中國經(jīng)濟過去四十年的高速增長像一個改革的“大風(fēng)口”，這個大風(fēng)一吹就是四十年，也因此吹起了很多企業(yè)，這個時期的企業(yè)不論經(jīng)營能力強否，即使內(nèi)部管理較為薄弱，但只要靠膽量、靠機會、靠政策、靠關(guān)系就能飛起來。但經(jīng)歷過今年年初這一次疫情危機后，由于整體經(jīng)濟增速的放緩，經(jīng)濟改革的“大風(fēng)口”風(fēng)速減緩、大風(fēng)漸止，很多企業(yè)開始無力“飛翔”，紛紛從空中跌落下來，摔得粉身碎骨。即使有人找到了“風(fēng)口”，但長時間持續(xù)的大風(fēng)已經(jīng)不會再現(xiàn)。不提升企業(yè)內(nèi)功，寄希望于經(jīng)濟環(huán)境好轉(zhuǎn)的企業(yè)，還在等待著大風(fēng)再起，讓自己再被吹起來，最終的結(jié)果只能是被社會淘汰。
究其原因，我們會發(fā)現(xiàn)，是企業(yè)的組織能力的發(fā)展跟不上企業(yè)的業(yè)務(wù)增長速度，而企業(yè)的組織能力整體低下的根源，是企業(yè)的人才發(fā)展無法支撐起組織的發(fā)展。
PART-1
招錯人的經(jīng)濟損失你可曾核算過？
在采購的過程中，企業(yè)與供應(yīng)商在談判桌上為幾十萬元、甚至幾萬元的利益，貨比三家，輪番上陣，幾個回合，反復(fù)壓價，爭得面紅耳赤，用盡一切辦法爭取最大可能的利益讓渡。這樣的情形在任何一家企業(yè)都經(jīng)常上演著。筆者常想為什么企業(yè)在采購談判上這么重視成本的支出，而在選人方面卻做不到像采購談判那么嚴謹呢？可能的原因是：采購談判節(jié)省的成本是直接可以看到的金額，精準選人能夠節(jié)省的成本則是間接體現(xiàn)，或者需要很長時間才能體現(xiàn)，而招錯人帶來的損失又是很難直接衡量的。所以，招錯人造成的經(jīng)濟損失常常被很多企業(yè)忽略。
其實，每家公司每年都在承受著招錯人造成的巨大損失，但這些損失很少有人去統(tǒng)計，也很少有人去關(guān)注，更沒有人去追究招錯人的責(zé)任。筆者在過去咨詢經(jīng)歷中，若發(fā)現(xiàn)當(dāng)一家企業(yè)試用期內(nèi)人員流失嚴重、內(nèi)部無人可用仍不重視人才招聘時，當(dāng)筆者將招錯人所產(chǎn)生的直接成本、間接成本和商機損失呈現(xiàn)到企業(yè)家面前時，往往讓他們感到觸目驚心。
1．選錯人直接成本巨大
近年來，人力成本呈逐年遞增的趨勢。自2005年以來的十年間，與1995年相比上漲了15倍，2010年人力成本同比上漲了14.1%，而2011年的上漲比例高達18%，到了2018年則上漲了32%。這就意味著企業(yè)一方面承受著因為原材料價格上漲、行業(yè)競爭等原因?qū)е旅麧櫹陆档膲毫?，另一方面又不得不面對持續(xù)上升的人力成本帶來的壓力，導(dǎo)致企業(yè)運營的負荷變得越來越重。面對這種情況，拋開外界客觀因素不談，企業(yè)家最應(yīng)該思考的問題是，如何用所付出的人力成本，創(chuàng)造出更大的價值回報。
按照德魯克的說法，企業(yè)人才決策的正確率只有1/3，那意味著平均每三個崗位中只有一個人勝任當(dāng)前崗位，另兩人無法發(fā)揮其應(yīng)有的價值。照此推算，對這部分人付出的人力成本投入并未產(chǎn)生預(yù)期價值，意味著直接人力成本中約有2/3屬于無效成本。企業(yè)一方面追求精細管理、流程優(yōu)化以期降低管理費用，另一方面又忽視明顯的成本浪費，對不合適的人產(chǎn)生的隱性成本熟視無睹。
筆者曾服務(wù)過的廣州本土某大型房產(chǎn)中介機構(gòu)，其每月的面試人數(shù)高達2000人，每個月入職人數(shù)約400人，但通過試用期的員工較少，每月平均只有160人能留任，即試用期通過率約為40%。這導(dǎo)致人才入職和試用期后的留任間存在著巨大的差額，這種差額造成了很大的成本浪費。保守估計，公司每季度需要付給房地產(chǎn)經(jīng)紀人的人力成本平均為1萬元（包含基本薪資、福利以及企業(yè)承擔(dān)的五險一金和社保費用），每季度入職約1200人，在季度末只有480人能留下來（40%的試用期通過率），那么每個季度企業(yè)支付的人力成本中約有60%是浪費的，計算如下：直接人力成本損失=季度入職總?cè)藬?shù)×（1-試用期通過率）×人均人力成本=1200×60% × 1=720（萬元），一年累計4個季度的損失為720×4=2880（萬元）。
簡單地從直接成本來看，每個季度損失的直接人力成本數(shù)額巨大。作為勞動密集型行業(yè)，人力成本占房產(chǎn)中介公司成本的很大比例，不合適人員的人力成本浪費直接攤薄了企業(yè)的利潤，這也是該房地產(chǎn)中介機構(gòu)運營壓力大的重要原因之一。
