研究表明，當今高管還很重視加強后備的建設，以更好滿足未來的需求，所以首席執(zhí)行官們在人力資本方面會優(yōu)先考慮四項戰(zhàn)略：
● 提高高層管理團隊的效率。
● 改進領導力發(fā)展項目。
● 提高一線主管和經(jīng)理的效率。
● 改善績效管理。
學習型領導可以向領導提供解決方案，幫助他們應對關鍵挑戰(zhàn)，從而對人力資本戰(zhàn)略施加影響，并提升其戰(zhàn)略價值。
01
提高高層管理團隊的效率
高層領導們發(fā)現(xiàn)，最常見的技能差距涉及最根本的商業(yè)營運技術，比如如何進行戰(zhàn)略思考、領導變革、激勵員工，以及如何從企業(yè)角度制定決策。當今商界動蕩多變、充滿不確定性，領導者是否具有這些能力，是否能夠應用這些能力，是他們能否提前制定規(guī)劃、適應未來的關鍵。優(yōu)秀的鐵軍團隊如何利用學習來縮小這些技能差距呢？優(yōu)秀的鐵軍團隊如何讓高層領導參與構建這些最基本的能力呢？
在伯靈頓北方圣太菲鐵路公司（BNSF），高層領導積極主動與學習和人力資源部門合作，使人才管理和領導力發(fā)展戰(zhàn)略在組織內(nèi)獲得的關注度更高，更有效。例如，執(zhí)行主席和首席執(zhí)行官每月參加高層人才管理討論會，了解最新戰(zhàn)略進展，了解繼任計劃的最新變化，并解決因為高層領導退休而造成的迫在眉睫的領導缺口。因此，高層領導空出的位置中， 90%以上是由內(nèi)部員工填補，這樣鐵軍團隊伯靈頓北方圣太菲鐵路公司得以保持自己的后備力量。
再看看鐵軍團隊領導者弗朗西絲·赫塞爾貝恩的例子，她是女童子軍（Girl Scouts）的前任首席執(zhí)行官，現(xiàn)任弗朗西斯·赫塞爾貝恩領導力學院（Frances Hesselbein Leadership Institute）的總裁兼首席執(zhí)行官。
1976年7月4日，赫塞爾貝恩開始在女童子軍工作，當時會員流失得很快，志愿者也很難招募。她領導女童子軍，就像領導IBM或通用電氣（GE）一樣，經(jīng)常說服各個領域的頂尖人才為她的事業(yè)貢獻一份力量。她相信，女童子軍需要轉(zhuǎn)變，而成功轉(zhuǎn)變需要高水平的學習和發(fā)展。她邀請了一些思想大家與女童子軍的領導層面談、合作，比如教育和領導先驅(qū)約翰·加德納、領導力專家沃倫·本尼斯，以及管理大師彼得·德魯克等。她與哈佛商學院建立了合作關系，幫助培養(yǎng)當?shù)匚瘑T會首席執(zhí)行官和國內(nèi)員工的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理、談判和專業(yè)管理技能。
▲弗朗西斯·赫塞爾貝恩
美國領導力專家，美國西點軍校領導力研究主席
因為女童子軍是個特許經(jīng)營組織，赫塞爾貝恩沒有選擇、解雇或提拔委員會領導的權力，所以她必須充分利用現(xiàn)有的條件，實現(xiàn)自己的愿景。在她任職期間，女童子軍的會員人數(shù)增至225萬，靠78萬個人運行，其中大多數(shù)是志愿者。1998年，她被授予總統(tǒng)自由獎章，獲獎理由是：她引領女童子軍實現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，并增加了少數(shù)民族會員。
這樣的鐵軍團隊建立的合作模式，可以提高高層管理團隊的效率，特別是對于預算和資源有限的學習型組織來說，建立合作的價值不可估量。
02
改進領導力發(fā)展項目
真正可持續(xù)的學習型組織會不斷加大投入，發(fā)展組織的領導力，以滿足不斷變化的業(yè)務需求和技能需求。
