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全文 7432 字

愛(ài)因斯坦說(shuō)：“人是靠大腦解決問(wèn)題的?！贝竽X的功能就是思維。領(lǐng)導(dǎo)者是組織的“大腦”，更要靠思維來(lái)解決組織中的問(wèn)題，因此領(lǐng)導(dǎo)者的思維能力決定著組織的生存和發(fā)展能力。然而，思維的問(wèn)題是最難以研究和解決的問(wèn)題， 看不見(jiàn)，摸不著，瞬息萬(wàn)變，組織內(nèi)部人與人之間又千差萬(wàn)別，所以很容易造成組織內(nèi)部的各種矛盾、沖突，效率低下。如果能發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用一些思維的技巧和方法，將管理思維活動(dòng)結(jié)構(gòu)化、流程化、透明可視化，就可以提高組織的思維能力，促使團(tuán)隊(duì)、組織內(nèi)部快速達(dá)成一致，大大提高團(tuán)隊(duì)、組織思維的質(zhì)量、效率。

領(lǐng)導(dǎo)者思想地圖

一、來(lái)龍去脈

領(lǐng)導(dǎo)者自身要解決的首要問(wèn)題是思想建設(shè)問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是什么？組織的目標(biāo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)者要成為什么樣的人？領(lǐng)導(dǎo)者的組織要成為什么樣的組織？從哪里開(kāi)始？要經(jīng)歷怎樣的路徑？要抓住哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)？要處理好哪些重要關(guān)系？要采取哪些重要策略？現(xiàn)實(shí)中，領(lǐng)導(dǎo)者們往往更加關(guān)注的是自身所擁有的資源、技術(shù)、技能，普遍忽視自身的思想、思維方式—這些人生和組織方向性的重大課題，這樣走下去會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。

二、工具模型

領(lǐng)導(dǎo)者思想地圖如圖-1 所示。

圖-1 領(lǐng)導(dǎo)者思想地圖

三、深入解讀

思想的源泉是學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是一種極其廣泛的行為，無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在，無(wú)事不在，所見(jiàn)、所聞、所做、所想皆是在學(xué)習(xí)。個(gè)人的學(xué)習(xí)會(huì)形成個(gè)人的知識(shí)、能力、價(jià)值觀和思想，團(tuán)隊(duì)和組織的學(xué)習(xí)才能形成團(tuán)隊(duì)和組織的知識(shí)、能力、價(jià)值觀和思想。學(xué)習(xí)還必須睜眼看世界，外面的世界很精彩；旁觀者清，自己看不到的，局外人看得很清楚；另外，局內(nèi)人不敢說(shuō)的，局外人可以說(shuō)出來(lái)，所以外腦很重要。實(shí)踐是學(xué)習(xí)的一種途徑，實(shí)踐中會(huì)產(chǎn)生思想，思想又需要實(shí)踐的檢驗(yàn)。思想不能一成不變，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)不斷地進(jìn)行思想的自我革命，這樣才能保持思想的先進(jìn)性，若頑固不化，必然會(huì)被時(shí)代所淘汰。

領(lǐng)導(dǎo)者不管是有意識(shí)還是無(wú)意識(shí)，不管是自覺(jué)還是不自覺(jué)，都會(huì)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中形成自己的認(rèn)識(shí)、態(tài)度、觀念。如何處理自身與員工之間的關(guān)系？如何處理公司與股東之間的關(guān)系？如何處理公司與顧客之間的關(guān)系？如何處理公司與供方之間的關(guān)系？如何處理公司與競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系？如何處理公司與社會(huì)之間的關(guān)系？如何處理投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系？如何處理眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間的關(guān)系？如何處理現(xiàn)狀與變革之間的關(guān)系？這些基本思想會(huì)形成一個(gè)體系。領(lǐng)導(dǎo)者需要警惕的是，這個(gè)思想體系是否具有先進(jìn)性？只有保持思想的先進(jìn)性，公司才能可持續(xù)發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)者的思想體系只有上升到經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的層面，做企業(yè)才能算做明白了。哲學(xué)是科學(xué)之母，是對(duì)世界的本源、本質(zhì)、普遍的自然知識(shí)、社會(huì)知識(shí)、思維知識(shí)的概括和總結(jié)，是世界觀和方法論的統(tǒng)一。哲學(xué)并不是什么形而上、空對(duì)空、虛而縹緲、晦澀難懂的東西，而是實(shí)實(shí)在在的、樸素的、簡(jiǎn)單的、智慧的、無(wú)處不在的道理和方法。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是要回到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本源、本質(zhì)性問(wèn)題，從原點(diǎn)出發(fā)，以原點(diǎn)為校準(zhǔn)基點(diǎn)，以免迷失，使領(lǐng)導(dǎo)者更有智慧地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)包含了經(jīng)營(yíng)的理念和落地實(shí)踐的方法。

