第一章 績效管理
第一節(jié) 績效管理是什么
一、績效是什么
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。
績效是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因為它在實際操作過程中很復雜。從字面意思分析，績效是績與效的組合?？兙褪菢I(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目標；效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式，效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標。
二、績效考核包括什么
我們對員工的績效考核也應該包括兩大部分，分別是業(yè)績和行為。現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。事實上，企業(yè)與企業(yè)之間競爭的本質是什么？人才。人才與人才競爭的根本是什么？人品。一家企業(yè)最根本的競爭力就是品格力，是品行。
所以，不僅要考核員工的業(yè)績，更要考核員工的行為，要培養(yǎng)人的行為，要天天告誡我們的員工，培養(yǎng)員工的良好品質。
考核員工的業(yè)績和行為一般分為四種情況，對這四種情況的員工亦要區(qū)別對待：
三、績效考核是什么
績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。
績效考核是績效管理的重要組成部分。
第二節(jié) 績效考核有什么用
績效考核是企業(yè)對員工的正當要求和標準規(guī)范，優(yōu)秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。
大量的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有考核的企業(yè)與無考核的企業(yè)業(yè)績可以相差一倍。
企業(yè)越走向成熟，處理事情的順序就越應是法理情，而不是情理法。
不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應該考核他。沒有標準的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛。
績效考核不論對員工還是企業(yè)，只要運用得宜，都可以產(chǎn)生相當巨大的正面效果。
一、 達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
二、 挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。
三、 分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的薪酬一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。
四、 促進成長
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。
第二節(jié) 績效考核的原則
企業(yè)的績效考核一定要做到公平、公開、公正，在達到這幾點必須遵循以下原理：
u 清晰的目標
u 量化的管理標準
u 良好的職業(yè)化的心態(tài)
u 與利益、晉升掛鉤
u 具有掌控性、可實現(xiàn)性
在遵循以上原則的基礎上，企業(yè)的績效考核會經(jīng)過四個歷程，分別是：
u 形式期，績效考核剛剛推行時往往都處于這個階段；
u 行事期，績效考核已逐步開展、漸入佳境時所處的階段；
u 習慣期，此時績效考核已形成習慣，具備了文字性東西、制度性語言；
u 文化期，此時績效考核已深深與企業(yè)文化結合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)。
第三節(jié) 績效體系如何設計
企業(yè)的績效體系設計包括以下步驟：
第一步： 工作分析
第二步： 列出績效指標庫