1. 使用正確的方法
能夠有效培養(yǎng)領導能力的方法有很多，包括：綜合運用自我反思練習、360度反饋、輔導、指導、行動學習和在線學習平臺，如大規(guī)模開放式在線課程，以及能夠讓參與者身臨其境的、基于游戲的模擬仿真學習等。使用這些方法，學習型組織可以讓高管和業(yè)務合作伙伴支持學習，并開始將學習文化制度化。
從項目設計的角度來看，領導力項目舉行的活動通常很傳統(tǒng)、極具儀式性，這么多年來活動變化不大。例如，許多領導力項目，特別是高層領導力項目，都要持續(xù)幾天，而且都是面對面的活動，而綜合性或混合式學習方法可以減少課堂時間，增加現(xiàn)場學習、行動學習，提高參與度。這樣，領導就不再是“坐在臺子上的圣人”，而是項目的推動者，可操作項目的觀察者。
最后，發(fā)展領導力，還要提供適當?shù)沫h(huán)境，便于人們應用學到的知識和技能。對于高質(zhì)量的領導力發(fā)展項目來說，場景很重要，因為領導可能在某種情況下效率很高，但在另一種情況下效率很差。通過采取下面的行為，學習型領導可以幫助領導者提高能力：
● 確保領導將正式學習、向他人學習和體驗式學習結合起來。
● 更加重視有助于提高創(chuàng)造力和創(chuàng)新的項目。
● 根據(jù)不同領導層（一線、中層、高層）的實際需求，教授適合的技能。
● 要求領導者審視自己的發(fā)展思維。
● 不再設計傳統(tǒng)的學習活動，轉(zhuǎn)而設計強大的學習之旅。
● 注重提高整個組織的整體領導能力。
● 整合網(wǎng)絡工具，以便跟進發(fā)展計劃，并在培訓結束后保持溝通。
2. 聚焦合適的技能
適合一個組織的技能可能并不適合另一個組織。為了獲得最佳效果，領導力發(fā)展應該聚焦：與組織的使命、愿景和文化相適應的技能；與個人和組織能力需求相適應的技能；與其領導制定的戰(zhàn)略業(yè)務目標相適應的能力。
例如，推特（Twitter）就聚焦有助于發(fā)展的合適技能。在采訪首席學習官、鐵軍團隊領導梅麗莎·戴姆勒（她是學習和組織發(fā)展的負責人）時，梅麗莎表示，各個正式培訓計劃和團隊培訓計劃都要既符合本地需求，又能在全球推廣。她和團隊合作開發(fā)了推特核心五技能，也就是所有管理人員都應該學習實踐的五項技能——指導、分配、決定、領導和發(fā)展。
3. 讓組織各個層面的員工共享領導權力、責任和技能
我們認為，共享領導權力，意味著要敢于放手，與他人分享領導任務、責任和發(fā)展機會。共享領導權力與傳統(tǒng)的授權和委托類似，與“指揮和控制”相反。許多組織只把領導力發(fā)展機會賦予高管和有潛力的員工，因而損害了其他員工的發(fā)展。
著名的RBL集團合伙人、人力資源思想領袖大衛(wèi)·烏爾里奇曾寫道，當今領導力發(fā)展的主要問題是過度關注某個人的領導力發(fā)展，而對組織整體領導力發(fā)展的關注不夠。當然，即便組織整體領導力得以發(fā)展，只有滿足下面的條件，才能真正發(fā)揮作用：
● 領導。領導者必須愿意放棄作為專家、問題解決者、決策制定者的定位。
● 員工。并非每個人都愿意承擔更多責任。優(yōu)秀的候選人過去應該主動承擔過新的、更大的職責，處理過模棱兩可的問題，并擁有強大的解決問題及制定決策的能力。
● 組織結構和系統(tǒng)。一個組織如果能夠促進組織整體領導力的培養(yǎng)，并共享領導力，說明組織能夠通過流程，將領導力嵌入運營和人才管理系統(tǒng)。
● 工具和資源。如果沒有適當?shù)男畔?、工具和資源，員工就沒法做好領導的準備，包括相關的發(fā)展機會，持續(xù)、可用、及時的績效支持和反饋。
