來源：《家族企業(yè)》雜志
作者： 溫金豐
領(lǐng)導(dǎo)力 （leadership competence）是指擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者職務(wù)或角色的能力。很多早期學(xué)者認為，領(lǐng)導(dǎo)力來自個人特質(zhì) （traits） 或是人格 （personality），是天生具備，或需要長時間養(yǎng)成，這被稱為“特質(zhì)論”觀點。1970年代后的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究常從行為面出發(fā)，認為個人通過學(xué)習(xí)、模彷、運用特定的行為，也可能成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，這被稱為“行為論”觀點。
行為論與特質(zhì)論觀點孰是孰非？個人認為并無對錯，實務(wù)上，兩者其實有相當(dāng)程度的互補性。本文進一步整合兩種觀點，將領(lǐng)導(dǎo)力的組成，分為“領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)”與“領(lǐng)導(dǎo)行為”兩部分，并提出觀念性架構(gòu)，說明領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與建立，可參考下圖。
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)架構(gòu)
圖中的“領(lǐng)導(dǎo)行為”，是指能應(yīng)用特定的知識與技巧，或特定工具、制度、流程與做法，以增進群體績效；“領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)”則是指因為天生或經(jīng)過長時間而培養(yǎng)的性格、價值觀、信念或創(chuàng)新思維，能協(xié)助組織面對復(fù)雜而困難的問題，并提出新方向，進而可能創(chuàng)造全然不同的績效。領(lǐng)導(dǎo)行為與特質(zhì)兩者的組成比例，常會因為“職位層級”而不同，而這些差異，則會影響到領(lǐng)導(dǎo)者所需的“專業(yè)能力”，以及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的“責(zé)任歸屬”與常用方案。以下分別說明領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的四個關(guān)鍵思維（上圖的A、B、C、D）。
思維A
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與職位層級
根據(jù)圖中的A，我們可以發(fā)現(xiàn)在不同的職位層級，例如：基層、中階及高階主管，對領(lǐng)導(dǎo)力的需求也常有不同?；鶎拥闹鞴芤驗楣茌牭姆秶^小，更需要重視工作細節(jié)，并指導(dǎo)員工執(zhí)行工作，所以比較能通過領(lǐng)導(dǎo)行為改變而創(chuàng)造績效。而擔(dān)任中階主管者則因為管轄范圍變大，且扮演承上啟下、跨部門間協(xié)調(diào)整合工作，所以角色扮演上比較復(fù)雜，所以需要展現(xiàn)較多的問題解決能力，即對復(fù)雜議題的洞察力，所以特質(zhì)面的能力比較多一些；高階主管則是要能綜觀全局，對內(nèi)展現(xiàn)影響力，對外則要能夠了解環(huán)境與利害關(guān)系人的需要，進而設(shè)立組織的愿景與目標(biāo)，因此，概念性與特質(zhì)面的能力更為重要。
由此來看，適任的的基層主管與中階主管，不一定會成為適任的中階與高階主管，個人認為，反之亦然。
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因為部分特質(zhì)面與行為面的能力或許相關(guān)，但是并沒有替代性；如果因為在低階或中階主管職位表現(xiàn)良好就晉升，未能詳細評估其特質(zhì)面能力，就容易發(fā)生不適任的問題。
思維B
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與專業(yè)能力
常見的專業(yè)能力可以分為四個層次，可以對應(yīng)不同層級主管所需要的領(lǐng)導(dǎo)力。
Know what：基層主管常要解決部屬面臨的問題，所以通常要有相當(dāng)資歷，實際操作過第一線的工作流程，且具備特定的知識，能使用合適的工具、流程及方法，才能給予部屬指導(dǎo)。這些解決問題的技能，可從經(jīng)驗、訓(xùn)練累積，是“know what”的能力。
Know how：中階主管在組織中，通常是承上啟下的角色。優(yōu)秀的中階主管，能將高層制定的組織方向，轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，帶領(lǐng)部屬完成；同時也會擔(dān)任基層、高層間的溝通橋梁，協(xié)調(diào)雙方。要完成這些任務(wù)，中階主管需要融合專業(yè)知識、實務(wù)經(jīng)驗與洞察力（insightfulness），也就是需要 “know how” 層次的能力，以增進群體或部門績效。