經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫先生有句智慧之言：“在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，我在考慮所謂戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)之前，首先要考慮經(jīng)營(yíng)的原理、原則?！本┐傻摹熬刺鞇?ài)人”“作為人，何謂正確”“以心為本的經(jīng)營(yíng)”“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”，以及在“京瓷經(jīng)營(yíng) 12 條”中的“實(shí)現(xiàn)銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”，都是按照這種思想方式提煉出來(lái)的。這就是指導(dǎo)京瓷集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最重要的原點(diǎn)——“稻盛哲學(xué)”，也稱為“京瓷哲學(xué)”。

有什么樣的思想體系，后面就會(huì)有什么樣的組織建設(shè)，就會(huì)有什么樣的執(zhí)行體系，就會(huì)有什么樣的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。能夠把思想體系上升到經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的層面，所有問(wèn)題都可以迎刃而解，因?yàn)檫@是對(duì)自然規(guī)律的運(yùn)用，是自然的力量。

系統(tǒng)基模

一、來(lái)龍去脈

本文收錄的八個(gè)系統(tǒng)基模，基本可以涵蓋系統(tǒng)中的動(dòng)態(tài)性復(fù)雜問(wèn)題，也就是說(shuō)人類類社會(huì)與生態(tài)環(huán)境的種種問(wèn)題基本都可以在八個(gè)系統(tǒng)基模中找到答案。有些復(fù)雜的問(wèn)題可以用多個(gè)系統(tǒng)基模來(lái)分析，仍可以找到原因。

認(rèn)識(shí)系統(tǒng)基模是學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考的起點(diǎn)，通過(guò)運(yùn)用這些基模，可以感觸到日?；顒?dòng)中中存在著許多因果關(guān)系環(huán)路，看清系統(tǒng)中復(fù)雜現(xiàn)象背后的結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題所在在，找出更多隱藏的最小杠桿解，日積月累自然就培養(yǎng)了系統(tǒng)思考的習(xí)慣。

二、工具模型

（1）成長(zhǎng)上限：如圖-2 所示，左側(cè)是增強(qiáng)環(huán)路，促進(jìn)成長(zhǎng)的要素越多，成長(zhǎng)的情況越好；成長(zhǎng)的情況越好，促進(jìn)成長(zhǎng)的要素越多，將系統(tǒng)帶入“快速成長(zhǎng)期”。右側(cè)是調(diào)解環(huán)路，不要忘記，成長(zhǎng)的同時(shí)，抑制成長(zhǎng)的要素也在增強(qiáng)，會(huì)反向抑制成長(zhǎng)，將系統(tǒng)帶入“加速衰敗期”。

任何個(gè)人和組織都會(huì)遭遇成長(zhǎng)上限，而且都是出現(xiàn)在快速成長(zhǎng)期，大多數(shù)個(gè)人和組織沒(méi)有感覺(jué)，所以開(kāi)始加速衰敗。在輝煌中突然敗倒，就是成長(zhǎng)上限的系統(tǒng)動(dòng)力在起作用。

解決的方法是，必須在右側(cè)環(huán)路上加一個(gè)外力，果斷地采取解決抑制要素的措施。

圖-2 成長(zhǎng)上限系統(tǒng)基模圖

（2）舍本逐末：如圖-3 所示，上面的調(diào)解環(huán)路是頭痛醫(yī)頭的辦法，在短期內(nèi)可以暫時(shí)消除癥狀，但沒(méi)有找到癥狀的根本原因，沒(méi)有解決問(wèn)題，治標(biāo)不治本；下面的調(diào)解環(huán)路是針對(duì)癥狀的根本原因采取的措施，是治本，但時(shí)間會(huì)有所滯延。右側(cè)的調(diào)解環(huán)路說(shuō)明“癥狀解”會(huì)產(chǎn)生副作用，系統(tǒng)會(huì)對(duì)這種副作用產(chǎn)生依賴，而不再去尋求“根本解”，所以問(wèn)題會(huì)不斷重復(fù)出現(xiàn)。