為從根本上解決該房產(chǎn)中介機構(gòu)的問題，筆者建議該企業(yè)在選人階段加強把控，提升選人精度，提升新入職人員與企業(yè)的匹配度。從短期來看大大降低人力成本，提升了企業(yè)利潤；從長遠來看，合適的人創(chuàng)造的價值更是不可小覷。令人欣慰的是，一些企業(yè)已經(jīng)逐步認識到不良招聘給公司帶來的損失。美捷步首席執(zhí)行官托尼·謝估計自己的不良招聘已造成公司1億多美元的成本支出。為了避免錯誤招聘帶來更大的損失，他甚至給入職一周工作后就辭職的新員工2000美元獎金，通過這種方式達到及時止損的目的。
2、選錯人間接成本驚人
隨著經(jīng)濟增長由線性轉(zhuǎn)向非線性，人才的驅(qū)動效應(yīng)和破壞效應(yīng)都被急劇放大。選錯人所造成的損失，除了可精確估算的直接成本外，間接成本更加驚人。布拉德福德·D．斯馬特在《頂級評級法速查手冊》中寫道：“錯誤招聘會花費300小時的額外工作。大多數(shù)公司用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應(yīng)對當(dāng)初錯誤招聘的失誤?！备爬▉碚f，從招聘到離職這一過程，企業(yè)所付出的間接成本主要包括投入成本、效率成本和客戶成本。
投入成本：是指企業(yè)在錯誤的人身上投入的無效且沒有機會收回的成本，包括招聘時間成本、培訓(xùn)時間成本、管理成本、無效溝通成本及重新投入招聘的成本等。
效率成本：是指由于人員不勝任崗位，導(dǎo)致工作效率低下，影響訂單交付，給客戶帶來損失的成本。一個低于平均績效水平的人員足以拉低整個部門的績效水平，降低整個公司的效率。相比于直接成本和投入成本，效率成本的損失更令人觸目驚心?；ルS的首席執(zhí)行官萊恩·霍爾姆斯稱：“一個低于標(biāo)準的員工可使整個部門陷入混亂。團隊成員最終也不會將自己的時間投入培訓(xùn)那些在公司沒有未來的人身上。”
客戶成本：是指不合適的人往往將個人利益放在首位，不惜犧牲團隊甚至組織的利益，最終會影響服務(wù)客戶的質(zhì)量，進而會使企業(yè)流失老客戶，增加新客戶開發(fā)的難度，嚴重者影響公司品牌的建設(shè)，喪失企業(yè)競爭力。這樣的客戶成本對企業(yè)來說是致命的。
3、因選錯人而錯失商機，損失超出想象
2014年4月25日，微軟正式宣布完成對諾基亞的收購。次日一早，諾基亞位于芬蘭的總部大樓便正式換上了“Microsoft”的標(biāo)志，正所謂“幾年春草歇，今日暮途窮”。2007年1月9日，蘋果推出iPhone時，時任諾基亞CEO的康培凱自信滿滿地認為，蘋果不會對諾基亞造成任何影響。因為一來諾基亞專注做手機已經(jīng)很多年了，二來諾基亞有滿足任何價位和需求的產(chǎn)品線，這是蘋果不具備的。
回顧康培凱主政諾基亞的4年多的表現(xiàn)，有媒體分析稱，至少有三點是因為他個人的判斷失誤葬送了諾基亞的前程。首先，2008年諾基亞收購了塞班公司，破壞了塞班操作系統(tǒng)已形成的強大生態(tài)系統(tǒng)的平衡，而后又過早宣布放棄塞班操作系統(tǒng)，使得塞班操作系統(tǒng)的生態(tài)系統(tǒng)頓然瓦解；其次，他把谷歌作為其向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型期的主要競爭對手，錯過了利用安卓操作系統(tǒng)崛起的機會；最后，他忽視了手機互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，把手機主要功能依然定位在2G通話上，但實質(zhì)上用戶已逐漸開始上網(wǎng)、聊天、看視頻，已經(jīng)出現(xiàn)離不開手機的狀態(tài)。一連串的戰(zhàn)略失誤，最終令這個曾經(jīng)的手機帝國迅速隕落。
我們眾多的咨詢案例都證明，招錯一個高管可能會毀掉一塊業(yè)務(wù)，招錯一個CEO可能會毀掉一個企業(yè)，正如因為康培凱錯誤的判斷使諾基亞錯失商機，加速了諾基亞落敗。布拉德福德博士在《頂級評級法速查手冊》中列舉的多項案例表明，只要將B類（勝任）和C類（不合格）員工換成A類（優(yōu)秀）員工，就能夠避免上百萬美元資金的損失。雇用不當(dāng)人員任職會損害公司的業(yè)績，并干擾公司在市場上搶占先機的競爭能力。正所謂：一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而一位不勝任的人會把同樣的事情給搞砸，這就是吉姆·柯林斯所說的“先人后事”。因此確保最大化地降低企業(yè)利潤的損失，需要加大對招聘工作的重視。
PART-2
多數(shù)企業(yè)面臨冗員吞食公司利潤
在新常態(tài)下，許多企業(yè)“飛不起來”的原因除了選人粗放外，另外很重要的就是存在大量冗員。冗員現(xiàn)象已不只是存在國有企業(yè)當(dāng)中，許多民營企業(yè)冗員也很嚴重，只是企業(yè)家忙于日常經(jīng)營而忽視了這一問題。事實上，不少企業(yè)正是因為冗員而讓企業(yè)負重前行，直接造成了企業(yè)的經(jīng)營利潤不高，甚至危及生存。結(jié)合過去的經(jīng)驗，筆者認為企業(yè)形成冗員的原因主要有以下幾個方面。
1、選進不合適的人
