一、麥肯錫7S模型
麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)，是由麥肯錫顧問公司研究中心開發(fā)，他們確定了組織的7個內(nèi)部要素，這些要素需要協(xié)調(diào)才能取得成功。
（一） 共同價值觀
共同價值觀是企業(yè)存在的根本意義，是企業(yè)運作的根本動機與驅(qū)動力。在這個要素中，我們需要評價：
1、 價值觀是否清晰和明確？
2、 組織內(nèi)部的所有人是否一致認(rèn)同？是否有不同的認(rèn)知？
3、 是否能激發(fā)全體成員的激情，統(tǒng)一成員的意志？
（二） 戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況，為生存和長期發(fā)展，對企業(yè)目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方式的總體謀劃。它是經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，也是制定計劃的基礎(chǔ)。在這個要素中，我們需要評價：
1、 戰(zhàn)略是否清晰和明確？
2、 組織內(nèi)部的所有人是否一致認(rèn)同和理解？是否有不同認(rèn)知？
3、 是否能激勵組織成員，組織成員是否愿為之奮斗？
（三） 結(jié)構(gòu)
結(jié)構(gòu)，也稱為組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)組織機制賴以生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素有效排列組合的方式。在這個要素中，我們需要評價：
1、 組織架構(gòu)、分工及職責(zé)、組織邊界是否清晰和明確？
2、 組織架構(gòu)和分工是否能有效支撐企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)？
3、 組織運作效率和效能如何？
（四） 制度
制度，也稱為管理體系，是企業(yè)運作模式及相關(guān)制度所作出的一系列規(guī)定的總和，包括企業(yè)組織、運營、、流程、管理等方面的規(guī)范化和制度化體系。在這個要素中，我們需要評價：
1、 企業(yè)是否有完備的制度與流程體系？
2、 是否有背離戰(zhàn)略的制度或流程出現(xiàn)？
3、 各種制度和流程的實際履行效果如何？
（五） 風(fēng)格
風(fēng)格是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成，并為全體員工共同認(rèn)可和遵循的職業(yè)道德、行為態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面的總和。在這個要素中，我們需要評價：
1、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與企業(yè)文化是否一致？
2、 組織文化和氛圍是否能激勵和引導(dǎo)員工的正向行為？
3、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的達成？
（六） 人員
企業(yè)在做好組織設(shè)計的同時，還需要配備符合戰(zhàn)略需要的員工隊伍，通過分工、培訓(xùn)、文化引導(dǎo)等方式，使全體人員樹立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的工作作風(fēng)。在這個要素中，我們需要評價：
1、 員工敬業(yè)度是否高？
2、 員工關(guān)系現(xiàn)狀是否穩(wěn)定健康？
3、 員工能力與素質(zhì)是否滿足戰(zhàn)略需要？
（七） 技能
技能，也稱為組織能力，是企業(yè)作為一個系統(tǒng)擁有的能力。在這個要素中，我們需要評價：
1、 組織是否具備實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心能力？
2、 組織是否有獲取核心能力的實現(xiàn)路徑？
3、 組織的核心能力是否滿足未來的需要？
二、麥肯錫7S模型的內(nèi)在邏輯關(guān)系
當(dāng)在對企業(yè)進行診斷時，我們需要在如下幾個視角去著手：
1、 首先看企業(yè)的共同價值觀清晰明確嗎？
2、 共同價值觀和企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度匹配嗎？如果不是，需要做什么改變？
