導(dǎo)讀
教練說，每天有6萬3千句自我對話，我們每個人只聽進自己的，并不是聽別人的，別人說到我們想聽的我們才聽得進去。
所以每個人都有自己的想法，因此，在企業(yè)中，真正要把每個人的思想都統(tǒng)一起來，沒有那么容易。
企業(yè)文化在整個組織之間起到非常重要的作用，就像組織里的空氣或者土壤一樣，讓我們能夠在同一個環(huán)境中擁有共同的思想。
這就是為什么很多企業(yè)、組織都在做企業(yè)文化建設(shè)。
一、OR，建立基層主人公精神的秘方！
我們說做企業(yè)文化的目的是：
希望能夠讓組織里的每個人都跟我們在一起，不光是人在一起，心也要在一起，這也是很多企業(yè)都在說的敬業(yè)度。
我們希望我們的組織有一個非常高敬業(yè)度的團隊，我想問一下大家，在我們的組織里白領(lǐng)更容易敬業(yè)還是藍領(lǐng)更容易敬業(yè)？
我聽到兩種聲音，但是誰對就不一定了，可能都對，也可能都不對。
十多年前我在工廠里工作，我們每年請第三方組織來做敬業(yè)度調(diào)查，可以看到藍領(lǐng)的敬業(yè)度數(shù)字非常低，白領(lǐng)的敬業(yè)度數(shù)字相對會高一些。
在當(dāng)時，我們覺得很正常，因為白領(lǐng)的薪水比藍領(lǐng)高，工作條件也比藍領(lǐng)好，不需要天天在車間里很辛苦地作業(yè)。
但在今天，我們對這個事情的認知有了比較大的轉(zhuǎn)變，這就是接下來我要跟大家分享的。
OR是法語說法，在我們米其林有一個OR的企業(yè)文化，翻譯成中文的意思叫賦能授權(quán)，有的公司也稱為自組織。
我們其實也不是自組織，我們是要讓所有一線的人調(diào)動起來，這就叫OR。
所以我的主題就是通過這些年找到的方法——怎么建立基層主人公精神的秘方。
二、降維打擊，從另一高度突破
我們經(jīng)常會看到一種現(xiàn)象：老板天天做著基層的事，基層員工卻天天談戰(zhàn)略。
員工比老板懂的還多，說這個公司應(yīng)該怎么走、怎么做才能變成一個強大的企業(yè)。
也會聽到這樣一些聲音：老板天天忙得要命；高層可能沒有那么輕松，但也只是在走；中層走得更加悠閑一點；基層每天在原地踏步。
這樣的感受如果大家沒有，那就非常好，但我依然想邀請大家想一想：我們?nèi)绾伪苊饫习逄焯毂粔旱么贿^氣、員工卻覺得輕松的局面。
注意，并不是說要讓組織里的每個人都很累，而是我們要一起去分擔(dān)我們所面臨的壓力。
想讓員工有很好的敬業(yè)度，把他們的主動性調(diào)動起來是關(guān)鍵。
但是要怎么做呢？有兩種思路：
第一種，從行為層面嚴加管控。
可以設(shè)置很多的制度、流程，對每個人都制定要求，非常嚴格地管控每天應(yīng)該做多少工作。
米其林在十多年前也做過這件事，工人一個小時應(yīng)該做多少工作、每分鐘應(yīng)該做什么，都有非常詳細的、科學(xué)的計算，但是效果卻不太好。
白天老板們在時，大家干得挺歡，晚上老板不在時就不行了?？墒抢习宀豢赡?4小時不睡覺地在這里看著，所以導(dǎo)致效果并不顯著。
并且，管理層與基層員工形成了一種對立：員工認為你要管他，所以你在的時候，員工就好好做，你不在的時候，就是員工自己說了算，這種對立面最終導(dǎo)致效果不佳。
如果換一個思路，我們還有什么其他方法做？
我認為，我們可以從更高的維度去思考一下，我們應(yīng)該怎么破局。
當(dāng)我們想要人們?nèi)ネ瓿梢粋€行為，其實這個行為背后，還有一個意愿和承諾的問題。所以關(guān)鍵在于，我們如何找到這個意愿和承諾，并讓他愿意去做這個事情。
這就要從更高的維度看這件事情：他為什么不想做，他想要的是什么？從這個高度去思考，然后看看有什么方法可以解決。
在米其林，不只是在中國的公司，也在全球很多地方，我們都在進行嘗試和探索，經(jīng)過了十多年的時間，我們找到了一條到目前為止還算成功的路。
