01

可能一提到工廠，我們自然能想到的是買了土地，建了廠房，招了有生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的管理者，招了工人，接到了訂單，工廠就跑起來(lái)了，就會(huì)成為一個(gè)源源不斷下蛋的老母雞了。

非也！非也！即便是市場(chǎng)是無(wú)限的，工廠的訂單是爆滿的，你有沒(méi)有想過(guò)，你的工廠能夠及時(shí)的完成這些訂單嗎？你能在現(xiàn)有的資源能力下，完成更多的訂單賺更多的錢嗎？無(wú)論在哪一個(gè)工廠里，最令人頭痛的問(wèn)題都是訂單準(zhǔn)時(shí)交付率，都有插不完的急單。

可能有的人會(huì)把插單和不能準(zhǔn)時(shí)交付的原因歸結(jié)于一些客觀的原因，比如客戶的計(jì)劃不準(zhǔn)，比如材料供應(yīng)不及時(shí)等等。不論什么工作，找個(gè)理由是很難找出來(lái)的，關(guān)鍵是我們有沒(méi)有找到問(wèn)題的根本所在。要搞清楚，我們討論的是表面的不良效應(yīng)，還是核心問(wèn)題。如果討論的不是核心問(wèn)題，那么我們可能就會(huì)陷入永無(wú)止境的開(kāi)會(huì)和扯皮中了。這種現(xiàn)象我們真的見(jiàn)的太多太多了。

假設(shè)，物料的供應(yīng)是齊全的及時(shí)的，客戶的訂單計(jì)劃是穩(wěn)定的，設(shè)備運(yùn)行也是良好的，我們就一定能夠按照交期準(zhǔn)時(shí)交貨嗎？我想百分之九十九點(diǎn)九的人，都不敢給出肯定的答案。那么，問(wèn)題就來(lái)了，在一個(gè)接近完美的假設(shè)下，我們?yōu)槭裁催€不敢打包票呢？

因?yàn)閺脑牧系匠善返纳a(chǎn)過(guò)程是一個(gè)高度相關(guān)的活動(dòng)鏈。在實(shí)際中，這個(gè)活動(dòng)鏈計(jì)劃好的活動(dòng)程序常常會(huì)被企業(yè)中大量存在的隨機(jī)事件擾亂，比如作業(yè)的零亂、質(zhì)量問(wèn)題等。進(jìn)一步從理論上講，工廠各工序之間具有的特征是，只有延遲的結(jié)果會(huì)得到傳播，而提前完成的結(jié)果卻幾乎不會(huì)傳播。

這種現(xiàn)象，不論是直排作業(yè)也好，還是并列作業(yè)也好，只要在有從屬關(guān)系的作業(yè)中，延遲就會(huì)被傳播，提前不會(huì)被傳播。這些延遲的發(fā)生不僅無(wú)法很清楚的預(yù)測(cè)，還會(huì)因前述隨機(jī)事件的變動(dòng)而增加。一旦從屬性和變動(dòng)性這兩方面結(jié)合，就將給工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)帶來(lái)巨大的混亂。

也正是由于上述原因，豐田發(fā)展出了JIT的拉式生產(chǎn)的生產(chǎn)計(jì)劃和控制方法。但是，由于市場(chǎng)環(huán)境等種種原因，在國(guó)內(nèi)做不到豐田那種精準(zhǔn)性和零庫(kù)存，也很少發(fā)現(xiàn)有成功導(dǎo)入JIT的案例。而高德拉特博士的TOC理論為我們提供了另一種可行的方案。

02

在介紹TOC之前，請(qǐng)各位先回憶一下自己的經(jīng)歷，在做生產(chǎn)計(jì)劃排程時(shí)，是不是為工序產(chǎn)能的不均衡而苦惱。在訂單需求飽滿的情況下，無(wú)論什么時(shí)候，無(wú)論怎么做，總會(huì)感覺(jué)某道工序的產(chǎn)能不夠用。