解決問(wèn)題的根本方法在“根本解”。如果問(wèn)題急迫，“根本解”的效果有時(shí)間滯延，在治本的過(guò)程中，可暫時(shí)使用“癥狀解”緩解癥狀，用治標(biāo)來(lái)爭(zhēng)取時(shí)間。

（3）目標(biāo)侵蝕：如圖-4 所示，在上面的調(diào)解環(huán)路中，因?yàn)槟繕?biāo)越高，現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距就越大，所以降低目標(biāo)的愿望就越強(qiáng)，最后就把目標(biāo)拉了下來(lái)，目標(biāo)就是這樣被侵蝕的。在下面的調(diào)解環(huán)路中則是不同的思維，現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距越大，努力程度就越大，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，實(shí)際情況就越來(lái)越好，差距就越來(lái)越小，進(jìn)一步增強(qiáng)挑戰(zhàn)高目標(biāo)的信心。

圖-4 目標(biāo)侵蝕系統(tǒng)基模圖

（4）惡性競(jìng)爭(zhēng)：圖-5 所示的是惡性競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)基模圖。

圖-5 惡性競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)基模圖

在左側(cè)的調(diào)解環(huán)路中，甲的活動(dòng)越多，甲的成果就越好，乙對(duì)甲的威脅就越小；在右側(cè)的調(diào)解環(huán)路中，乙的活動(dòng)越多，乙的成果就越好，甲對(duì)乙的威脅就越小。但兩個(gè)調(diào)解環(huán)路外邊存在著增強(qiáng)環(huán)路，甲的成果越好，乙感覺(jué)到的威脅就越大，進(jìn)一步加劇了乙的活動(dòng)；乙的成果越好，甲感覺(jué)到的威脅就越大，又進(jìn)一步加劇了甲的活動(dòng)。

甲、乙雙方如果存在惡性競(jìng)爭(zhēng)，勢(shì)不兩立，就會(huì)不斷加劇競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)雙方及周圍都會(huì)造成嚴(yán)重惡果，最后以一方被完全拖垮而結(jié)束。

愛(ài)好和平，采取雙贏策略，不使對(duì)方感覺(jué)到威脅，可以避免惡性競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)生。

（5）富者越富：如圖-6 所示，在上面的增強(qiáng)環(huán)路中，甲的活動(dòng)越多，甲相對(duì)乙的業(yè)績(jī)就越好，給甲的資源就越多，再次加劇甲的活動(dòng)，造成富者越富。在右側(cè)的調(diào)解環(huán)路中，給甲的資源越多，給乙的資源就相對(duì)減少，乙的活動(dòng)就會(huì)減少，乙相對(duì)甲的業(yè)績(jī)就不好，給乙的資源就更少，再次減弱乙的活動(dòng)，造成貧者越貧。

圖-6 富者越富系統(tǒng)基模圖

富者越富基模也很好地解釋了社會(huì)貧富差距逐步加大的原因，政府必須干預(yù)資源的合理配置，關(guān)注社會(huì)整體的均衡，促進(jìn)和諧發(fā)展。

（6）共同悲劇：如圖-7 所示，左上和左下的兩個(gè)小的增強(qiáng)環(huán)路，促使甲、乙都在不斷擴(kuò)張，總的活動(dòng)量不斷增加。然而，資源是有限的，這樣就使每個(gè)活動(dòng)所得到的資源減少，造成大家的資源都不足，都不能繼續(xù)發(fā)展。

解決辦法，要么是補(bǔ)充到新的資源，要么是控制好發(fā)展節(jié)奏，再有就是重新進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。

共同悲劇基模很好地解釋了多元化企業(yè)沒(méi)有幾家能夠成功的原因，除非企業(yè)的資源“無(wú)限”，但這是不可能的。即使物質(zhì)資源能“無(wú)限”擴(kuò)充，但人力資源和管理資源是有時(shí)間、空間、數(shù)量、質(zhì)量限制的。

圖-7 共同悲劇系統(tǒng)基模圖

（7）飲鴆止渴：如圖-8 所示，出現(xiàn)問(wèn)題，采取對(duì)策解決，在短期內(nèi)有效。但是，以后會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后遺癥，使問(wèn)題更加惡化，更難以解決。例如，疼痛時(shí)用鴉片治療，短期內(nèi)可以緩解，但長(zhǎng)期會(huì)成癮，情況更糟。