主要是從制造領(lǐng)域里先做起來，這一點我跟一些企業(yè)交流過，有的人覺得做賦能這件事情從白領(lǐng)開始做比較容易，但在米其林，我們是反過來的，我們先從制造業(yè)開始做，并且找到了一條比較成功的路。
事實證明，制造領(lǐng)域是探路的排頭兵。
接下來，我拿數(shù)據(jù)驗證一下為什么說米其林的這條路是成功的。
如果你要衡量一個制造企業(yè)成功與否，你會拿什么指標(biāo)衡量？我們有3個指標(biāo)：
● 生產(chǎn)率
● 合格率
● 員工滿意度
第一，我們的生產(chǎn)率是說做一噸輪胎需要多少個人，人少效率就高。
原來生產(chǎn)率的基數(shù)很大，所以我們生產(chǎn)率雖然只增長40%，但我們需要的工人數(shù)可能只有以前的一半左右，這個效率的提升其實是非常顯著的。
第二，質(zhì)量上我們用的是廢品率。
過往的廢品率是很高的，我記得以前在工廠的時候大概在5%～6%，每年定年度計劃的時候老板說要5%以下，我們覺得不可能，但現(xiàn)在是不到2%。
所以每個1%都是有大量的錢在里邊，雖然看上去我們的增長率只有67%，其實對于我們來說，變化也非常的大。
第三，敬業(yè)度，同樣在工廠，過往一直覺得藍領(lǐng)員工的敬業(yè)度不高很正常，十多年前的數(shù)字是51%，但是今天達到了96%，非常非常地高。
可以說，我們這條路還是挺成功的。
我們到底是如何做的？如果用一句話總結(jié)，我認為是降維打擊。
因為我們是從另外一個高度去看怎么調(diào)動員工的積極性，更多從意愿層面去理解他們、了解他們、傾聽他們的聲音滿足他們的需求，最后實現(xiàn)了這樣一個積極的成果。
三、打造正向推動的企業(yè)文化
回到企業(yè)文化上，我們在做的事情是打造一個正向推動的企業(yè)文化。
其實你在企業(yè)文化里可以有兩種選擇：
● 一種是正向的，正向的意思就是你充分地相信他人，授權(quán)給他，給予他足夠的空間做事情；
● 另外一種是負向的懷疑推定，你認為人是需要被管控的。
米其林更多的在用正向理論的維度。
接下來我們具體講幾個方面。
第一，我們會共創(chuàng)前進的方向，不同的團隊會一起確定接下來要往哪走。
整個集團公司有一個大目標(biāo)，在那個大目標(biāo)之下，每一個小團隊怎么做，這個目標(biāo)是一起共創(chuàng)的，不是老板一言堂決定。
我們相信每個人都是資源，而不是問題。
第二，我們的中堅力量在組織里是管理者，我們對他們提了更高的要求，需要從管控變成領(lǐng)導(dǎo)。
角色的絕對充分轉(zhuǎn)變，我們并沒有完全完成，我們還在路上，并不停地在強化這件事。
第三，我們重視組織的健康，非常注重提升團隊的士氣。
實質(zhì)上，在KPI里看不到這樣的指標(biāo)，但是一個團隊的士氣非常重要。
怎么樣打造組織的健康、提升團隊的士氣？
就是我要想的第四點，也是非常核心的一點——要建立團隊的信任，組建一個高凝聚力的團隊。
四、建立信任，打造高績效團隊
接下來我跟大家講講，在建立團隊信任方面，我們具體的實踐是什么。
公司與員工的高度信任是高效能組織的基礎(chǔ)。
公司是一個虛擬的東西，并不是一個實實在在的人。
所以我今天要講的信任，是管理者與員工之間的信任。
在米其林，我們認為管理人員就代表了公司，因此，打造信任度，我們實際上是打了一套組合拳，這個組合拳我用一個公式表達：
員工與管理者之間的信任度取決于四個因素，三個分子和一個分母。
三個分子是：
● 美譽度，也就是你的專業(yè)能力如何；
● 可靠度，就是你是否說話算話；
● 親密度，很多人認為在職場不需要談親密度，但親密度也是很重要的。
大家可能會碰到這種情況：
比如說你在一個公司里，要去一個部門辦一件事情，甲去辦不一定成功，但是乙去辦可能就能成功，并且因為乙過來辦才可以成功的，這個告訴大家的是親密度在職場還是能起到作用的。
分母是自我為中心。
作為一個管理者，是以自我為中心，還是能同時考慮到員工的需求，這點非常重要，因為它在分母上。