第三步： 設定目標值要求
第四步： 找出品行指標
第五步： 薪酬與績效相結合
第六步： 形成績效考核制度
第七步： 推行績效考核
第二章 業(yè)績考核
業(yè)績考核包括兩大部分：目標業(yè)績考核和職能考核。
目標業(yè)績考核是對結果的考核，如對業(yè)務員的目標業(yè)績考核是銷售額。往往與企業(yè)目標管理相結合，對企業(yè)目標進行分解落實而得；
職能考核是對崗位職責的考核，如業(yè)務員的業(yè)績考核是銷售額，而銷售額來自于客戶量，開發(fā)新客戶就是一個職能考核。
第一節(jié) 目標績效考核
一、目標的設定
目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想；“標”則尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預算和計劃。
目標的設定必須符合SMART原則，即：
S：(Specific) ------明確性的，目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標
M：(Measurable)------可量化的，目標要量化，績效考核的指標也必須是數(shù)量化的，這樣才能采用相同的標準精確衡量；
A：(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標必須是付出努力能夠實現(xiàn)的，既不過高也不偏低；
R：(Relevant) ------實際性的，目標必須是實實在在的，和工作有相關性的，不是本職工作的要求不能設立；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結果。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。
各層級人員的目標指標是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌?，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
二、 董事長目標指標
董事長的目標指標就是對企業(yè)整體的目標要求，總括而言只有一項，即：健康利潤率，包括戰(zhàn)略健康、制度健康、產(chǎn)品健康、銷售健康。
三、 總經(jīng)理目標指標
總經(jīng)理的目標指標從“健康利潤率”分解而得，總共可分解成13個指標：
u 銷售額（月考核或周考核）
u 生產(chǎn)原材料成本（原材料預算完成度、原材料成本降低率，以月為單位）
u 生產(chǎn)成本指標（次品率、1000產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）
u 管理成本（運營成本節(jié)約率）
u 營銷成本（費銷比）
u 人員工資：人才達成率、人才培訓率、工作飽和度
u 稅務：節(jié)稅率
u 戰(zhàn)略：參與公司年度戰(zhàn)略制定，并完成方案
u 文化：文化有形化
u 企業(yè)組織系統(tǒng)建設：系統(tǒng)建設的制定、實施、頒布、培訓、實施、修訂、評估
u 業(yè)務流程：業(yè)務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂
u 財務體系建設：
u 運營體系建設：
四、 各部門負責人目標指標
總經(jīng)理的這十三項指標再次分解到各個部門負責人（如分管副、中心總監(jiān)等）頭上，再由各中心總監(jiān)分解到各部門經(jīng)理，再從各部門經(jīng)理分解到各相應崗位處。
第一節(jié) 職能績效考核