判斷并任命出色人才的組織通常會形成獨特的競爭優(yōu)勢，出色的人才引領(lǐng)組織發(fā)展，這一現(xiàn)象在商界、體育界屢見不鮮。NBA的馬刺和鄧肯彼此的成就至今為人們津津樂道。鄧肯加入馬刺時曾向球迷承諾，會給球隊帶來更多的勝利，效力19年造就了NBA可遇不可求的一段佳話。
類似于馬刺的例子在商界比比皆是，上至企業(yè)的CEO、直線經(jīng)理、技術(shù)人員，下至基層人員，優(yōu)秀的人和一般的人之間的績效差異非常顯著。蓋洛普的研究表明，擁有高承諾員工的公司，三年對股東的總體回報(112%)要遠大于擁有低承諾員工的公司(76%)?？梢?，優(yōu)秀的人才創(chuàng)造的價值是普通人員的多倍。但事實上，很多企業(yè)選人精度并不高，導(dǎo)致不得不選擇更多的人去彌補業(yè)績較差的那部分人的不足，呈現(xiàn)的狀態(tài)是“三個臭皮匠抵個諸葛亮”。
作為世界招聘領(lǐng)域的一流專家布拉德福德博士在《頂級評價法速查手冊》中講到，有一家全球醫(yī)療供應(yīng)公司，其人力資源部的負責(zé)人在與美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心的電話會議（布拉德福德博士在場）中說到，他們公司的招聘成功率是97.5%（成功率=入職30天符合崗位職責(zé)要求的員工/所有入職30天的員工）。布拉德福德博士換一種問法：“在近幾年招聘的人員中，有多少比例的人后來是高績效員工？”得到的答案卻是20%。招聘成功率由97.5%到20%折射出80%左右是非高績效的員工，這意味著企業(yè)需要招聘更多的人彌補這80%左右的非高績效員工。
在我們過去的咨詢經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)像這家醫(yī)療供應(yīng)公司那樣意識不到選人的精度不夠，由于面試官識人水平有限，只能招聘到他們認為最優(yōu)秀的員工，或者即使在入職后發(fā)現(xiàn)選擇的員工不合格時也不選擇調(diào)整，尤其是當(dāng)不合適的人還沒有造成直接損失的時候，我們會夸大辭退他的風(fēng)險而忽視維持現(xiàn)狀的機會成本，就好像在一場賭局中，贏得100元和輸?shù)?00元的概率相同，大多數(shù)人卻不會參與賭局中。所以企業(yè)更傾向于留用現(xiàn)在的員工，即使已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個人不合適也不愿意主動改變，除非這個不合適的人已經(jīng)很明顯地阻礙了其他人績效的實現(xiàn)。面對不合適的員工，我們經(jīng)常以已經(jīng)花費了大量的時間、精力和金錢為借口，不愿再相信下次招聘的人會比現(xiàn)在的人更優(yōu)秀。
這樣產(chǎn)生的結(jié)果就是企業(yè)在一定時期內(nèi)存在大量不合格的員工，甚至去尋找更多類似素質(zhì)能力的人來彌補選錯人造成的錯誤，使人員冗余現(xiàn)象更加嚴重，進而加重企業(yè)的負重，影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。
2、管理者容忍不合適的人
英國著名的歷史學(xué)家、政治學(xué)家諾斯古德·帕金森經(jīng)過多年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個組織中存在一位不稱職的管理者，他可能有三種方法：一是主動申請退出管理崗位，把位子讓給能干的人，讓更稱職的人接替自己；二是找一個能干的人給自己當(dāng)助手；三是任命兩個不如自己的人做助手。人是有忌妒心理的，不愿讓別人凌駕于自己之上。一般來說，平庸的管理者不會采用第一種方法，因為這意味著他將失去權(quán)力及相關(guān)利益。他也不愿選擇第二種方法，因為能干的人會得到上司的賞識，很快超越他。所以，他寧愿把能干的人才壓在底層。最終，他會選擇兩個平庸之輩到副職崗位上，分擔(dān)他的工作，他本人高高在上發(fā)號施令，兩個副手也上行下效，再找兩個更平庸的人做助手。以此類推，管理層就形成了一個高才受制于低才、能人受制于笨伯的現(xiàn)象。人員冗余、人浮于事、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)就這樣形成了。
管理者是人才選擇、人才培養(yǎng)的第一責(zé)任人，正如帕金森定律所說，當(dāng)一個管理水平欠缺、能力一般的員工當(dāng)上管理者后，冗員就隨之產(chǎn)生，組織機構(gòu)會不斷臃腫擴大，整個企業(yè)管理系統(tǒng)的膨脹速度會超過業(yè)務(wù)發(fā)展的速度，人均效能低下，各種糾紛和矛盾不斷產(chǎn)生，最終會給企業(yè)帶來致命一擊。同時，管理者過于“人際關(guān)系導(dǎo)向”而容忍不合適的人存在。
