LTC 是華為的三大主流程之一，從線索發(fā)現(xiàn)開始，直至收回現(xiàn)金，從而實現(xiàn)端到端地拉通。

三大主流程分別是：

其他流程可以參考之前文章：

• 華為IPD流程
• 華為ITR流程

繼續(xù)今天的內(nèi)容，在不同的流程環(huán)節(jié)卷入不同的角色，并且和其他流程集成協(xié)作。

將質(zhì)量、運營、內(nèi)控、授權(quán)、財經(jīng)等要素放到流程中去，實現(xiàn)一張皮運作。

從線索到回款（Lead to Cash，LTC）是一種從銷售線索到現(xiàn)金回款的企業(yè)運營管理思想。

線索是指客戶對特定的產(chǎn)品或服務(wù)的潛在購買意愿，是項目早期在客戶內(nèi)部的信息表現(xiàn)形式。

線索最終可能會為企業(yè)帶來商業(yè)機會。同時，LTC也是一個集成的業(yè)務(wù)流程。

華為的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)可分為三部分：

• 第一部分是經(jīng)營流程（執(zhí)行類流程），例如：IPD和LTC；
• 第二部分是使能流程，它為業(yè)務(wù)流程提供能力支持，其中戰(zhàn)略規(guī)劃就屬于使能流程；
• 第三部分是支持流程，包括財經(jīng)、人力資源流程。

LTC承載了從線索到回款的業(yè)務(wù)流，不能孤立的去看LTC流程。

你需要從華為的業(yè)務(wù)流程框架出發(fā)來了解LTC流程：

• IPD流程是從客戶需求到產(chǎn)品實現(xiàn)；
• MTL流程是從市場到線索；
• LTC流程是從線索到回款；
• ITR流程是從問題到解決，屬于端到端的客戶價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)活動；

執(zhí)行類流程調(diào)用使能類流程，給使能類流程提要求；支撐類流程為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險運作而存在。

LTC流程架構(gòu)

華為LTC 3.0：

• L1 – 流程大類；
• L2 – 流程組+能力組；
• L3 – 流程+能力；
• L4 – 子流程；
• L5 – 流程活動；
• L6 – 任務(wù)。

LTC流程方案：

LTC流程解決方案涵蓋了七個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域?qū)τ谔岣咂髽I(yè)的收入和盈利能力至關(guān)重要。

（1）潛在客戶開發(fā)

潛在客戶可以來自很多渠道，包括企業(yè)網(wǎng)站首頁、貿(mào)易展會或傳統(tǒng)的關(guān)系網(wǎng)。

建立一個網(wǎng)站，通過登陸頁面將訪問者轉(zhuǎn)化為潛在客戶，是客戶旅程的一個至關(guān)重要的起點。

即使是在線下收集到的潛在客戶，比如展會的參與者或引薦人，也可能會通過企業(yè)首頁來研究你的品牌，所以必須根據(jù)他們的需求進行優(yōu)化和調(diào)整。