有的解決方法是選擇追加投資，上設(shè)備，擴(kuò)大工序的產(chǎn)能。當(dāng)然，方法沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的不同。但是，TOC主張的是100%地充分利用現(xiàn)有資源并獲取最大盈利為目的。我想這是每個(gè)老板都希望看到的結(jié)果。

從另外一個(gè)角度講，我們永遠(yuǎn)也不可能獲得一家工序產(chǎn)能完全平衡的工廠。劃重點(diǎn)，我們應(yīng)該追求的是車間流動(dòng)（物流）的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。因?yàn)?，市?chǎng)需求的波動(dòng)是絕對(duì)的，而生產(chǎn)能力的穩(wěn)定是相對(duì)的。

市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化，所以要必須接受市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，我們必須放棄追求工序產(chǎn)能均衡的不切實(shí)際的幻想。物流平衡是指使各個(gè)工序都與瓶頸工序同步，以求生存周期最短、在制品最少。

03

我們?cè)谛袆?dòng)之前，我們一定要搞清楚我們的目標(biāo)是什么，正確的方向和行為是什么。沒(méi)有正確的方向，夸張一點(diǎn)的說(shuō)，無(wú)論怎么做都是反方向的徒勞。不知道什么是正確的、什么是錯(cuò)誤的狀態(tài)本身才是問(wèn)題。如果正確的工作是什么都不能被正確的定義的話，那么誰(shuí)都不會(huì)做正確的工作了。

對(duì)于一家工廠來(lái)說(shuō)，我們的目標(biāo)是賺錢，并且是從現(xiàn)在到將來(lái)持續(xù)地賺錢。我們的目標(biāo)是將產(chǎn)品賣出去回籠資金，而不是為了把倉(cāng)庫(kù)裝滿。

可能有的人會(huì)說(shuō)了，白癡，誰(shuí)不知道工廠是為了把產(chǎn)品賣出去賺錢。你慢慢的聽(tīng)我說(shuō)，你聽(tīng)完之后，你就會(huì)夸我是大聰明了。我們都知道衡量賺錢的指標(biāo)有很多，凈利潤(rùn)、投資收益率等等。但是，這些指標(biāo)都是衡量結(jié)果的，對(duì)于日常決策來(lái)說(shuō)，意義不大。所以，我們必須要清楚如何衡量日常決策對(duì)整體效益的影響。當(dāng)局部決策對(duì)整體效益的影響，可以被正確的衡量時(shí)，管理者們才會(huì)明白路該怎么走。

那么，歷來(lái)我們是如何衡量局部決策的呢？我們思考的是，一項(xiàng)產(chǎn)品對(duì)公司整體支出及收入的影響是什么（上市公司年報(bào)中都會(huì)披露產(chǎn)品維度的盈利性）。為了能夠快速回答這個(gè)問(wèn)題，分?jǐn)偁I(yíng)運(yùn)費(fèi)用到各種不同產(chǎn)品的方法就被創(chuàng)造出來(lái)了，這樣就可以由個(gè)別的角度作出，可達(dá)成總體最佳利益的決策。于是，我們認(rèn)為，產(chǎn)品成本愈低，公司獲利性愈高。

以產(chǎn)品來(lái)分割營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，正如以產(chǎn)品分類營(yíng)業(yè)收入和物料支出，這樣能夠令管理者們計(jì)算每項(xiàng)產(chǎn)品的成本及收益，個(gè)別分析每個(gè)產(chǎn)品。使得以一項(xiàng)項(xiàng)產(chǎn)品的角度來(lái)分析整個(gè)公司的做法變?yōu)榭赡?，也使得管理者可以在不需要考慮其他產(chǎn)品的情況下，對(duì)某一特定產(chǎn)品做出決策。藉著成本分?jǐn)?，作決定變得容易了。

具體到生產(chǎn)管理中，我們提高生產(chǎn)效率的方法是：在高度均衡各工序能力的同時(shí)，追求提高生產(chǎn)工序的效率和設(shè)備的開(kāi)工率（假設(shè)前提：產(chǎn)量越大，單位成本越低，利潤(rùn)越高）。但是，任何人都不得不承認(rèn)，人和設(shè)備的利用率是提高了，而物流（車間的流動(dòng)性）和速度（生產(chǎn)周期）被犧牲了，在供應(yīng)鏈內(nèi)以庫(kù)存的形式滯留的資金也就增多了。