圖-8 飲鴆止渴系統(tǒng)基模圖

采取直接的對(duì)策時(shí)，一定要想一想是否會(huì)產(chǎn)生后遺癥？這種后遺癥的影響有多大？眼光盡量放長(zhǎng)一些，采取短期對(duì)策只是為長(zhǎng)期解決來(lái)贏得時(shí)間。

（8）成長(zhǎng)與投資不足：如圖-9 所示，左上是成長(zhǎng)與投入的增強(qiáng)環(huán)路，右上是投入與降標(biāo)的調(diào)解環(huán)路，說(shuō)明在接近成長(zhǎng)上限時(shí)，非常容易用降低目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)回避投入的不足。

右下是績(jī)效與投入的調(diào)解環(huán)路，績(jī)效下降，應(yīng)意識(shí)到投入不足的問(wèn)題。此時(shí)要增加投入以擴(kuò)充“產(chǎn)能”，突破成長(zhǎng)的上限，再創(chuàng)未來(lái)。

圖-9 成長(zhǎng)與投資不足系統(tǒng)基模圖

堅(jiān)持目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，要仔細(xì)評(píng)估“產(chǎn)能”是否足夠支持未來(lái)的需求。如果成長(zhǎng)已經(jīng)開(kāi)始減緩，此時(shí)切忌再去推動(dòng)成長(zhǎng)環(huán)，應(yīng)致力于擴(kuò)充“產(chǎn)能”。

三、深入解讀

如何在系統(tǒng)基模中尋找杠桿解？杠桿解都在調(diào)解環(huán)路中，而不是在增強(qiáng)環(huán)路中。因此要改變系統(tǒng)的行為，必須辨認(rèn)和改變限制因素。

系統(tǒng)思考是“見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林的藝術(shù)”，要求人們整體思考，不要片面思考；要?jiǎng)討B(tài)思考，不要靜止思考；要本質(zhì)思考，不要表象思考。

【系統(tǒng)思考的微妙法則】

今天的問(wèn)題來(lái)自昨天的解決方案；越用力推，系統(tǒng)反彈力越大；；漸糟之前先漸好；顯而易見(jiàn)的解往往是無(wú)效的；對(duì)策可能比問(wèn)題更糟；欲速則不不達(dá)；因與果在時(shí)空上并不緊密相連；尋找小而有效的高杠桿解；魚與熊掌可以兼兼得；不可分割的整體性；沒(méi)有絕對(duì)的內(nèi)與外。

PDCA 循環(huán)

一、來(lái)龍去脈

PDCA 循環(huán)又稱戴明環(huán)，最早由美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特（Walter Shewhart）博士于 20 世紀(jì) 30 年代提出，后由“日本奇跡之父”美國(guó)質(zhì)量管理專家威廉·愛(ài)德華·戴明博士（W. Edwards Deming）于 20 世紀(jì) 50 年代發(fā)揚(yáng)光大。20 世紀(jì) 40 年代末，日本政府委托麥克阿瑟給物色一位美國(guó)專家，來(lái)幫助日本進(jìn)行企業(yè)管理整頓、建立質(zhì)量管理體系。1950 年，戴明作為質(zhì)量管理專家抵達(dá)日本，之后推行了風(fēng)靡世界的“全面質(zhì)量管理模式”，使日本在五年內(nèi)能夠生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，十年內(nèi)成為工業(yè)強(qiáng)國(guó)，二十年內(nèi)成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。

二、工具模型

PDCA 是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過(guò)程就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照 PDCA 循環(huán)不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。

? P（計(jì)劃，PLAN）：從問(wèn)題的定義到行動(dòng)計(jì)劃。

? D（實(shí)施，DO）：實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。

? C（檢查，CHECK）：評(píng)估結(jié)果。

? A（處理，ACT）：標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步改進(jìn)。

PDCA 循環(huán)圈如圖-10 所示。PDCA 持續(xù)改進(jìn)階梯如圖-11 所示。表-1 為

PDCA 各個(gè)環(huán)節(jié)所用工具一覽表。

圖-10 PDCA 循環(huán)圈圖-11 PDCA 持續(xù)改進(jìn)階梯

圖 -11 PDCA 持續(xù)改進(jìn)階梯

表-1 PDCA 各個(gè)環(huán)節(jié)所用工具一覽表

三、深入解讀

PDCA 循環(huán)在質(zhì)量管理領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，但它不僅適用于產(chǎn)品質(zhì)量控制過(guò)程，同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量，它是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的科學(xué)的工作程序。