通過很多的調(diào)查和現(xiàn)實的案例，我們發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)如果單獨考察業(yè)績中的一個目標的話，這家企業(yè)往往就會陷入重重危機中。要避免這種情況出現(xiàn)，企業(yè)就要在考核過程中，需要掌握到人的靈魂深處的一些東西。我們比較常見的一個現(xiàn)象就是，企業(yè)由于過分地強調(diào)目標管理，結果就只抓目標管理問題，這樣的話，想客觀全面地考核一家企業(yè)員工的業(yè)績是很難的。甚至有些企業(yè)的崗位目標都沒有，比如會計就沒法設定目標。保安、電工這些崗位，都是沒法設定目標的。如電工，規(guī)定他這個月必須對電線維修30次，結果電線沒有壞那么多次，不可能為了完成目標，要讓他故意把電線剪掉再接上嗎？所以，最后我們發(fā)現(xiàn)，業(yè)績考核還需要有一個考核的方面——職能考核。我們不但要考核目標業(yè)績，還要考核職能。這是業(yè)績考核的第二個部分，即職能考核部分。
職能考核是對崗位職責的考核，其考核指標來源于工作分析的結果，從崗位自身職責要求中找出必須做、可衡量的工作，并把它們設成績效考核的指標。
在工作分析系統(tǒng)中，我們也曾經(jīng)探討過如何對工作內(nèi)容進行量化要求，這已經(jīng)是績效考核的雛形，尤其對于平路型、下山型崗位，他們的工作內(nèi)容往往存在難以量化、過程性/事務性工作較多的特點，此類崗位他們考核的重點往往都是職能考核。
職能考核指標設計的難點是指標量化，目前很多企業(yè)對職能崗位的考核指標都是以定性為主，目標值和評分標準很難具體化，如人力資源部長其職能工作是招聘、培訓、生涯規(guī)劃、制度建設、保險辦理、紀律監(jiān)督，這也是由其所處部門自身所行使的指導、監(jiān)督、服務職能所決定的。
在進行職能考核指標設計時應注重以下兩方面的平衡：
1、定性類指標和定量類指標的平衡。職能部門的業(yè)績指標如果全部都是定性化將導致無法比較、難以公開、公平，主要的業(yè)績指標、核心的業(yè)績指標必須要進行量化，要有明確的計算方式，這樣才能體現(xiàn)出企業(yè)的關鍵指標和業(yè)績；當然，將所有考核指標都量化，其實也是不現(xiàn)實的，因為過于強調(diào)量化會給考核數(shù)據(jù)搜集帶來很大的工作量，導致考核成本極高，但應該盡量將定性化指標的考核更標準化、更有依據(jù)化。
仍以人力資源部經(jīng)理為例，該崗位本年度有一項重要工作是為企業(yè)近期的發(fā)展儲備一定數(shù)量的管理人員，則可提取出的指標有“人才達成率、戰(zhàn)略性人才儲備質量”。人才達成率可用“已達成的人才儲備數(shù)量/應達成的人才儲備數(shù)量”來表示，是一個定量指標；戰(zhàn)略性人才儲備質量可用新到職人員在過去三個月的績效考核得分來驗證其質量，將定性化的指標盡量定量化，如將定性指標規(guī)定幾個不同的層級，每個層級都有相應的說明。
2、結果性指標和過程性指標的平衡。職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的，特別是職能部門基層員工的工作動態(tài)性很強，很難體現(xiàn)在長期的經(jīng)營結果中。但從長遠來看，其實所有的過程都有最終的結果體現(xiàn)。一般而言，較短的考核周期中過程性的工作計劃指標占比重大，在較長的考核周期中盡量設置結果性的關鍵業(yè)績考核指標?；鶎訂T工考核指標中過程性的工作計劃指標所占的比重多一些，越往上一管理層級，考核指標中工作計劃所占的權重就越少，結果性的關鍵業(yè)績指標占的權重就越多。
以行政經(jīng)理為例，企業(yè)想考核其所制定的管理制度的有效性，如果將指標設定為“管理制度有效性”其實是無法考核的，后來將指標修訂為“管理制度有效實施率”，即“有效實施的管理制度/總出臺的管理制度”，有效實施的定義是制度在企業(yè)內(nèi)部得到了貫徹執(zhí)行，員工普遍能接受，這就是一個結果類的指標，關鍵不在于制度是如何制定的，而在于制度出臺后實施的結果如何。
第一節(jié) 績效指標庫建立
通過以上兩個步驟，企業(yè)已經(jīng)初步形成了各崗位的績效考核指標，即可以建立績效考核指標庫。
績效考核指標庫一般分為兩級：
一、 部門指標庫
二、 崗位指標庫
最后形成一個文件，稱之為《***企業(yè)績效指標詞典》
在建立績效指標庫的過程中，應組成績效考核小組，由公司決策層掛帥，各部門負責人、員工代表、人力資源部人員共同組成，由人力資源部提供方法、模板、標準，并對相關人員進行培訓，將最后結果進行匯總等。