在我們服務(wù)過的公司里，無論是大型的集團公司還是剛成立的公司，許多企業(yè)的管理者表面上高標(biāo)準、嚴要求，但事實上遇到不合適的人往往會礙于情面，體現(xiàn)更多的是包容，于是公司就保留了一群“小綿羊”、“老油條”和“小白兔”。主要原因是我國的文化比較講究人情，人際關(guān)系非常重要。而單純依賴人情關(guān)系，易造成人情關(guān)系的異化，使溫情脈脈的人際交往變成腐敗滋生的溫床，從而產(chǎn)生了更多不創(chuàng)造價值的人。
3、缺少主動換人的能力
國內(nèi)有很多企業(yè)沒有主動解雇過員工。在與企業(yè)家的溝通過程中，我們發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)家都是“善良”的，他們樂于與員工進行分享，即使在企業(yè)遇到困難的時候，也不愿意主動解雇一位員工。我們的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家缺少主動換人的能力的原因，主要是：
（1）中國改革開放后第一批民營企業(yè)家中的大部分人都經(jīng)歷過計劃經(jīng)濟時代，在計劃經(jīng)濟體制下，員工在企業(yè)中吃大鍋飯，員工只能進，不能出。企業(yè)家經(jīng)受過這種文化的熏陶，能夠無限容忍不合適的員工在企業(yè)混日子、低效率工作，而不主動選擇請這部分人離開。
（2）隨著自媒體時代的快速發(fā)展，當(dāng)一家公司解雇員工產(chǎn)生負面影響后消息會在短時期內(nèi)快速傳播，企業(yè)家不愿受這種外界信息的影響，抱著“多一事不如少一事”的態(tài)度，天然地選擇規(guī)避主動淘汰人。事實上，媒體將此類消息傳遞是在承擔(dān)其所應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任，更多的是希望正確、理性地處理此類事件，而不是主張企業(yè)家規(guī)避這類事情。同樣，作為具有社會責(zé)任的企業(yè)，應(yīng)該從長遠發(fā)展的角度出發(fā)為個體、社會創(chuàng)造更大的價值，幫助個體及時找到發(fā)展的路徑，讓企業(yè)輕裝上陣，更加高效地運轉(zhuǎn)。
（3）部分企業(yè)對《勞動合同法》有片面的理解，認為《勞動合同法》在解除員工上設(shè)置了很多障礙，導(dǎo)致解除一位員工不僅花費更多的成本，也會對企業(yè)聲譽產(chǎn)生影響。事實上，《勞動合同法》的存在在一定程度上是為了保護勞動者的權(quán)益，但需要明確的是，《勞動合同法》是對企業(yè)非法解雇勞動者行為的約束，對合理、正確的解雇是允許的。只要企業(yè)具備員工不勝任工作的證據(jù)，同樣享有解雇不合適的員工的權(quán)力。這就要求企業(yè)夯實人力資源管理的基礎(chǔ)，注重人事制度和流程的基礎(chǔ)建立，做到用工和管理規(guī)范。因此，企業(yè)不能因為《勞動合同法》自設(shè)解雇員工的障礙。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，面對不合適的人即使花費雙倍的補償，也需要用短期成本支出來支持企業(yè)更長遠的發(fā)展。
4、不合適的人不會輕易主動離開
合適的人有著共同的素質(zhì)能力特征。同樣，不合適的人也有著相同的行為體現(xiàn)，他們常常表現(xiàn)為松懈、倦怠和保守，不愿意改變當(dāng)前行為，對外界的變化和壓力熟視無睹，沒有危機意識，傾向于停留在自己的舒適區(qū)，甚至當(dāng)組織需要自己改變行為和習(xí)慣時，他們會倍感焦慮，自然地選擇掙扎和逃避。所以不難理解他們?yōu)槭裁床辉钢鲃用鎸δ吧墓ぷ鳝h(huán)境和新的人際關(guān)系，不會輕易主動離開公司。如果這部分人所在的企業(yè)缺乏明確的晉升和優(yōu)勝劣汰的機制，他們會一直“濫竽充數(shù)”，長期保留在組織當(dāng)中。
PART-3
被忽視的人才供應(yīng)鏈
2008年沃頓商學(xué)院教授Peter Cappelli將供應(yīng)鏈管理理念應(yīng)用于人力資源管理并首先提出人才供應(yīng)鏈概念：基于企業(yè)的需求，在保證成本的前提下，讓雇員、能力、職位迅速匹配，從而實現(xiàn)人才需求的快速滿足。人才供應(yīng)鏈概念的提出不僅豐富完善了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理理論，而且它還揭示了企業(yè)的成功不僅取決于物流、商流、信息流和資金流，還包括人才流。特別是在當(dāng)今這個“人的時代”，外部環(huán)境的不確定性與復(fù)雜性日益增加，人才對于企業(yè)的發(fā)展愈發(fā)重要，而人才供應(yīng)不能匹配企業(yè)快速發(fā)展的現(xiàn)象日益凸顯。國際知名獵頭公司萬寶盛華（Manpower）自2006年開始，每年都會對人才短缺情況進行調(diào)查，其調(diào)查報告也顯示，人才緊缺現(xiàn)象一直存在，而大多數(shù)企業(yè)都未找到萬全之策。追根溯源，人才供應(yīng)鏈的斷裂是制約當(dāng)下很多企業(yè)發(fā)展，或是導(dǎo)致企業(yè)生存困難的主要原因。