【PDCA 循環(huán)的功能】

PDCA 循環(huán)：可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。

周而復(fù)始：PDCA 循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束，解決了一些問(wèn)題，可能還遺留了一些問(wèn)題，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè) PDCA 循環(huán)，依此類推。

大環(huán)套小環(huán)：如果把整個(gè)企業(yè)的工作作為一個(gè)大的 PDCA 循環(huán)，那么各個(gè)部門、車間、班組還有各自小的 PDCA 循環(huán)，大環(huán)帶小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)。

階梯式上升：PDCA 循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)的，而是爬階梯上升式的循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問(wèn)題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，質(zhì)量就提高一步。

PDCA 的四個(gè)階段、八個(gè)步驟如下所述。

第 1 階段：P—計(jì)劃，就是制訂質(zhì)量目標(biāo)、活動(dòng)計(jì)劃、管理項(xiàng)目和措施方案。

步驟 1：分析現(xiàn)狀，找出問(wèn)題。強(qiáng)調(diào)的是對(duì)現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的意識(shí)、能力，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是解決問(wèn)題的第一步，是分析問(wèn)題的前提。

步驟 2：分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因。運(yùn)用團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法，集思廣益，把導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來(lái)。

步驟 3：要因確認(rèn)。區(qū)分主因和次因，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面是最有效解決問(wèn)題的關(guān)鍵。

步驟 4：擬定措施、制訂計(jì)劃。運(yùn)用 5W1H 工具，即為什么制定該措施

（Why）？達(dá)到什么目標(biāo)（What）？在何處執(zhí)行（Where）？由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時(shí)間完成（when）？如何完成（How）？措施和計(jì)劃是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，盡可能使其具有可操性。

第 2 階段：D—實(shí)施，就是將制訂的計(jì)劃和措施具體組織實(shí)施和執(zhí)行。

步驟 5：執(zhí)行措施、執(zhí)行計(jì)劃。高效的執(zhí)行力是組織完成目標(biāo)的重要一環(huán)。實(shí)施階段并不是簡(jiǎn)單的執(zhí)行，實(shí)施應(yīng)包括執(zhí)行、控制、調(diào)整三部分內(nèi)容。調(diào)整是對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，不是調(diào)整預(yù)定目標(biāo)值。調(diào)整后的計(jì)劃要經(jīng)過(guò)審批。

第 3 階段：C—檢查，就是把執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)定的目標(biāo)對(duì)比，檢查計(jì)劃執(zhí)行的情況，是否達(dá)到預(yù)期的效果？哪些做對(duì)了？哪些做錯(cuò)了？成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？失敗的教訓(xùn)是什么？原因在哪里？

步驟 6：檢查驗(yàn)證、評(píng)估效果。IBM 前 CEO 郭士納說(shuō)：“下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作。”檢查階段要把所有的相關(guān)效果不論大小都羅列出來(lái)，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，用大量可靠的數(shù)據(jù)說(shuō)明問(wèn)題。

第 4 階段：A—處理，包括以下兩個(gè)步驟。

步驟 7：標(biāo)準(zhǔn)化，鞏固成績(jī)。標(biāo)準(zhǔn)化是鞏固企業(yè)管理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗(yàn)的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎(chǔ)?？梢赃@樣說(shuō)， 標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)管理系統(tǒng)的推動(dòng)力和止滑器。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)就不會(huì)進(jìn)步，甚至?xí)禄?。?biāo)準(zhǔn)化要把有效的措施納入正式文件，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，組織相關(guān)人員培訓(xùn)，并建立責(zé)任制，保證措施的有效實(shí)施。

步驟 8：處理遺留問(wèn)題。所有問(wèn)題不可能在一個(gè) PDCA 循環(huán)中全部被解決，遺留的問(wèn)題會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)入下一個(gè) PDCA 循環(huán)，如此周而復(fù)始，螺旋上升。