在設定績效指標時應注意以下事項：
u 爭議性的去掉
u 差異性的去掉(雷同者指標)
u 難定義的去掉
u 非本崗位的、不能掌控的去掉
u 多使用正面指標而不是負面指標，這也是一種對員工的情緒管理
u 多使用定量指標，定性指標亦要定量化
u 鼓勵創(chuàng)造性指標
u 鼓勵使用減少考核成本指標 （即考核指標的數(shù)據(jù)來源必須簡單明了，容易獲?。?/p>
另外，需注意的是，企業(yè)的績效指標庫并非一成不變的，而應該每年定期進行補充修訂。
附：《××××企業(yè)績效指標詞典（簡要示例）》
第一節(jié) KPI指標選擇
一、 什么是KPI指標
KPI指標即關鍵績效指標，其英文全稱為Key Performance Indicators，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。
關鍵業(yè)績指標重點在“關鍵”上，即在現(xiàn)有的業(yè)績指標中選取出對崗位而言最關鍵的那幾個指標。
關鍵業(yè)績指標設計的思想是通過把影響80%工作的20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。
關鍵業(yè)績指標的個數(shù)不同層級有所不同，一般而言，基層員工崗位KPI指數(shù)量在3~5個之間，中層員工崗位KPI指標數(shù)量在5~7個之間，高層員工崗位KPI指標數(shù)量在7～14個之間，如前文所述，總經(jīng)理就有13個關鍵指標。
二、 KPI指標如何選擇
關鍵指標的選取來源于上步所得《企業(yè)績效指標詞典》，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同。
u 上山型崗位：
首先：業(yè)績產(chǎn)現(xiàn)
其次：能力
再次：職位和職責（主要針對銷售部門）
u 平路型崗位：
首先：職位和職責
其次：勝任力
再次：工作業(yè)績（主要針對職能部門）
u 下山型崗位：
首先：勝任力
其次：業(yè)績產(chǎn)出
再次：職位和職責（主要針對研發(fā)部門）
三、 KPI指標選取的順序圖
KPI指標選取亦有一個順序圖，即先選取某類指標，再選取其它類別的指標。
一般遵循的原則是：
u 時間>質量>利潤
以采購經(jīng)理為例，該崗位負責公司的采購工作，公司近期要開辦幾十家分店，需要該崗位完成這些分店的器材采購工作。那么，從公司的整體目標出發(fā)，首先應該保障的是“供貨及時性”，因為如果器材設施不到位分店將無法正常開業(yè)，公司會損失銷售額；其次是“采購質量、采購次品率”，必須要保證設施器材的正常使用，讓分店正常運營；然后才是“采購價格比、成本節(jié)約率”。
u 先生存后發(fā)展
企業(yè)銷售收入增加有三種辦法：1）增加客戶量；2）增加單次消費金額；3）增加消費次數(shù)。
以業(yè)務人員為例，其工作任務為完成銷售目標，其考核指標首先為“銷售收入”，只有企業(yè)銷售收入增加了，才能挑選客戶，才能有可持續(xù)發(fā)展的動力，才能鼓勵員工；然后才是“銷售利潤”。
u 先客戶后大客戶
企業(yè)的客戶有四種類型：1）現(xiàn)大（付現(xiàn)金的大客戶）；2）現(xiàn)?。ǜ冬F(xiàn)金的小客戶）；3）賒大（賒帳的大客戶）；4）賒?。ㄙd賬的小客戶）。
優(yōu)質客戶的排序為：現(xiàn)大——>現(xiàn)小——>賒小>——>賒大。
企業(yè)只有當客戶量積累到一定程度外，才能挑選優(yōu)質客戶。
所以對業(yè)務人員考核其客戶量時，首先考核“客戶總數(shù)量”，然后才是“大客戶數(shù)量”或“優(yōu)質客戶數(shù)量”。
第二章 行為考核
行為舉止已成為人才指標考察的一個核心點，尤其對于企業(yè)的老板、高管、股東、董事而言，更應該考慮行為層面的考核。任用選拔一個重要的人才，比如一個重要的高管，業(yè)績出了問題，可以隨時替換；但如果品行出現(xiàn)問題，那么大家都脫不了身。
對行為的考核包括兩大部分：
u 紀律考核，即指對員工遵守公共規(guī)則，遵守公共紀律能力的考核；