社交媒體也已成為客戶旅程中的重要組成部分，許多忠實客戶會通過社交媒體表達他們的使用感受，這也可以帶來潛在客戶。

你需要確保使用的工具能與營銷自動化系統(tǒng)無縫銜接，這也是LTC運營管理思想中，將各個流程集成的“一體化”思路。

并不是所有的潛在客戶都會立刻購買你的產(chǎn)品。

事實上，從潛在客戶首次與企業(yè)接觸，到他們準(zhǔn)備購買產(chǎn)品或服務(wù)，可能會經(jīng)過很長一段時間。

（2）營銷自動化

有了潛在客戶，下一步應(yīng)該怎么辦呢？

你需要通過營銷自動化系統(tǒng)進行潛在客戶的培養(yǎng)。

經(jīng)過優(yōu)化后的營銷自動化系統(tǒng)，可以實現(xiàn)讓銷售團隊在正確的時間聚焦于最佳的機會，比如使用潛在客戶評分等功能。

同時，銷售團隊?wèi)?yīng)該在正確的時間將有效的信息傳遞給潛在客戶，來幫助潛在客戶實現(xiàn)他們的需求。

（3）銷售管理

潛在客戶、聯(lián)系人檔案、現(xiàn)存客戶、機會和市場活動必須按照標(biāo)準(zhǔn)流程進行管理。

（4）配置報價

許多企業(yè)仍在用Excel管理價格表，這種方式很難即時進行更新和維護，也不容易分享和訪問。

及時交付報價和發(fā)票，是報價到現(xiàn)金流程中的關(guān)鍵一步。

而基于云配置的價格報價CPQ系統(tǒng)，可以簡化這個過程，確保企業(yè)在競爭中保持領(lǐng)先。

提供一致、準(zhǔn)確的報價，讓客戶同時享受無縫的流程。

（5）訂單執(zhí)行

準(zhǔn)確和及時地管理訂單是成功的重要組成部分。

根據(jù)企業(yè)的需求，可以整合各種訂單管理和執(zhí)行應(yīng)用程序，也可以集成企業(yè)現(xiàn)有的訂單系統(tǒng)或ERP。

（6）客戶服務(wù)

將業(yè)務(wù)開展變得更輕松，需要一個反應(yīng)靈敏的客戶服務(wù)團隊，能夠敏銳識別追加銷售和交叉銷售的機會。

這需要客戶服務(wù)部門需要與客戶經(jīng)理密切合作，處理包括續(xù)訂或訂單取消的情況。

要實現(xiàn)這項內(nèi)部合作，服務(wù)團隊與銷售團隊必須共享相同的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。

（7）收益管理

由于部門間溝通或企業(yè)流程的問題，導(dǎo)致很難向客戶收取付款、提供發(fā)票。

將銷售系統(tǒng)、ERP或計費系統(tǒng)集成，可以讓財務(wù)團隊更好地了解銷售的產(chǎn)品和交付的服務(wù)。

當(dāng)需要準(zhǔn)備發(fā)票時，工作流可以觸發(fā)通知，財務(wù)部門可以很容易地獲取到原始報價。

價值流

價值流主要包括三個方面，分別是：ML管理線索、MO管理機會點、MCE管理合同執(zhí)行。

管理線索流程

LTC 流程的線索管理倡導(dǎo)廣開喇叭口，更早地介入到客戶的采購流程中去。

這樣就可以讓更多的銷售線索更早地進入到可視、可管理的范圍，以便可以做到更早的客戶溝通、更好的技術(shù)匹配。

以衛(wèi)Sir所在公司為例，公司設(shè)置有專人定期掃描客戶線索（包括現(xiàn)有客戶、潛在客戶），定期篩選、定期拜訪。

即便是在疫情狀態(tài)下，也能為企業(yè)帶來持續(xù)的新業(yè)務(wù)流，促進了企業(yè)第二曲線的發(fā)展。

線索階段通過一系列工具、模板以及對客戶行為的分析，指導(dǎo)一線銷售人員與客戶進行溝通與交流，最終將有效的線索真正轉(zhuǎn)化為客戶的購買需求。

管理機會點

機會點管理的目的是將線索管理階段培育好的線索，通過銷售溝通、引導(dǎo)、投標(biāo)等動作，完成合約簽訂。

同時也需要管理好合同的質(zhì)量，確保項目能夠高質(zhì)量地交付。

機會點管理由客戶經(jīng)理AR牽頭，解決方案經(jīng)理SR和交付經(jīng)理FR協(xié)同引導(dǎo)工作。

然后逐步過渡到解決方案經(jīng)理SR牽頭，客戶經(jīng)理AR和交付經(jīng)理FR協(xié)同的投標(biāo)工作，也即通常說的“鐵三角CC3”運作。

合同簽定后的首要任務(wù)是通過合同交底會做項目指揮權(quán)的轉(zhuǎn)移，其中合同交底的方式包括會議、郵件傳遞、文檔共享等。

管理合同執(zhí)行

合同簽訂后即可進入合同執(zhí)行管理階段。

合同執(zhí)行階段由交付經(jīng)理FR牽頭，客戶經(jīng)理AR和解決方案經(jīng)理SR的工作也一直要延續(xù)到合同關(guān)閉。

客戶經(jīng)理AR需要負(fù)責(zé)回款和客戶管理維護、解決方案經(jīng)理SR需要負(fù)責(zé)進行方案澄清和相關(guān)溝通。

跨部門協(xié)同作戰(zhàn)