3、 企業(yè)的戰(zhàn)略是否清晰明確？結(jié)構(gòu)和制度是否能有效支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)？
4、 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度三個硬性因素如何相互支持和作用？哪些地方需要改變？
5、 風(fēng)格、人員、技能三個軟性因素是否匹配共同價值觀？如果不是，需要做什么改變？
6、 三個軟性因素是否支撐戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度，是否與其相互匹配？哪些地方需要改變？
對上述7個因素進行全面診斷分析后，才能識別需求和問題的影響因素，尋找切入點進行變革和調(diào)整。
三、 麥肯錫7S模型的典型應(yīng)用場景
1、 入職新企業(yè)
入職新企業(yè)，一切都不清楚時，借助模型的7個要素對企業(yè)進行系統(tǒng)全面的了解，熟悉企業(yè)整體情況，有助于在后續(xù)工作中如魚得水，得心應(yīng)手。
2、 解決問題
面對問題或矛盾時，識別影響組織的核心要素。企業(yè)內(nèi)的某個問題，并非只是問題表面呈現(xiàn)出來的那樣，背后會有多個要素共同影響。借助模型7個要素對問題進行影響因素診斷，發(fā)現(xiàn)核心矛盾，提出解決措施。
3、 現(xiàn)狀診斷
咨詢顧問對客戶企業(yè)進行現(xiàn)狀診斷和分析。客戶公司的需求可能只是某一方面的，例如激發(fā)組織活力，但影響要素卻是多方面的，前期需要進行現(xiàn)狀診斷，全面系統(tǒng)了解企業(yè)現(xiàn)狀，判斷各要素的優(yōu)劣勢，進而有針對性設(shè)計解決方案。
四、由麥肯錫7S模型引發(fā)的思考
1、 為什么執(zhí)著于提升能力走不遠？
不論是站在企業(yè)視角，還是站在個人視角，7S模型中能力只是其中一個要素，要真正實現(xiàn)組織或個人的成功，需要在這7個要素協(xié)調(diào)運作。如果戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，能力再好也是無用功。結(jié)構(gòu)混亂，反而會限制能力的有效發(fā)揮。
2、 為什么要明道→取勢→優(yōu)術(shù)？
如果戰(zhàn)略不清晰，道路不明確，其他要素也無從著手設(shè)計或調(diào)整，以匹配戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。明確目標(biāo)后，還需要澄清組織結(jié)構(gòu)、建立系統(tǒng)的制度體系，形成組織勢能。進而在個人能力上著手建設(shè)，打造匹配共同價值觀和戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)和能力，方能有效實現(xiàn)組織和個人雙贏結(jié)果。
3、 為什么組織中的共同價值觀如此重要？
《團隊協(xié)作的五大障礙》一書中指出，團隊協(xié)作的第一障礙是信任。如果一個組織沒有共同價值觀，彼此缺少信任，組織內(nèi)團隊協(xié)作就會出現(xiàn)嚴(yán)重問題。再清晰的戰(zhàn)略、再匹配的架構(gòu)和制度體系，再優(yōu)秀的員工，也無法實現(xiàn)成功。
五、組織診斷的常用工具延伸
組織診斷工具除了麥肯錫7S模型，還有五星模型、六個盒子等。本文在此不詳細(xì)探討每個工具的內(nèi)容，而是在面對眾多工具方法論時，我們應(yīng)該如何高效的應(yīng)用并解決實際問題，這就不得不談到思維工具建模了。
前人開發(fā)的工具有助于我們系統(tǒng)完整的思考，但在面對實際問題和需求時，我們又不能被工具所限，簡單的生搬硬套。因此，經(jīng)過多年的思考，建議對工具的應(yīng)用有三個步驟：
1、 借助工具幫助我們?nèi)嫦到y(tǒng)的診斷，識別影響問題的所有要素。
2、 根據(jù)實際情況，定制化進行建模，尋找問題突破點，進行變革管理。
3、 變革后，再借助工具進行全面總結(jié)和復(fù)盤，審視變革成果。
在這個過程中，最難的是進行定制化建模。而這有賴于我們需要真正挖掘各種不同工具背后的思維方式。只有掌握建模的思維方式，才能有效做到定制化建模。
六、我們常用什么思維方式思考
(一) 分類思維