u 品行考核，即指對人的品行，表現(xiàn)出來的行為情況的考核。
第一節(jié) 紀律考核
一個企業(yè)必須有鐵的紀律，公司一定要把紀律視為至高無上神圣的法寶。不僅要不斷地強調(diào)紀律，更要將紀律作為考核的一個必備項目，甚至列入“單次否決”指標。
在考核中，有一項指標就是“單次否決”指標，也就是說只要出現(xiàn)這個指標所列明的情況，這個崗位的績效就為零，甚至還要受到相應的經(jīng)濟或其它處罰、追究。如財務出現(xiàn)做假帳現(xiàn)象、采購出現(xiàn)收回扣現(xiàn)象、業(yè)務出現(xiàn)報假帳現(xiàn)象等等。
紀律未必體現(xiàn)在當月度績效考核結果內(nèi)，一般和處罰、通報掛鉤，比如員工遲到早退了，這就是一個紀律問題，可以罰款、通報批評；業(yè)務員出現(xiàn)了報假帳現(xiàn)象，第一次先通報批評，處以200%的罰款；再發(fā)現(xiàn)一次，直接就對其進行離職處理了；采購收回扣，一發(fā)現(xiàn)，不管多少錢都算做違法行為，輕者罰款，重者送上法院。
紀律考核是從員工入職當日起就不斷對員工強調(diào)的，什么事情可以做、什么事情堅決不可以做一開始就跟新人交代清楚，在工作過程中直接上級要不斷地對員工進行敲打。
第二節(jié) 品行考核
小用看業(yè)績，大用看品行。員工品行的增長對企業(yè)可以產(chǎn)生利潤倍增的作用，企業(yè)員工品行每上升一分，企業(yè)利潤就增加100%。
一、如何設定品行考核標準
人的品行是深埋在人的表面下的，不是一眼能看透的，受太多的人為因素影響?？梢韵聢D所示“冰山模型”進行表示。
從上圖可以看出，人就像一座冰山一樣，只有一小部分是露出來的，一個人的學歷、長相、知識、籍貫、甚至父母的姓名都能夠在短期內(nèi)考察出來；但這個人對公司的忠誠度、他的自信心、人際關系、決策能力、領導力、財務能力、學習力和承擔責任這些絕大部分的東西是屬于冰山下面的，被海水所淹沒，是別人所看不到的，也是不愿意暴露給別人的，甚至自己也不一定知道。
如果我們對人的判斷，只了解下面的，不了解上面的，會太累、太辛苦；如果只了解冰山以上的部分，不了解下面的部分，對人的判斷非常容易產(chǎn)生誤導。尤其是中國人，都有一個特征，就是很不愿意把自己內(nèi)心深處的東西展示出來，感性成分太多，在對其做考核時更需要發(fā)掘出冰山以下的東西。
對人員的品行進行考核，難點在于難以評估、難以量化，難以衡量品行的程度、級別。
有一個著名的人物叫李斯特.本，他發(fā)明了一套著名的標準，叫勝任力模型。勝任力是考慮一個人將來是否能夠成大氣，能夠和公司的職位相匹配的非常重要的一個名詞。那么，這個模型到底有什么作用呢？它雖然非常簡單，但是蘊涵了很多對行為的考察要素。
在這個基礎上，我們通過大量案例的積累、總結，總結出了26個常用的品行考核指標，每個品行指標都進行五級定義標準，如下所示。
1、態(tài)度類品行（共12項）
主動性
1分：等候指示
2分：詢問有何工作可給分配
3分：提出建議，然后再作有關行動
4分：行動，但例外情況下征求意見
5分：單獨行動，定時匯報結果
承擔責任
1分：承認結果，而不是強調(diào)愿望
2分：承擔責任，不推卸，不指責
3分：著手解決問題，減少業(yè)務流程
4分：舉一反三，改進業(yè)務流程
5分：做事有預見，有防誤設計
清財
1分：不違反財務制度
2分：沒有任何財務問題，并主動接受監(jiān)督
3分：不因自身利益而破壞游戲規(guī)則
4分：主動節(jié)省費用，并不影響工作質量
5分：因為財務明磊，對其它成員產(chǎn)生影響力與威懾力
忠誠
1分：不散布公司信息、技術、公司不足之處
2分：不在公司需要本人時并公司處于危機時主動離去
3分：生涯規(guī)劃與公司發(fā)展一致，并談判回報過程
4分：危機關鍵時體現(xiàn)本職工作價值案例
5分：通過本職工作，扭轉局勢，創(chuàng)造新局面
自信心
1分：堅定而建設性提出觀點和想法
2分：沒有明確指標也能獨立工作并承擔后果
3分：接受困難工作分配
4分：主動對待困境和形勢
5分：建設性挑戰(zhàn)決策，戰(zhàn)略并獲取效果
紀律作風
1分：工作中陰陽怪氣，對人冷漠，經(jīng)常遲到、早退，無故缺勤，不按規(guī)定和缺席辦事。