遺憾的是，很多企業(yè)家并沒有認識到人才供應(yīng)鏈的重要性，他們更醉心于企業(yè)的業(yè)務(wù)和經(jīng)營，每到人才捉襟見肘時才發(fā)現(xiàn)企業(yè)無人可用，臨時抱佛腳到處找人，或“矮子里拔將軍”勉強為之，這是不重視打造人才供應(yīng)鏈的企業(yè)家們經(jīng)常遇到的問題。
華為CFO孟晚舟曾說：“華為從不追求當(dāng)期利潤最大化，而是保持對未來的持續(xù)投入。人們看見了我們在經(jīng)營上的成功，沒看見我們在冰山下的努力。”華為“冰山下的努力”包括研發(fā)投入、人才投入、組織能力打造等，這是華為持續(xù)成功的關(guān)鍵。綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)，穩(wěn)健的人才供應(yīng)鏈才是資金鏈穩(wěn)健、企業(yè)成功的關(guān)鍵保障。
在未來快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的資金優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢不是一成不變的，只有擁有持續(xù)的人才供應(yīng)才能有效地應(yīng)對商業(yè)世界和客戶需求的快速變化。資金鏈的健康永續(xù)根本上取決于對人才供應(yīng)鏈的打造。缺乏穩(wěn)固的人才供應(yīng)鏈，財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)只能是暫時的；但如果擁有穩(wěn)固的人才供應(yīng)鏈，哪怕出現(xiàn)短期的資金鏈危機，也能夠通過優(yōu)秀的人才和組織能力轉(zhuǎn)危為安。
《基業(yè)長青》一書中研究了18個包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等卓越非凡、長盛不衰的公司的秘密，吉姆·柯林斯寫道：“從構(gòu)建高瞻遠矚的公司的觀點來看，問題不在于公司目前這一代表現(xiàn)得有多好，真正重要的關(guān)鍵問題是：公司在下一代、下下代、再下一代的表現(xiàn)有多好?！彼脤嵶C研究證明優(yōu)秀的公司都成功打造了自己的人才供應(yīng)鏈，確保人才的持續(xù)供應(yīng)和人才傳承。穩(wěn)健的人才供應(yīng)鏈確保了公司業(yè)績的持續(xù)增長，從而實現(xiàn)了企業(yè)基業(yè)長青。
PART-4
先人后事，人才在前
人才供應(yīng)鏈的穩(wěn)健性、人才招聘工作的重要性使得優(yōu)秀的企業(yè)都在踐行著“先人后事”的管理理念，它們已經(jīng)將人才選擇作為人才管理的第一優(yōu)先級事項，將招聘視為企業(yè)戰(zhàn)略性工作。谷歌首席人才官拉斯洛·博克曾說：“對于管理者而言，工作中最重要的事情是招聘人才，人才招聘是任何組織唯一最重要的人力活動。”
事實上我們發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)還并不知道什么是合理的人才供應(yīng)鏈，很多企業(yè)的人才供應(yīng)鏈處于不健康狀態(tài)，常常出現(xiàn)“管理者無人可用”、“獵頭不能快速找到人才”、“排長當(dāng)連長用”和“外聘高管存活率低”等現(xiàn)象。調(diào)查顯示，企業(yè)中高層人員勝任的比例不足60%,80%的企業(yè)在中高層崗位出現(xiàn)空缺時都無法得到及時有效的人才補給。
企業(yè)不注重內(nèi)部人才供應(yīng)鏈和人才培養(yǎng)體系的打造，各層級人員需求主要依賴社會招聘。由于人員流動性問題，很多企業(yè)基層員工一般100%來源于社會招聘；中層人員70%來自社會招聘，只有30%的基層人員可能有機會晉升到中層崗位；而在高管來源中，中層人員晉升到高層的人員只有10%,90%的高管依靠獵頭或其他渠道進行緊急招聘獲得。這種現(xiàn)象是很多企業(yè)人才供應(yīng)的狀態(tài)，它們沒有從長遠的角度思考最優(yōu)的人才供給，在人才出現(xiàn)空缺的時候再去招聘。殊不知這是最不經(jīng)濟的做法，這種不合理的人才供應(yīng)鏈模式，常常使企業(yè)處于被動的發(fā)展境地，錯失發(fā)展時機。
與之相反，優(yōu)秀企業(yè)的人才供應(yīng)鏈一直處于穩(wěn)健狀態(tài)，當(dāng)然這里的優(yōu)秀企業(yè)主要指發(fā)展到一定階段，每年保持不低于20%勻速增長的企業(yè)。其特點是：從基層崗位就開始儲備高潛力人才，而且60%來源于校園優(yōu)秀畢業(yè)生，40%是社會招聘的高潛力人才，從而夯實基層員工的發(fā)展基底。同時，優(yōu)秀的企業(yè)注重通過對基層員工的工作歷練，選擇值得培養(yǎng)的人員進行培養(yǎng)和提升，70%的員工可以被提拔晉升為中層人員，另30%選擇從外部引進新鮮血液。通過對中層人員持續(xù)的培養(yǎng)，實現(xiàn)企業(yè)90%的高管從內(nèi)部選拔，10%從外部招聘。
