的總報(bào)酬中，48%為股票期權(quán)，其他股票報(bào)酬形式占11%，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占23%，基本工資占18%。
經(jīng)營(yíng)者不僅指企業(yè)的一把手，同時(shí)包括企業(yè)的其他高層管理團(tuán)隊(duì)，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和全面的戰(zhàn)略管理。他們工作好壞對(duì)一個(gè)企業(yè)的成敗有著直接和最大影響，因此，也對(duì)企業(yè)價(jià)值的變化有著直接和最大影響。由此，對(duì)于企業(yè)的高層激勵(lì)設(shè)計(jì)一定要與企業(yè)的發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起。在工資中加大股權(quán)，期權(quán)，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)的比例。
在前面案例中A企業(yè)適度采用的股權(quán)激勵(lì)，使企業(yè)高層有一定的凝聚力，但由于董事長(zhǎng)放權(quán)不夠，其他高層對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)很少，平常做的多時(shí)中層的工作，企業(yè)發(fā)展緩慢，自身股權(quán)利益受到企業(yè)發(fā)展制約沒有體現(xiàn)，故積極性受挫。
中層激勵(lì)方法
企業(yè)中的管理者與普通員工的需要相比，他們的需要更傾向于高層次。麥克利蘭的需要成就理論指出，管理者的需要包括權(quán)力需要和成就需要;從雙因素理論出發(fā)，他們需要更加傾向于從工作本身得到滿足。所以，在對(duì)中層管理者的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮管理需要的上述特征。
適當(dāng)滿足管理者的權(quán)力需要：針對(duì)管理者的權(quán)力需要，經(jīng)營(yíng)者對(duì)管理者要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。高明的上級(jí)主管應(yīng)該能夠培養(yǎng)出下級(jí)的一種適度感，從而知道在何種情況下應(yīng)大膽地采取行動(dòng)而不必向上級(jí)匯報(bào)和請(qǐng)示;在何種情況下則必須謹(jǐn)慎從事，主動(dòng)與上級(jí)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。
滿足管理者的晉升需要：晉升對(duì)管理者來說，可能是最有吸引力的激勵(lì)措施。因?yàn)?，晉升意味著得到了認(rèn)可，可以享有更大的權(quán)力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機(jī)會(huì)，
確定合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)：管理者的報(bào)酬一般可以由五個(gè)方面組成，基本工資、短期或年度獎(jiǎng)勵(lì)、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)、一般員工的福利、管理者的特別福利。不同的項(xiàng)目有不同的激勵(lì)作用，要從企業(yè)的具體情況出發(fā)，合理組合上述項(xiàng)目，確定最適宜的報(bào)酬結(jié)構(gòu)。
上面A企業(yè)案例的中層管理者不滿的主要來源就是高層過度集權(quán)，企業(yè)發(fā)展緩慢，中層看不到晉升的希望。
基層激勵(lì)方法
由于管理者與普通員工所處地位和分工上的差別，他們?cè)诎盐照鎸?shí)需要方面總會(huì)存在一些差異。在美國(guó)工業(yè)界的一次調(diào)查中，要求管理者按自己對(duì)員工各種需要的理解，對(duì)10種需要進(jìn)行排序，然后再與員工們對(duì)自己的實(shí)際需要進(jìn)行排序，結(jié)果兩者之間出入很大。
一般來說，對(duì)普通員工來說，最常用的幾種激勵(lì)方式如下：
金錢：金錢的激勵(lì)作用在人們生活達(dá)到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵(lì)與員工工作成績(jī)緊密聯(lián)系起來，它的激勵(lì)作用將會(huì)持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期。
認(rèn)可和贊賞：認(rèn)可和贊賞有時(shí)可以成為比金錢更具激勵(lì)作用的激勵(lì)方式。認(rèn)可和贊賞可以采取多種方式，如最佳員工稱號(hào)、證書授予一定的特權(quán)、對(duì)好人好事進(jìn)行宣傳報(bào)導(dǎo)、帶薪休假、享有一定的自由等。
員工持股：許多公司的實(shí)踐證明，一旦員工變成所有者，他們就會(huì)以主人翁的精神投入工作，基本上不會(huì)做出損害公司效率和利潤(rùn)的行為。
提供個(gè)人發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)：這一方式幾乎對(duì)所有的員工都有吸引力。例如，對(duì)工作成績(jī)優(yōu)異的員工提供帶薪進(jìn)修、參加研討班、學(xué)習(xí)一門新技術(shù)等條件;對(duì)那些能夠勝任管理工作、并且愿意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位;對(duì)專業(yè)人員，可以建立和管理人員分開的職稱等級(jí)，確定各等級(jí)的稱號(hào)、薪酬待遇和權(quán)利。
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