2分：工作中偶爾出現(xiàn)遲到、早退等現(xiàn)象。
3分：不違反紀律，對同事、上級的態(tài)度不壞。
4分：不違反紀律，對同事、上級有禮貌。
5分：對工作滿腔熱情，遵守紀律；對同事、對上級熱情有禮。
商業(yè)保密
1分：明知商業(yè)技術及信息的范圍及要點
2分：工作期間遵守單位保密協(xié)議，并積極宣傳正面信息
3分：不進行商業(yè)性信息交易，不透露單位發(fā)展的技術及戰(zhàn)略
4分：維護公司商業(yè)機密并有實際案例
5分：影響他人做好商業(yè)保密，離職后五年不脫密的職業(yè)操守
公平
1分：不對別人指點，不對除下級以外人進行品格指責
2分：進行對下級與同事進行正態(tài)評定
3分：利用制度對工作作出正確評定
4分：主動提出別人工作改進方案
5分：對別人提供支持，并產(chǎn)生積極效果
真實
1分：不對別人指責與挑起事端
2分：對工作事實進行真實公布，不欺騙員工
3分：承認與尊重事實，對缺點與失誤坦誠公開并著手提升
4分：對認知失誤并能對自身有效提升
5分：對別人幫助產(chǎn)生極大效果，并因為真實性產(chǎn)生重要人格魅力
以客戶為中心
1分：提供必要服務
2分：迅速而不可分辯解決客戶需求
3分：找出客戶深層次（真實）需求并提供相應產(chǎn)品服力
4分：成為客戶信賴對象，并維護組織利益下影響客戶決策
5分：維護客戶利益，而促進長遠組織利益
工作服從
1分：服從工作，并不工作不報怨
2分：服從上級，并能做好工作
3分：服從工作，并能對上級不妥的命令提出合理化建議
4分：絕對忠誠態(tài)度工作，并產(chǎn)生良好結果
5分：不需要命令就能產(chǎn)生良好工作結果
服務細致
1分：完成公司KPI服務流程
2分：主動性問詢服務性問題
3分：無客戶性投訴的流程執(zhí)行
4分：適用性全面服務與實誠性服務
5分：能給客戶帶來意想不到的服務知識與感受
2、管理類品行（共9項）
承擔責任（同時亦是態(tài)度指標）
1分：承認結果，而不是強調(diào)愿望
2分：承擔責任，不推卸，不指責
3分：著手解決問題，減少業(yè)務流程
4分：舉一反三，改進業(yè)務流程
5分：做事有預見，有防誤設計
清財（同時亦是態(tài)度指標）
1分：不違反財務制度
2分：沒有任何財務問題，并主動接受監(jiān)督
3分：不因自身利益而破壞游戲規(guī)則
4分：主動節(jié)省費用，并不影響工作質量
5分：因為財務明磊，對其它成員產(chǎn)生影響力與威懾力
忠誠（同時亦是態(tài)度指標）
1分：不散布公司信息、技術、公司不足之處
2分：不在公司需要本人時并公司處于危機時主動離去
3分：生涯規(guī)劃與公司發(fā)展一致，并談判回報過程
4分：危機關鍵時體現(xiàn)本職工作價值案例
5分：通過本職工作，扭轉局勢，創(chuàng)造新局面
領導力
1分：任命員工合理
2分：能正確評價員工付出與回報協(xié)調(diào)性
3分：對員工業(yè)績與態(tài)度進行客觀評價
4分：掌握崗位精確工作技術及全面專家技術并組織實施產(chǎn)生良好效果，培訓員工為勝任力者
5分：影響力大，員工自愿追隨并付出貢獻
成長認知（同時也是能力指標）
1分：工作失誤，承認結果，不報怨，不報復批評者與處罰者
2分：績效分值低于一般時，找出工作癥結并提出新建議
3分：單位周期內(nèi)工作鏈點不出現(xiàn)失誤
4分：角色認知，接受現(xiàn)實，工作積極
5分：進步有遞進性，具備明顯工作價值的提升
團隊合作
1分：尊重他人，同理心傾聽，接納不同意見，合理和包容
2分：直言，分享他們的觀點和信息使團隊前進
3分：支持團隊（領導者）的決定，即使自己有不同意見
4分：愿意提供即使是不屬自己日常工作職責范圍的幫助
5分：跨邊界建立關系以發(fā)展非正式及正式工作網(wǎng)絡
指揮
1分：常規(guī)指標并清晰
2分：詳細指導并告知操作方法
3分：堅決洽當處理不合理要求并對后果負責，控制場面
4分：團隊工作井然，成員離場行為較好
5分：指揮具有藝術性，成員不易違規(guī)
團隊精神
1分：大方傳播必要信息助于別人成長或工作