相比普通公司，優(yōu)秀企業(yè)的人才供應(yīng)鏈秉持“先人后事”的原則，從一開始就選擇優(yōu)秀的人才，過程中實施人才盤點，明確內(nèi)部人才狀況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略明確未來人才需求。基于此，通過靈活采用人才招聘（外供）、人才培養(yǎng)（內(nèi)供）和人才激勵等多種方式為企業(yè)輸送優(yōu)質(zhì)人才，動態(tài)構(gòu)筑穩(wěn)健的人才供應(yīng)鏈來支撐企業(yè)的發(fā)展。
PART-5
企業(yè)家是首席面試官
杰克·韋爾奇在其著作《贏》中寫道：“如果你舍不得花時間和精力來招賢納士，那么你將來在管理上碰到的困難會花去你更多的時間。”很多企業(yè)家掛在口頭的一句話是：我太忙了，實在沒有時間面試。他們埋頭于業(yè)務(wù)工作，在他們的潛意識中，找人選人是HR的事，是部門經(jīng)理的事，即使需要自己面試做選擇決策的，也必定經(jīng)過HR和部門經(jīng)理的篩選后才到他們這里。因此，企業(yè)家很少有主動為企業(yè)尋求人才的意識。其實，企業(yè)家往往擁有更多的資源、更廣的人脈、更好的人格魅力，更具有智慧的、獨特的眼光，如果能把招聘當(dāng)成習(xí)慣，將會擁有很多納賢的機會。卓越領(lǐng)導(dǎo)者從不將人才管理的事情交給其他人，甚至將管人視為管理工作的全部。
管理人才的能力是卓越領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于一般領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在。當(dāng)代許多優(yōu)秀的企業(yè)家都在樸素地踐行著先人后事的管理理念，他們已經(jīng)將人才選擇、人才招募工作視為先人后事戰(zhàn)略的第一優(yōu)先級事項。這些企業(yè)家花費大量的時間在全球挑選優(yōu)良的“種子”，為企業(yè)打造競爭優(yōu)勢。
一般我們會說，企業(yè)家是營銷高手、融資高手、并購高手等，但研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家的識人能力在企業(yè)整體運營中發(fā)揮著不可替代的作用，而且企業(yè)家成為識人高手就不用同時成為全方位的高手，因為他能選擇更多的各種高手去實現(xiàn)公司目標(biāo)。管理大師吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫道：“商界人士最重要的決定不是如何做事，而是如何聘人?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是選才。
筆者建議企業(yè)家一定要重視人才選擇，要在選人上投入時間與精力，像農(nóng)夫挑選種子一樣去選擇人才，而且要不斷提升自己的選才能力，讓自己成為公司的首席面試官。越是關(guān)鍵的和層級高的崗位，企業(yè)家越要花時間找人，親自參與面試，為企業(yè)挑選到屬于自己的“超級雜交水稻”，只有這樣才能有好的收成。企業(yè)家在選人上花費的時間會在之后的管理上加倍獲益。
PART-6
堅持優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)減負
作為創(chuàng)造利潤的主體，企業(yè)若背負過多的負擔(dān)，就無法高效運轉(zhuǎn)。因此，企業(yè)對待人才要“嚴進嚴出”。即依據(jù)企業(yè)需要，高標(biāo)準選到適合的優(yōu)秀人才。在優(yōu)秀的人才進入后，同樣需要對其進行持續(xù)的跟蹤，確保所有人員能跟上企業(yè)的發(fā)展速度，對于安于現(xiàn)狀、成長速度低于企業(yè)發(fā)展速度的員工，應(yīng)當(dāng)立即剔除，確保企業(yè)輕裝上陣。
杰克·韋爾奇在主政GE期間，用5年的時間裁掉了1/4的員工，總數(shù)達11.8萬人（包括所出售企業(yè)的3.7萬人），且此后堅持遵循其開創(chuàng)的“721”原則，淘汰績效排名后10%的員工，不斷提升用人標(biāo)準，擺脫冗員負擔(dān)。后來此方法被許多企業(yè)采用，在精減人員的同時提高了人員效率?！昂线m的人是企業(yè)的正資產(chǎn)，不合適的人是企業(yè)的負資產(chǎn)?！逼髽I(yè)只有把“不合適的人”剝離出組織，把有限的資源投到“合適的人”身上，才能使人才資產(chǎn)保值增值，提高人均效能，保證企業(yè)長遠發(fā)展。
1、一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行就當(dāng)機立斷