【應(yīng)用 PDCA 循環(huán)應(yīng)注意的問(wèn)題】

首先必須制訂好目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)、程序。一般來(lái)說(shuō)，PDCA 循環(huán)就是企業(yè)按照產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量要求，沿著特定的制造或服務(wù)程序，為達(dá)到某一時(shí)期的目標(biāo)，周而復(fù)始地循環(huán)的管理過(guò)程。PDCA 循環(huán)就像鏈條一樣把企業(yè)的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)、程序連在了一起。

PDCA 循環(huán)要有針對(duì)性。要把影響質(zhì)量的帶來(lái)根本性的問(wèn)題作為解決的對(duì)象，選準(zhǔn)目標(biāo)，有的放矢，這樣才能收到較明顯的效果。

PDCA 循環(huán)具有期限要求，無(wú)論在哪個(gè)層次的 PDCA 循環(huán)都要有明確的期限。沒(méi)有時(shí)間約束的循環(huán)是不會(huì)有實(shí)際效果的。對(duì)于不同的管理層次， 循環(huán)時(shí)間的長(zhǎng)短也是不同的。一般來(lái)說(shuō)，層次越高，循環(huán)周期越長(zhǎng)；層次越低，循環(huán)周期越短。有了時(shí)間約束，管理工作的效率也會(huì)隨之提高。

PDCA 循環(huán)應(yīng)做好獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)和原始記錄。一個(gè)循環(huán)結(jié)束后，如果不搞好獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，就不利于調(diào)動(dòng)積極性，不利于下一循環(huán)的順利進(jìn)行。做好原始記錄，可以為以后的管理工作提供信息，還可以為獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)提供可靠依據(jù)。

此外，還可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)，為轉(zhuǎn)入下一循環(huán)提供原始資料。

標(biāo)桿管理

一、來(lái)龍去脈

標(biāo)桿學(xué)習(xí)是人類的一種原始的、本能的學(xué)習(xí)方法。標(biāo)桿管理的方法最早可追溯到《易經(jīng)》，《易經(jīng)》中的第 17 卦是隨卦，“擇善而隨”為本卦的立論，六爻則包含了一套完整的標(biāo)桿管理辦法。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期趙武靈王的“胡服騎射”，近代中國(guó)的“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”，近代日本的“明治維新”，都是標(biāo)桿管理的著名典故?，F(xiàn)代標(biāo)桿管理

（Benchmarking）產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 70 年代末，80 年代初，在美國(guó)企業(yè)“學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗(yàn)”的運(yùn)動(dòng)中，由施樂(lè)公司首開(kāi)標(biāo)桿管理先河，其他企業(yè)緊隨其后，掀起了標(biāo)桿管理浪潮。后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化，1987 年《美國(guó)國(guó)家質(zhì)量年度獎(jiǎng)》法案頒布，在評(píng)獎(jiǎng)條件中，要求參與競(jìng)賽的企業(yè)應(yīng)該將本企業(yè)質(zhì)量管理措施和效果與其他“行業(yè)佼佼者”或世界最佳組織進(jìn)行比較。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球 500 強(qiáng)企業(yè)中有近 90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理。

二、工具模型

標(biāo)桿管理的定義是，為了進(jìn)行組織改善，而針對(duì)一些被認(rèn)定為最佳作業(yè)典范的組織，以持續(xù)的與系統(tǒng)化的方法，評(píng)估其業(yè)績(jī)、產(chǎn)品、服務(wù)與工作流程，找出自己與之的差距，并確定改進(jìn)的工作方案。

標(biāo)桿管理就是在全球范圍內(nèi)尋找在自己的薄弱環(huán)節(jié)方面做得最好的公司，并進(jìn)行標(biāo)桿比較和趕超，由此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

標(biāo)桿管理六步法模型如圖-12 所示。標(biāo)桿選擇范圍圖如圖-13 所示。表-2為標(biāo)桿分析工具表。表-3 為標(biāo)桿學(xué)習(xí)工具表。

圖-12 標(biāo)桿管理六步法模型

圖-13標(biāo)桿選擇范圍圖

表-2 標(biāo)桿分析工具表

表-3 為標(biāo)桿學(xué)習(xí)工具表

三、深入解讀

標(biāo)桿是一把尺子，可以量出組織自身的高矮；標(biāo)桿又像是一面鏡子，可以照出組織自身的美丑；標(biāo)桿又像是一桿秤，可以稱出組織自身的輕重。