2分：與別人合作不會發(fā)生情緒上隔閡，總能讓每一位員工參與會議的討論（目標，決策）
3分：總能選擇最佳贊譽方式并授權準確
4分：親自或協(xié)同解決沖突并有好效果
5分：所處團隊成員執(zhí)行工作氛圍良好
協(xié)作性
1分：事不關已,高高掛起,還經(jīng)常牢騷滿腹。對本職工作不滿，挑挑揀揀。
2分：工作中偶爾發(fā)牢騷，表示對本職工作不滿。
3分：大體上能與同事保持和睦相處、互相幫助的關系。
4分：能夠與同事協(xié)作共同完成工作目標。
5分：能經(jīng)常不計個人得失,為自己所在部門進行協(xié)作。
3、能力類品行（共9項）
創(chuàng)新
1分：對周圍事物的關心和興趣
2分：勤用腦
3分：創(chuàng)造力=綜合能力+想象力
4分：要喚醒心中的創(chuàng)造潛力
5分：有小設想，奇想妙想，創(chuàng)新方案設計，小發(fā)明，科學小論文
創(chuàng)業(yè)
1分：關心創(chuàng)業(yè)案例并主動與人分享創(chuàng)業(yè)理想
2分：有創(chuàng)業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃,從主觀愿望表達出來
3分：掌握創(chuàng)業(yè)資金、產(chǎn)品、人才三支柱關系并具體化
4分：嘗試創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷并不少于一次
5分：有創(chuàng)業(yè)成功經(jīng)驗，總能獲取成功
人際關系
1分：接受邀請，維持正常工作關系
2分：建立融洽關系討論非工作事例
3分：社會交往普遍發(fā)生
4分：成為密友并能正當拓展業(yè)務
5分：親和力強，感染不同層次社會伙伴成為戰(zhàn)略合作方
決策
1分：能做本職及下級決策，出現(xiàn)時間延長
2分：通過討論，總能獲取最后正確決策
3分：無依賴思想，使用理性工具
4分：有預見性，感性與理性決策誤差小
5分：決策超出組織預見，成為組織成員決策依據(jù)
成長認知
1分：工作失誤，承認結果，不報怨，不報復批評者與處罰者
2分：績效分值低于一般時，找出工作癥結并提出新建議
3分：單位周期內(nèi)工作鏈點不出現(xiàn)失誤
4分：角色認知，接受現(xiàn)實，工作積極
5分：進步有遞進性，具備明顯工作價值的提升
學習力
1分:有學習意識但無行動
2分:主動學習
3分:自費學習并得到技能
4分:學習后用于實踐
5分:學習后實踐并得到良好效果
慎獨
1分：工作時不做工作無關事宜，迫不得己時才突破標準
2分：按制度與工作標準達成結果
3分：沒有因為工作質量與業(yè)績扣罰經(jīng)歷
4分：以工作質量為守則，上級是否在場并不重要
5分：認知工作，甘心情愿工作，超出上級期望
寬容
1分：對失誤員工有條件諒解
2分：知錯不改員工進行合理處罰并進行指導
3分：具有消除誤解的溝通案例
4分：通過合進手法，改變或影響攻擊他們的員工價值觀
5分：通過員工激勵，員工極少出錯
職業(yè)化
1分：崗位理論基礎掌握，處理復雜工作
2分：危機及沖突中，通過獨特經(jīng)驗化解
3分：沒有監(jiān)督情況下主動節(jié)約并不占有不屬于自己的利益
4分：本職工作獲取享受快樂
5分：認知崗位的價值性與高尚性，內(nèi)心愿為之付出
二、“絕無差錯”考核
此指標占比20%，采用扣分制，一般總共三次機會。
“絕無差錯”考核指標為預防性指標，目的為提倡員工工作達到零差錯率，當員工當月工作無任何差錯時，可拿滿該項績效工資；出現(xiàn)差錯時每出錯一次扣除1/3的該項績效工資，出現(xiàn)差錯超過三次時該項績效工資為零，不實施倒扣，但記入員工檔案，按企業(yè)其它的管理制度執(zhí)行，如離職管理、獎懲管理、晉升管理、調(diào)崗管理制度等。
“絕無差錯”此項評分可由人力資源部、該崗位直屬上司共同進行評定。
三、“遵守紀律”考核
此指標占比10%，采用扣分制，一般總共三次機會；
“遵守紀律”指標亦為預防性指標，目的為提倡員工日常紀律嚴明。當員工當月無任何犯紀行為時，可拿滿該項績效工資；出現(xiàn)違紀行為時每出現(xiàn)一次扣除1/3的該項績效工資，出現(xiàn)違紀行為超過三次時該項績效工資為零，不實施倒扣，但記入員工檔案，按企業(yè)其它的管理制度執(zhí)行，如離職管理、獎懲管理、晉升管理、調(diào)崗管理制度等。