● 方向和價值。強生、谷歌、西南航空、沃爾瑪?shù)裙镜墓芾砣藛T有很大的自主權，但僅限于部門內(nèi)部，他們制定決策時，基于清晰的界限，而且使命、愿景和價值觀非常明確。
上述條件成熟的鐵軍團隊，在培養(yǎng)領導力方面已經(jīng)大有作為，且收益頗豐。
4. 有長遠的眼光
雖然沒有一種領導力發(fā)展流程能夠適合所有企業(yè)，但最重要的，是要記住領導力發(fā)展是個過程，需要長期培養(yǎng)。
許多學習型領導仍然在苦苦掙扎，想明確確定投資發(fā)展的商業(yè)價值。首席執(zhí)行官和支持者們希望能夠看到數(shù)據(jù)，證明這些投資有助于提高敬業(yè)度、生產(chǎn)力、熟練程度、客戶滿意度以及銷售額。然而，四分之三的組織并沒有正式評估領導力發(fā)展項目的效果，也沒有想著把領導力發(fā)展項目和重要的業(yè)績或業(yè)務影響指標聯(lián)系起來。有些項目會測評其有效性，但大多數(shù)報告使用課程、參與人數(shù)、培訓時間等常規(guī)數(shù)據(jù)，目的也是證明培訓的影響力。
學習型組織需要調(diào)整衡量標準，以長期參與企業(yè)決策。衡量、評估領導力發(fā)展的過程，可以：
● 找出提高個人和組織能力的機會。
● 向利益相關方展示項目的價值。
● 為制定未來的投資決策提供數(shù)據(jù)參考。
● 增強團隊滿足組織需求能力的信心。
● 幫助主管提高團隊績效。
● 縮小妨礙學習轉(zhuǎn)化的差距。
● 找出有助于或不利于工作績效的因素。
衡量領導力發(fā)展計劃，可能難以立即見效，但學習型領導者要學習鐵軍團隊——美國運通（American Express）、西門子（Siemens）、埃森哲（Accenture）和卡特彼勒（Caterpillar）等公司的做法，提高標準。除了熱衷于領導力發(fā)展外，這些世界一流的企業(yè)自首席執(zhí)行官以下，不斷測量領導力發(fā)展與業(yè)務的聯(lián)系、領導力發(fā)展的影響力，從而衡量項目是否成功。
03
提高一線主管和經(jīng)理的效率
首席執(zhí)行官們清楚，要想確保質(zhì)量、服務、創(chuàng)新和業(yè)績，一線主管和經(jīng)理至關重要。沃頓商學院人力資源中心主任彼得·卡普利等學習專家認為，一線經(jīng)理現(xiàn)在的重要性無與倫比，因為他們控制的范圍更大——每個經(jīng)理監(jiān)督的人更多——而且，對一線員工的期望值也提高了，希望他們能夠承擔更多責任，更積極地回應客戶的需求，交叉銷售，解決問題。
為什么讓一線領導掌握更好的領導技能，有助于企業(yè)發(fā)展呢？下面列出了幾個原因：
●一線領導往往管理80%的員工隊伍。不管是客戶滿意度、員工敬業(yè)度，還是生產(chǎn)力，不管從哪個績效指標來看，企業(yè)成功都離不開一線領導，他們的作用極為關鍵。
●人才短缺。公司不斷發(fā)展，高層領導大量退休，所以企業(yè)要不斷加大力度，建立人才庫，滿足重要崗位的需求。大多數(shù)組織都沒有采取措施，在一線領導和脫穎而出的領導身上投入足夠的力量和資金。發(fā)現(xiàn)一線和中層有晉升潛力的候選人，進行系統(tǒng)培訓，讓他們承擔更大的責任，培養(yǎng)更好的技能，有助于領導梯隊建設。
● 讓各級領導有能力培養(yǎng)積極投入的員工，最終不但會讓員工個人的能力更強，更可持續(xù)，同時也會讓組織的整體能力更強，更可持續(xù)。
可以采取多種方式來提高這個重要群體的效率，比如在職培訓、課堂培訓、個性和領導力評估、在線學習、 360度反饋、輔導和指導等。