假設(shè)每項做到極致都是10分，分子的三項做得再好總和達到30分，底下也是10分的情況，那結(jié)果也才只有3分，除數(shù)效應(yīng)非常大。
美譽度、可靠度也是經(jīng)常影響管理者和員工之間信任度的重要因素。
如果管理者交給員工一項任務(wù)，員工完成不了，相對來說這個信任度慢慢就會減弱。
那我們怎么提升這一點呢？
我們建了一些工具，叫Daily performance management MDP，是一個績效看板，我們會把績效都直接在看板上體現(xiàn)出來，讓工人一眼就知道他現(xiàn)在處哪個位置。
在所有的車間我們都會給員工培訓(xùn)，有了這個工具以后，大家做起來事情來會變得非常簡單。
其次，想要變得可靠，就要讓人會做事，如果他意愿很高但是沒有能力做，那我們用的方法就是幫助他成長。
我們會有一些學(xué)習(xí)活動，這個學(xué)習(xí)不是天天給員工提供培訓(xùn)。
培訓(xùn)只是一方面，大家都知道10：20：70原則，做中學(xué)是最好的，所以我們開發(fā)了師父帶徒弟這樣的方式，讓有經(jīng)驗的員工能夠傳授他的技能，幫助更多的人更好地完成他們的任務(wù)。
再次就是親密度。
人在一起叫聚會，心在一起才是團隊。
我們會有一些工具去幫助大家真正變成一個高凝聚力的團隊，例如會讓每個團隊做他們的團隊風(fēng)采展示等。
最后是“自我為中心”的部分，我們強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)力。
從管理到領(lǐng)導(dǎo)，我們做了一系列不斷推進的項目，來幫助管理者成為一個更好的領(lǐng)導(dǎo)者。
五、組織健康的乘數(shù)效應(yīng)
我們在組織健康的背后有一套理論，這個理論不是米其林創(chuàng)建的，而是美國的一套組織健康理論。
任何一個組織要變成功，需要企業(yè)聰明并且健康。
聰明大家都很擅長，MBA都會教我們，但健康這方面經(jīng)常會被大家忽略。
“聰明”中的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、制造、技術(shù)大家非常熟悉，是老生常談的話題，并且談的都是專家。
但是“健康”中的：最少的辦公政治、最少的信息混亂、高漲的士氣、高效率、優(yōu)秀員工的低流失率可能大家經(jīng)常會忽略掉。
往往，被重視的部分與被忽略掉的部分，二者之間是一個乘號。一邊的“健康”沒有，另一邊的“聰明”做得再好，總數(shù)也是零。
如何去提升團隊協(xié)作？同樣，我們也是基于“團隊協(xié)作五種障礙”的理論，在公司做了很多工作，幫助不同的團隊增強自信。
怎么樣把五種障礙消除掉呢？
我們有一個“克服團隊協(xié)作的五種障礙”金字塔，可以通過這樣的形式讓團隊變成一個好團隊。
最終我們組織的績效會大大提升，這有賴于團隊和組織的健康。
六、ICARE領(lǐng)導(dǎo)力
對于領(lǐng)導(dǎo)力，我們自己做了一套“ICARE”的領(lǐng)導(dǎo)力，是Inspiring、Create trust、Awareness、Result、Empowerment這五個單詞的縮寫。
我們通過不同階段來幫助管理者更好的了解ICARE是什么，幫助他們變成一個領(lǐng)導(dǎo)者。
這不是一天做成的，而是一條路徑，我們需要花2～3年的時間來幫助管理者變成一個更好的領(lǐng)導(dǎo)者，像最基底的一片土壤一樣，通過各種方式讓大家沉浸在環(huán)境中間。
首先，是向賦能組織邁進。
賦能組織這件事情并不是短時間內(nèi)就可以做完的，我們還在不停地往前走。
上圖就是米其林的賦能組織，有關(guān)于團隊、客戶以及自己的成長，以及所有人的扶持，這三塊我們都要做到，而不僅僅是其中一塊。
賦能自主，強調(diào)每一個單元都對自己的成長和績效負責(zé)，而不是說交給老板來管理。
聯(lián)系客服