紀律考核是企業(yè)的高壓線，也就是絕對不能做的事情。比如說采購員，絕對不能犯吃回扣的錯誤。如果吃回扣，不管多少錢，都屬于違紀行為，企業(yè)甚至可以在《離職手冊》中予以規(guī)定，輕者罰款，重者辭退甚至追究其法律責任。
又比如說業(yè)務員，絕對不能做假帳。只要做假賬，一旦抓住，處理的結果就是離職。
又比如說企業(yè)規(guī)定了正常的上班時間，員工不按正常時間上班，就應該按照公司制度進行處罰。
紀律考核不能夠通融，必須嚴格執(zhí)行。
“遵守紀律”此項評分可由行政部、該崗位直屬上司共同進行評定。
四、“服務滿意”考核
“服務滿意”考核指標占比20%，由服務對象進行評價；
此指標目的為提倡員工服務熱忱，提供高品質的服務。
服務對象分為內(nèi)部服務對象和外部服務對象。
營銷部、客戶服務部等直接對外部門考核外部服務對象滿意度，可采取對客戶進行抽樣調(diào)查方式，計算其平均分；
行政部、人力資源部、財務部等職能部門以內(nèi)部服務為主，考核其內(nèi)部服務對象滿意度，可采用如附表一所示《內(nèi)部滿意度評價表》，選取與本部門有直接工作聯(lián)系的內(nèi)、外部人員填寫，注意填寫人員最多不超過9人。
如附表二所示，為某企業(yè)各崗位《內(nèi)部滿意度評價崗位及評價人員列表》，可做為參考。
第三節(jié) 如何計算績效工資
五星級考核法中，對績效工資有影響的其實只有四項：目標完成、絕無差錯、遵守紀律、服務滿意。品行考核得分對員工升遷去留產(chǎn)生影響，但并不直接體現(xiàn)在績效工資分配上。
在五星級考核的績效工資計算中，一般是將績效工資按比例分配到前四項中，分配比例為：
? 目標完成：占50%
? 絕無差錯：占20%
? 遵守紀律：占10%
? 服務滿意：占20%
每一項的最高得分都可以是100分，他們的評分可以是互不干擾的，不要將所有的得分都合計到一個總分上面，因為這四項的用途是不一樣的。
比如說采購經(jīng)理，他的績效工資一共是1000元，則目標完成有500元，絕無差錯有200元，遵守紀律有100元，服務滿意有200元。
? 如果總共目標完成得了80分，那么“目標完成”這一項他就拿了400元；
? 在過去的一個考核周期里，如果他沒有任何差錯，則絕無差錯的200元他都可以拿走；
? 在過去的一個考核周期里，他出現(xiàn)了一次違紀現(xiàn)象，則扣掉1/3的績效工資，這一項他只拿到67元；
? 在過去的一個考核周期里，他的客戶滿意度評價得分是4分，要求是達到5分，則這一項他只能拿到4/5的績效工資，就是160元。
所以，在過去的一個考核周期里，他的總績效工資就是400+200+67+160，即827元。
再舉一個例子，如下表所示，為某銷售經(jīng)理張三的五星級考核表得分，張三的績效工資亦為1000元，在2009年12月，張三實現(xiàn)銷售收入250萬、新客戶開發(fā)12個、客戶流失2個，培訓新業(yè)務員8個課時、組織研討會3次，在本月3號提交了上月市場分析報告，100%解決了客戶投訴，其考核表如下頁所示：
假設張三績效工資為1000元，則張三2019年12月應得績效工資為：
? “業(yè)績考核”績效工資：
此項所分配績效工資為500元，考核得分為92分，則應得績效工資為
500*（92/100）=460元
? “差錯登記”績效工資：
此項所分配績效工資為200元，差錯出現(xiàn)一次，扣除1/3績效工資，即66元，則應得績效工資為200-66=134元
? “紀律登記”績效工資：
此項所分配績效工資為100元，本月無違紀行為，則應得績效工資為100元；
? “客戶滿意”績效工資：
此項所分配績效工資為200元，滿分得分為5分，張三得分為3分，則應得績效工資為：
200*3/5=120元。
所以，2019年12月營銷經(jīng)理張三總共可獲得績效工資為：
460+134+100+120=724元
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