Know why與Care why：高階主管主要執(zhí)行策略性的工作，包括運用整合性的視野，一方面從外界了解未來經(jīng)營趨勢，另一方面搜集內(nèi)部建議，整合出對組織前景的看法。由此可知，高階主管要有很好的資訊整合能力，并要有提出新目標(biāo)與愿景的創(chuàng)意。另外，高階主管的承諾與價值觀，會影響主管及員工是否愿意追隨，進而影響能否達成目標(biāo)與愿景。
因此身為高階主管，要能“know why”，甚至 “care why”，就是要有強烈的內(nèi)在動機，并能堅持信念與價值觀。
大致上，基層與中階主管所需的know what 及 know how，比較容易隨著經(jīng)驗、用心程度累積，領(lǐng)導(dǎo)力以“行為面”為主。至于高階主管，所需的多在know why及care why層次，有相當(dāng)程度要看個人的天賦及性格，不一定能后天獲得，領(lǐng)導(dǎo)力以“特質(zhì)面”為主。
思維C
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的責(zé)任歸屬
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是誰的責(zé)任？組織中的人員有時是流動的，有些是組織間的流動（例如離職、轉(zhuǎn)職），有些則是組織內(nèi)的流動（例如轉(zhuǎn)職、晉升），這些流動有些是組織主導(dǎo)的，有些則是自發(fā)性的。領(lǐng)導(dǎo)力的建立通常組織與個人都有責(zé)任。
針對晉升為基層主管的人員，組織應(yīng)該承擔(dān)更多責(zé)任，以發(fā)掘適合擔(dān)任基層主管的人員，并給予支持及協(xié)助；對于晉升為中階主管者，則一部分通過組織的制度性運作，例如人才管理計劃（talent management），另一方面則有賴其在基層主管任內(nèi)，積極主動展現(xiàn)自我的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)以及解決困難問題能力；對于高階主管的晉升，則多有賴個人努力，展現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)魅力與對企業(yè)經(jīng)營的洞察力。
思維D
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的常用方案
那么，組織該如何提拔各階層的適任者，并開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力呢？
在企業(yè)或機構(gòu)中，很多的人力資源管理部門，會有“訓(xùn)練與開發(fā)”（training and development） 功能。所謂訓(xùn)練，常以工作職務(wù)為中心，常見做法就是排課程，教授基本的領(lǐng)導(dǎo)觀念與技能，以便執(zhí)行工作；基層主管與新進中階主管的領(lǐng)導(dǎo)力建立，就多著重于訓(xùn)練。至于開發(fā)，常以人為中心，主要目的是將員工的“潛力”（potential）進一步突顯出來，企業(yè)通常比較著重在發(fā)掘管理、領(lǐng)導(dǎo)潛力，或是創(chuàng)造力、邏輯分析能力。
資深中階主管與高階主管的領(lǐng)導(dǎo)力強化，就是以開發(fā)為重。
基層主管的晉升標(biāo)準(zhǔn)通常比較明確，通常由少數(shù)主管或人力資源部門經(jīng)過特定流程就能做適當(dāng)決策。常用的工具除了績效考核之外，也可用個人發(fā)展計劃（individual development plan），使主管及員工參與到個人發(fā)展與升遷流程中。
中階主管則因為影響范圍較廣，晉升相對復(fù)雜。候選人才應(yīng)經(jīng)過縝密的評估及觀察，安排輪調(diào)、代理或?qū)嵺`過程，了解各方面能力是否適任。除了一般升遷流程，也可實施人才管理方案，設(shè)計制度性的作法，為組織培養(yǎng)源源不絕的中階管理人才，以支持企業(yè)發(fā)展。
高階主管的晉升則是高度政治性議題，也不能單就領(lǐng)導(dǎo)能力來看，應(yīng)該尋找有創(chuàng)新思維，能因應(yīng)外在環(huán)境變化，有效整合內(nèi)部力量的領(lǐng)導(dǎo)者。此外，真正帶來重要變革的領(lǐng)導(dǎo)者，也不一定來自內(nèi)部，因此企業(yè)也往往會同時向外征才。
結(jié)語
組織中各階層主管不但擔(dān)任管理職，同時也是領(lǐng)導(dǎo)角色，因此要自覺地在不同層級崗位，展現(xiàn)不同的行為與特質(zhì)，才能實現(xiàn)自我提升；而一個重視領(lǐng)導(dǎo)人才的組織，則如伯樂之于千里馬，要使不同的人充分展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)潛能。所以，要如何建立良好的組織文化及訓(xùn)練、發(fā)展制度，使每個人能人盡其才，值得組織與主管們共同努力。
最后，值得注意的觀念是，不見得每個人都能夠或必須成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。有些員工通過個人貢獻或與他人合作，在特定的專業(yè)上也能創(chuàng)造巨大價值，組織對于這種工作者也應(yīng)該給予肯定。
（作者是臺灣交通大學(xué)經(jīng)營管理研究所教授、所長。）
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