當(dāng)發(fā)現(xiàn)人員不合適時，要快速決策，請他“下車”。淘汰不合適的人員，是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高產(chǎn)出的正常舉措。從優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展歷程中都能找到對應(yīng)的答案。
威廉·桑代克在《商界局外人》中探討了8位首席執(zhí)行官的案例，他們企業(yè)的平均業(yè)績超過杰克·韋爾奇業(yè)績的7倍，超標(biāo)準普爾500指數(shù)的20倍，他們用無可置疑的數(shù)據(jù)證明了自己是偉大的CEO。這些成功的CEO個人經(jīng)歷各有不同，包括曾經(jīng)繞月飛行的航天員、毫無商業(yè)經(jīng)驗的寡婦凱瑟琳·格雷厄姆、“股神”沃倫·巴菲特等，但他們有一個共同點：毫不猶豫地讓不合適的人離開。其中，凱瑟琳·格雷厄姆在46歲獨立掌管華盛頓郵報企業(yè)，她一路撤換了4個首席運營官，直到覓得最合適的人員迪克·西蒙斯。從那時起，她認為終于招攬到了最優(yōu)秀的人才，引領(lǐng)企業(yè)進入了業(yè)績驚人的非凡時期：在之后的22年里，業(yè)績增長率是標(biāo)準普爾指數(shù)的18倍、同行收入的6倍。國內(nèi)在同行中能脫穎而出的企業(yè)也在持續(xù)地進行人才優(yōu)化。華為信奉火車頭的速度決定了整個人才隊伍的成長速度，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，更新了11批干部以及進行末位淘汰。
這些具有競爭力的公司都在堅持淘汰不合適的人，引進合適的人，保持組織的活力。不合適人員不但會有巨大的顯性成本，同時還具有巨大的隱形成本，一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就應(yīng)當(dāng)機立斷，及時止損。
2、不必過度關(guān)注員工離職率
在我們過往的咨詢案例中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都會將員工的離職率作為人力資源部的考核指標(biāo)，離職率升高就會被管理層質(zhì)問企業(yè)的培訓(xùn)、激勵、企業(yè)文化是否做得到位。這就與企業(yè)需要淘汰不合適人員產(chǎn)生了背離，直接上級反而會因為這個指標(biāo)的導(dǎo)向作用而不主動發(fā)現(xiàn)不合適的員工，另外加上企業(yè)人員編制的有限性，合適的人就更沒有機會進來了。
這不得不讓人想起《呂氏春秋》中講到的一句話：“流水不腐，戶樞不蠹?！比绻麑⑵髽I(yè)比作一個水池，員工比作這池中的水，池中有水卻一直不流動，時間長了，池水肯定會變質(zhì)發(fā)臭。
一個企業(yè)要想持續(xù)不斷地占有市場領(lǐng)導(dǎo)地位或在行業(yè)中處于強勢地位，除了必備的行業(yè)要素外，另外就是要不斷創(chuàng)新。沒有合理的員工流動，陳舊的思想得不到更新，新思想進不來，就產(chǎn)生不了鯰魚效應(yīng)，極低的離職率極有可能造成企業(yè)停滯不前，影響企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。研究表明，10%～20%的員工流動率是一個合理的區(qū)間，這會促進企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。但我們需要保證的是，每次人員的更換，團隊整體的水平都要得到提升。
因此將員工流失率控制在最小范圍內(nèi)的人力資源管理目標(biāo)必須用新的目標(biāo)來代替：人力資源管理要讓不合適的人離開，讓合適的人留下。如果把過去留住員工的管理方法比作圍住積水的堤壩，那么新的員工管理方法更像管理一條流動的河流，其目標(biāo)不是控制河水的流速，而是控制河水的流向。
3、直線經(jīng)理是請不合適人離開的責(zé)任人
請不合適的人離開的首要責(zé)任人是誰？在很多咨詢案例中，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的企業(yè)主要是由人力資源部來主導(dǎo)人員解聘的工作，然而這違背了直線經(jīng)理對下屬選、用、育、留負主要責(zé)任的原則。
當(dāng)代人力資源之父戴維·尤里奇有一個經(jīng)典問題：企業(yè)中人力資源管理由誰來負主要責(zé)任？其答案是直線經(jīng)理。那么解聘不合適的人的第一責(zé)任人也當(dāng)然是直線經(jīng)理。在企業(yè)用人過程中，直線經(jīng)理承擔(dān)著員工的選拔、培養(yǎng)、評估等工作，從對員工信息掌握的熟悉程度來看，直線經(jīng)理能更準確地把握員工的業(yè)績和價值觀。同時，直線經(jīng)理作為與員工在日常過程中溝通最頻繁的管理者，在感情上與員工的紐帶是最牢固的，由直線經(jīng)理解雇不合適的員工，可以最大限度地保證不合適的人離開企業(yè)時情緒穩(wěn)定。