以畢馬威（KPMG）為例。畢馬威是一家專業(yè)服務公司，通過指導提高了經(jīng)理們的效率。畢馬威實施了領導者配對激勵計劃，將指導融入企業(yè)文化。領導者配對激勵計劃將最優(yōu)秀的60位經(jīng)理與管理委員會成員、董事會成員以及管理合伙人進行了匹配，保證每個人都有一位導師，導師旨在向?qū)W員介紹可以利用的領導機會。這也有助于畢馬威的領導層熟悉管理人員。如果沒有這個計劃，他們可能根本沒有交集。
然而，許多組織未能提供足夠的領導力發(fā)展項目。2014年《哈佛商業(yè)評論》對一線經(jīng)理進行了調(diào)研，在610名受訪者中，77%的人表示，一線管理人員對于組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標極其重要，但只有12%的人表示，所在組織對一線管理人員（向他們直接匯報的都是不承擔任何管理職責的員工）的投入可以滿足越來越有挑戰(zhàn)性的工作要求。
此外，針對一線經(jīng)理開展的領導力發(fā)展項目往往是臨時發(fā)起的，過于分散、簡單。近44%的人表示，這樣的培訓每年最多一次，有時還不到一次。大多數(shù)人認為過程管理“基本上沒有效果”。
因為對培養(yǎng)一線經(jīng)理人的投入不夠，目前這方面的工作不足，導致領導力梯隊建設存在嚴重的問題。
04
改善績效管理
有效的績效管理流程是高績效學習文化的特點。企業(yè)面臨的壓力越來越大，要提高執(zhí)行效率，要更好地實施商業(yè)戰(zhàn)略，要用更少的投入辦更多的事，要保持競爭力，高效的績效管理流程至關重要。然而，人們對績效管理的傳統(tǒng)做法越來越不滿，績效管理在職場的未來似乎也受到了質(zhì)疑。例如，德勤的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，58%的公司認為績效管理是浪費時間。
績效管理流程結構不完善，后果非常嚴重。個人績效目標和企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略不匹配，是對時間和資源的浪費。如果不管績效高低，員工的評級、發(fā)展機會和待遇沒有差異，那么士氣就會受到影響。如果評估、獎勵標準不一致，就會導致生產(chǎn)率下降，參與度降低，消耗增加。如果績效數(shù)據(jù)不公開或者很難看到，那么學習和發(fā)展的重點放在哪，該如何分配學習資源，這些決定可能會受到影響。
反過來說，如果績效管理得當，績效管理可以為員工、經(jīng)理、高層領導人和公司創(chuàng)造各種收益。例如，如果組織能夠?qū)W習和發(fā)展與績效管理有效整合，它們能夠讓：
● 員工表現(xiàn)優(yōu)秀的可能性高出3倍。
● 人才管理整體情況優(yōu)異的可能性高出55倍。
● 業(yè)績優(yōu)異的可能性高出100倍。
通過以下方式，領導者可以評估測量個人績效并優(yōu)化生產(chǎn)力：
● 將員工的日常工作任務與商業(yè)戰(zhàn)略目標相結合。
● 對績效目標進行問責。
● 跟蹤個人績效表現(xiàn)，以確定薪酬，并制定職業(yè)規(guī)劃。
● 確立學習和技能發(fā)展的重點。
● 為年度績效考核提供輔助材料。
幫助領導解決績效管理問題，可以提高學習型組織的可持續(xù)性。高效的績效管理流程可以加強業(yè)務戰(zhàn)略目標與日常工作之間的聯(lián)系。
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