在市場營銷中，有一個非常重要的概念，叫顧客分層，這其實就是分類思想。常用的思維導(dǎo)圖，是比較典型的分類思維。金字塔思維是分類思維的一種異化，除了分類還分層，還可能涉及到解構(gòu)思維。分類思維是我們?nèi)粘９ぷ髦凶畛Ｓ玫囊环N思維方式，能幫助我們把復(fù)雜混亂的事情梳理出脈絡(luò)，并逐個擊破。例如經(jīng)過對某個企業(yè)的系統(tǒng)診斷，我們發(fā)現(xiàn)影響該企業(yè)組織活力的五個要素如下圖：
（二）矩陣思維
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)存在兩個可量化的關(guān)鍵維度時，不妨分別設(shè)成X軸與Y軸。比如人才盤點九宮格，就把績效和能力當(dāng)做兩個維度，每個維度分三個層次，進而形成九宮格。業(yè)界還有著名的波士頓矩陣、GE矩陣，無一不是矩陣思維下的產(chǎn)物。心理學(xué)里的喬哈里窗亦是如此。
（三）漏斗思維
漏斗的每一層，都有一定的容量。漏斗越往下，容量越小。而層與層之間的比例，就是傳說中的轉(zhuǎn)化率。到了最底層，就是收入。要提高最終的收入，就要把每一層的容量都擴大，或者把轉(zhuǎn)化率提高。這在電商行業(yè)非常典型，在人力資源領(lǐng)域中，招聘也需要應(yīng)用到漏斗思維來提高招聘到崗率。
（四）相關(guān)思維
《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，大數(shù)據(jù)關(guān)注的不是因果關(guān)系，而是相關(guān)關(guān)系。這個表述雖然不準(zhǔn)確，但至少反映了相關(guān)性是很重要的，尤其在數(shù)據(jù)種類非常豐富的情況下。最簡單的就是EXCEL表中橫軸和縱軸代表不同字段時，兩者交叉的那個單元格就是相關(guān)思維的結(jié)果。再者，在制作二維曲線時，無一不是在借助相關(guān)思維，例如橫軸是銷售完成率，縱軸是提成比例或可獲得獎金金額。這也是我們?nèi)粘９ぷ髦凶畛Ｓ玫囊环N思維方式。
（五）解構(gòu)思維
解構(gòu)思維很實用，也特別好理解，因為它跟人的思維過程很像。它既可以當(dāng)做一個體系化的分類思維，也可以當(dāng)做一個檢查清單來使用。從頂端一點開始，它一層一層往下展開。每一層都有若干個支點，而每個支點會分解成多條支線。最典型的是多層級的組織結(jié)構(gòu)圖，另外，我們在寫報告大綱、系統(tǒng)闡述某個概念時，均會用到解構(gòu)思維。
（六）流程思維
一件復(fù)雜的事情往往有多個流程步驟組成，把每一個流程步驟都做到最好，這結(jié)果一定是最好的。常用的產(chǎn)品生產(chǎn)流程、質(zhì)量流程、財務(wù)流程、人力資源流程等的應(yīng)用是多樣化的，流程為企業(yè)運轉(zhuǎn)設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)在邏輯。結(jié)果并不是一個孤立的點，是有前因后果的，因此我們需要具備流程思維，為實現(xiàn)結(jié)果而去創(chuàng)造一系列條件。流程也是我們?nèi)粘９ぷ髦凶畛Ｓ玫囊环N思維方式。
（七）閉環(huán)思維
業(yè)界最著名的閉環(huán)應(yīng)該是PDCA循環(huán)。這個思維理解并不難，但在工作中用起來不容易，因為我們習(xí)慣虎頭蛇尾，前面想象的很美好，到后面就逐漸失去動力。有很多工具模型均體現(xiàn)了閉環(huán)思維，除了PDCA，還有此前我們談到的GAPS模型、ADDIE模型。如果我們掌握閉環(huán)思維的精髓，不論是什么工具，都可以為我所用。
（八）螺旋思維
閉環(huán)思維為什么重要？因為它指明了一條螺旋式上升的發(fā)展途徑，這就是螺旋思維。也許閉環(huán)思維只讓你記得有始有終把一件事情做完，那么螺旋思維就告訴我們，任何閉環(huán)的結(jié)果，如果堅持并持續(xù)改善，就可以實現(xiàn)螺旋式的上升。有的朋友也許見過，平衡記分卡就是很典型的螺旋思維。
雖然上述8種思維不能囊括所有的思維，但這可以滿足絕大多數(shù)場景的應(yīng)用需要。
思維建模，不僅有助于我們更快的掌握各種工具方法論的本質(zhì)，也有助于幫助我們提升結(jié)構(gòu)化思考能力，系統(tǒng)識別影響要素、厘清脈絡(luò)、設(shè)定步驟、實現(xiàn)問題閉環(huán)和持續(xù)改善，最終實現(xiàn)成功。
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