標(biāo)桿管理是為了發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)之間的差距，發(fā)現(xiàn)差距的目的是為改進(jìn)自己。需要注意的是，雖然標(biāo)桿學(xué)習(xí)是從模仿開(kāi)始的，但學(xué)習(xí)的目的是從標(biāo)桿對(duì)象身上獲得改善的靈感，而不是一味地模仿他們的做法。

標(biāo)桿管理是一種有目的、有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過(guò)程。通過(guò)標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后通過(guò)努力來(lái)達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)過(guò)程中，借鑒了先進(jìn)的模式和理念，再結(jié)合本單位實(shí)際情況，引發(fā)新觀點(diǎn)、激發(fā)創(chuàng)新，重新思考和設(shè)計(jì)適合自身的最佳模式。

標(biāo)桿管理是一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過(guò)程，企業(yè)可從初級(jí)到高級(jí)分階段確立循序漸進(jìn)的改善目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，必須在員工培訓(xùn)上加大投入，不斷學(xué)習(xí)標(biāo)桿的最佳實(shí)踐， 發(fā)現(xiàn)自身的差距和不足，引導(dǎo)組織的管理水平和技術(shù)水平呈螺旋式上升發(fā)展，使標(biāo)桿管理成為推動(dòng)管理進(jìn)步和組織進(jìn)化的階梯。

問(wèn)題透視鏡

一、來(lái)龍去脈

德國(guó)渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)的發(fā)明者帕布斯·海恩提出了一個(gè)在航空界關(guān)于飛行安全的法則，即每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有 29 次一般事故、300 起未遂事故/征兆、1000 個(gè)事故隱患。海恩法則也稱 1∶29∶300∶1000 法則。

二、工具模型

嚴(yán)重事故和一般事故是水面上的部分，是已經(jīng)發(fā)生的，能看到的。未遂事故/ 征兆，因?yàn)殡U(xiǎn)些發(fā)生而沒(méi)有發(fā)生，所以只有少數(shù)人知道，而多數(shù)不被了解。事故的隱患則在水下更深，容易麻痹絕大多數(shù)人，如圖-14 所示。

事故發(fā)生是量的積累的結(jié)果，安全必須防患于未然，必須找出并消除事故背后的隱患，如圖-15 至圖-17 所示。

圖-14 事故的冰山模型圖

圖-15 嚴(yán)重事故背后的隱患透視圖

圖-16 一般事故背后的隱患透視圖

圖 -17 未遂事故/征兆背后的隱患透視圖

二、深入解讀

海恩法則是一面問(wèn)題透視鏡，我們可以通過(guò)這面鏡子看到問(wèn)題背后的原因，在原因上采取措施，任何事故就可以預(yù)防和避免了，任何問(wèn)題也就可以得到解決。

當(dāng)一起未遂事故/征兆發(fā)生時(shí)，一定要找出并消除其背后的 4 個(gè)事故隱患，否則這種未遂事故/征兆還會(huì)重復(fù)發(fā)生，重復(fù) 10 次就會(huì)釀成一次一般事故，重復(fù) 300 次就會(huì)釀成一次嚴(yán)重事故；當(dāng)一起一般事故發(fā)生時(shí)，一定要找出并消除其背后的 34個(gè)事故隱患，否則這種一般事故還會(huì)重復(fù)發(fā)生，重復(fù) 29 次就會(huì)釀成一次嚴(yán)重事故；當(dāng)一起嚴(yán)重事故發(fā)生時(shí)，一定要找出并消除其背后的 1000 個(gè)事故隱患，否則這種嚴(yán)重事故還會(huì)重復(fù)發(fā)生，最后無(wú)法承受。

海恩法則不僅適用于安全事故的分析與預(yù)防，還適用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的所有領(lǐng)域，質(zhì)量事故、設(shè)備事故、客戶投訴、經(jīng)營(yíng)虧損、人才流失等，必須透過(guò)其結(jié)果， 找出并消除其背后的隱患根源。

以上內(nèi)容摘自《領(lǐng)導(dǎo)者工具箱》

《領(lǐng)導(dǎo)者工具箱》就是領(lǐng)導(dǎo)者需要隨身攜帶的管理百寶箱，主要包括知人用人、戰(zhàn)略管理、組織管理、運(yùn)營(yíng)管理、營(yíng)銷管理、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新工具6個(gè)方面的100多個(gè)管理工具的基本原理和使用技巧。

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