筆者認為衡量一位優(yōu)秀管理者，一個重要的標(biāo)準就是“是否淘汰過不合適的人”。一位優(yōu)秀的管理者在日常工作中應(yīng)該與下屬有著充分的溝通，充分了解下屬人員的動態(tài)，對優(yōu)秀的下屬，能給予及時的肯定和激勵；對不合格的員工，也應(yīng)該有真誠的反饋和制訂明確的淘汰計劃，確保所管團隊的整體水平，為企業(yè)的人才管理減負。
4、管理者需要情感強度
對表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有企業(yè)的通病，而這在大多數(shù)情況下都是管理者缺乏情感強度的結(jié)果。杰克·韋爾奇在《贏》中講到，“分手”——解雇別人不是件容易的事情。這就要求我們在管理的過程中具有一定的情感強度。
所謂情感強度，是指企業(yè)管理者在人力資源管理中準確判斷和果斷執(zhí)行的技巧與能力。一個企業(yè)管理者如果沒有情感強度的話，就根本不可能誠實地面對自己，也無法誠實地面對自己的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實，也無法對他人做出正確的評價。上述案例中的陸先生面對一個正在失去執(zhí)行能力的優(yōu)秀助手，無法做出正確的決策。其實，在經(jīng)營過程中，陸先生也知道如果長時間地這樣下去，對人、對己、對公司都沒有好處，但就是越不過情感的這道墻。
在企業(yè)管理中，要做到量才適用，管理者就必須具有一定的情感強度。同樣，要想獲得真實的信息，也需要有一定的情感強度，因為，無論喜歡與否，你都要面對現(xiàn)實。只有具有一定的情感強度，你才會有勇氣接受與你不同的觀點，也才有勇氣去正視工作中出現(xiàn)的分歧，并接受和改正自己的不足，處理好那些不能完成自己任務(wù)的下屬，解決企業(yè)快速發(fā)展中出現(xiàn)的不可避免的問題。
管理者要想有情感強度，可加強日常與員工的溝通與管理，真誠幫助，引導(dǎo)發(fā)展，在“分手”的時候，不至于讓離開的人感到過于突然。在日常管理中，筆者倡導(dǎo)管理者每個月花一小時的時間與下屬就當(dāng)月績效進行充分溝通，包括工作計劃執(zhí)行情況、閃光點、不足點，以及針對不足的改進措施。如果進行充分、真誠的溝通，不合適的員工會感受到對他的要求和壓力，形成被淘汰的預(yù)期，當(dāng)最終做出解雇的決定時，對方不會感到過度驚訝，也會減少溝通的難度與成本。
在解雇面談過程中，要盡可能地將員工的受挫感降到最低。在面談過程中，就解雇的事情談解雇，不傷及其人格、自尊，確保一切流程合法合規(guī)。同時，在他離職之前，營造良好的氛圍，不讓他產(chǎn)生被排斥和另眼相看的感覺。就像硅谷著名創(chuàng)業(yè)孵化企業(yè)掌門人山姆·奧特曼說過：“這個問題最重要的一點是，你要設(shè)身處地為對方著想，把對方當(dāng)作普通人，然后盡最大努力，讓這件事看起來像他們贏了一樣。我解雇掉的每個人，解雇前我都幫他們找好了工作，然后我跟他們坐下來，說我們準備這么做。所以，當(dāng)他們走的時候，他們會宣布他們的新工作，然后在他們出去的時候我們會祝賀他們?！?/p>
另外，在溝通的過程中上級可以幫他分析自己的優(yōu)劣勢，樹立起自信心，讓他知道離開了這家企業(yè)，還有很多更好的機會等著他。如果你有工作機會介紹，還可以提供給他，建立相互信任的關(guān)系，同時你也是在打造自己的雇主品牌。
請不合適的人離開能夠幫助企業(yè)減負，也是保持企業(yè)內(nèi)部活力的有效方式。做到真正的優(yōu)勝劣汰能讓引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的人不斷進入，確保留下的人是為企業(yè)創(chuàng)造價值的人，保持企業(yè)不斷發(fā)展的活力。
人是企業(yè)中最重要的因素，人對了，事兒一定會對，只是時間早晚的問題；人不對，事兒一定不對，也只是時間早晚的問題。作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物，知道自己需要什么樣的人，能夠找到需要的人，并且讓這些人在一起心情愉快、密切協(xié)同地工作，是領(lǐng)軍人物最核心的工作之一。微軟首席技術(shù)總監(jiān)內(nèi)森·梅耶·沃德曾說：“頂級軟件開發(fā)人員比一般軟件開發(fā)人員的生產(chǎn)力不是高出10倍或100倍，而是高出1000倍甚至10000倍。”而且隨著崗位性質(zhì)復(fù)雜度的提高，優(yōu)秀人員和一般人員的績效差異呈現(xiàn)不斷擴大的趨勢。優(yōu)秀人員貢獻了遠超于崗位平均水平的績效，是企業(yè)核心競爭力的有力保障。
人才管理不僅是企業(yè)人力資源管理的重心，甚至可以稱為企業(yè)經(jīng)營管理的首要問題。選擇的人員是否合適決定著企業(yè)的薪酬、績效、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化等管理活動能否發(fā)揮出相應(yīng)的價值，進而決定著公司戰(zhàn)略方向和公司利潤的大小。
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