角色：整個流程中的核心執(zhí)行團隊是CC3，中文叫鐵三角。

CC3（Customer Centric Three）的意思是以客戶為中心的項目團隊。

團隊由三個角色構(gòu)成，分別是AR、SR、FR：

• AR，指對客戶滿意度負(fù)責(zé)的人，是整個CC3的核心，一般來說就是企業(yè)的銷售人員；
• SR，指解決方案負(fù)責(zé)的人，在解決方案銷售領(lǐng)域，一般指售前顧問，在大型解決方案公司，例如IBM、埃森哲，甚至國內(nèi)稍微有點規(guī)模的如SIE，都有這樣的角色；
• FR，指合同履行負(fù)責(zé)的人，在解決方案銷售領(lǐng)域，一般指項目實施負(fù)責(zé)人或團隊。

在華為內(nèi)部，每一個銷售項目在執(zhí)行LTC流程的過程中，都有一個全程對客戶滿意度負(fù)責(zé)的AR。

AR在其中扮演核心角色，眼睛盯著LTC流程、盯著客戶滿意度，為客戶最終的滿意負(fù)責(zé)。

訂單中有一個PO的概念，是交付的顆粒度，它比合同小。

鐵三角高效運作的關(guān)鍵因素：

（1）共同的KPI：實現(xiàn)鐵三角在端到端LTC流程中的協(xié)作。

（2）能力培養(yǎng)和管理

• 鐵三角的歸屬、招聘、培養(yǎng)、認(rèn)證、管理；
• 資源分配：能力等級和項目需求；
• 鐵三角績效評價項目績效結(jié)果。

（3）授權(quán)與決策

• 項目發(fā)起人對鐵三角授權(quán)以管理線索至回款全流程
• 項目發(fā)起人解決鐵三角的內(nèi)部沖突

（4）人力成本核算和使用效率

• 資源標(biāo)價、上架及可調(diào)配
• 資源部門考核：使用率和績效
• 人力成本核算：項目和項目所屬商務(wù)機構(gòu)

華為的LTC變革

通過早年研發(fā)的IPD變革，華為的產(chǎn)品研發(fā)有了跨越式發(fā)展，但銷售線越來越跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，因此華為管理層決心以LTC變革所有銷售業(yè)務(wù)，再造銷售流程。

華為LTC流程變革進行了10年，到2017年8月，變革項目關(guān)閉。

華為的EMT總結(jié)認(rèn)為：LTC變革發(fā)明了交易通，把整個交易系統(tǒng)打通了。

從潛在客戶開發(fā)到收入管理，不同部門使用互不相通的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，會各自產(chǎn)出數(shù)據(jù)“孤島”。

這些數(shù)據(jù)“孤島”就會導(dǎo)致流程效率低下，從而影響客戶體驗。

LTC實現(xiàn)了一個集成的技術(shù)解決方案，該方案使銷售周期的各個方面自動化，并提高了內(nèi)部流程的效率。

從銷售線索管理系統(tǒng)到訂單（Lead to Order）軟件、配置價格報價(Configure Price Quote, CPQ)工具、發(fā)票/收款系統(tǒng)，再到全功能的客戶關(guān)系管理，銷售團隊可以快速推進銷售渠道中的機會。

變革過程

華為聚集了一批最懂業(yè)務(wù)、實戰(zhàn)經(jīng)驗最豐富的人才組建LTC項目團隊：

第一步做問題調(diào)研，面向全球一線業(yè)務(wù)人員做問卷調(diào)查及面談，分類匯總出銷售方面最為棘手的、待解決的問題。

第二步是方案規(guī)劃設(shè)計，華為團隊與埃森哲專家組不斷探討，針對搜集而來的各種問題，逐步制定出可實行的細(xì)化方案。

第三步是IT開發(fā)階段，用IT技術(shù)來固化流程，搭建LTC系統(tǒng)。

接下來進行試點，在試運行中進一步優(yōu)化流程；繼而小面積推行，繼續(xù)優(yōu)化流程，流程成熟后，大面積推廣到全球各區(qū)域使用。

通過不斷優(yōu)化以客戶為中心的LTC流程管理，華為實現(xiàn)了財務(wù)、客戶滿意度、績效三指標(biāo)全面提升。

任正非曾說管理要抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界最有價值的是IT支撐的流程管理體系。

LTC讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效流程上運轉(zhuǎn)，把業(yè)務(wù)相關(guān)的各個功能領(lǐng)域連接起來，實現(xiàn)跨領(lǐng)域業(yè)務(wù)協(xié)同。

LTC與IPD、ITR一起構(gòu)成華為三大業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)成功的最佳路徑，支撐起華為三十余年銷售額持續(xù)增長。