請(qǐng)大家試想一下，當(dāng)各個(gè)工序都開(kāi)足馬力不停的投料，不停的生產(chǎn)時(shí)，車間現(xiàn)場(chǎng)會(huì)變成什么樣子，到處都是成堆的在產(chǎn)品，到底先生產(chǎn)哪個(gè)物料可以準(zhǔn)時(shí)交付，成為令人焦頭爛額的難題，因?yàn)椴僮魅藛T可能會(huì)優(yōu)先生產(chǎn)他手邊易得的物料，而不是交期最近的物料。

讀到這里時(shí)，大家肯定就會(huì)明白了，以局部最優(yōu)和單個(gè)產(chǎn)品（完全）成本最低的角度來(lái)衡量決策對(duì)整體效益的影響，是具有誤導(dǎo)性的，是錯(cuò)誤的。局部最優(yōu)，不等于整體最優(yōu)。我們應(yīng)該通過(guò)對(duì)整體利益的管理，最大限度實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終利潤(rùn)的角度衡量決策，而非一個(gè)個(gè)產(chǎn)品的成本。

04

通過(guò)前文的分析，我們都了解到了：一是，各工序生產(chǎn)能力的絕對(duì)均衡是不存在的；二是，應(yīng)該從整體利益的角度來(lái)衡量日常決策對(duì)最終利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的影響。

在各不均衡的生產(chǎn)能力中，肯定存在一個(gè)最薄弱的環(huán)節(jié)，在TOC理論中，將這個(gè)最薄弱的環(huán)節(jié)稱之為“制約條件”。就好比一個(gè)鏈條的牢固程度決定于鏈條中最薄弱的一環(huán)那樣，制約條件決定了一個(gè)系統(tǒng)（工廠）的表現(xiàn)。也就是說(shuō)，一個(gè)工廠最終的產(chǎn)出量，取決于生產(chǎn)能力最低的那道工序，或者叫瓶頸工序。

我們的目標(biāo)是賺錢，我們賺錢的方法是在銷售的時(shí)點(diǎn)上及時(shí)的賣出更多的產(chǎn)品。能夠賣出的產(chǎn)品，才會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)，是有效產(chǎn)出；而不能夠賣出的產(chǎn)品，是庫(kù)存，是負(fù)債，是無(wú)效產(chǎn)出（只會(huì)占用資金）。

這樣，企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)（整體利益）就和生產(chǎn)決策聯(lián)系起來(lái)了。在能夠銷售的時(shí)候賣出更多的產(chǎn)品，利潤(rùn)才會(huì)最大；而瓶頸工序（制約條件）決定了產(chǎn)出水平和產(chǎn)出速度（瓶頸工序決定了產(chǎn)銷率、庫(kù)存和生產(chǎn)節(jié)拍）。

這就是TOC理論，它把企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為“瓶頸”或者“約束”。通過(guò)逐個(gè)識(shí)別和消除這些“瓶頸”，使得企業(yè)的改進(jìn)方法與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

TOC方法是以有效產(chǎn)出最大化為目標(biāo)，面向的是增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本。出發(fā)的角度是考慮企業(yè)的整體利益，而不是單個(gè)產(chǎn)品的成本。

因此，TOC認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對(duì)瓶頸工序進(jìn)行有效的控制（基于瓶頸，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃，控制生產(chǎn)節(jié)奏），其余的工序相繼的與這一工序同步。以此，達(dá)到縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率，降低庫(kù)存，增加有效產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目的。

綜上所述，我們?cè)诠S的管理中，應(yīng)該聚焦于瓶頸工序，以瓶頸工序的生產(chǎn)節(jié)奏為準(zhǔn)繩，計(jì)劃和控制生產(chǎn)，抓住管理中的“重中之重”（主要矛盾），增加工廠有效產(chǎn)出。同時(shí)，也從技術(shù)上消除一刀切、胡子眉毛一把抓、頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳等管理弊病發(fā)生的可能。