之前，有讀者和我交流他創(chuàng)業(yè)的事情靠譜不靠譜，他簡單講了一下他的產(chǎn)品。用戶路徑大概是這樣的：用戶選擇購買電子產(chǎn)品盲盒，里面基本就是數(shù)碼以及各類大牌商品，就是利用投機心理，用戶最少的錢可以抽到大價值商品，如抽到不想要的可以兌換為平臺積分，這積分又可以去平臺商場換自己想要的商品。
他問我對這個創(chuàng)業(yè)項目怎么看，我說恕我直言，沒啥價值。
我說了三點理由：
1）你在這電子產(chǎn)品盲盒的交付邏輯上沒有創(chuàng)造價值。由于你不是進行生產(chǎn)環(huán)節(jié)，無法制造高稀缺度，無法替代的產(chǎn)品。
2）由于成本和效用的關(guān)系，長期看用戶抽中他想要產(chǎn)品的概率和他直接購買的價格幾乎等價?？紤]到用戶長期買盲盒（事實上用戶沒那么傻），那么你依然沒創(chuàng)造什么用戶價值。
3）最重要的一點就是你這個事情沒有技術(shù)壁壘，就是一個規(guī)則，如果火了。大平臺隨時可以進來做這個事情。最后一點特別重要，就是這個事兒很難構(gòu)建壁壘。退一萬步，就算退一萬步，這種需求也不需要開發(fā)一個App，你先買一堆電子產(chǎn)品，用公眾號試一下不就行了。
這個朋友針對第一條沒有參與制造業(yè)又提出了問題，就是大的電商平臺他們也沒有參與制造，他們是不是也沒有創(chuàng)造價值呢？我說他們創(chuàng)造了，他們降低了交易成本，促進了交易。這個當(dāng)然創(chuàng)造了價值。最后我和這個朋友特別真誠地說了幾句話。
創(chuàng)業(yè)是非常難的，大部分的市場是一個均衡態(tài)勢，價值傳遞是穩(wěn)定的。你要進入到這里面打破原有的價值，建立新的價值網(wǎng)其實是很困難的。這再次說明創(chuàng)業(yè)是非常難的。基本上邏輯錯誤了，就沒有贏的機會了。說白了就是怎么輸?shù)膯栴}。邏輯對了，只是可能會贏。但是其實這個贏的概率還是特別低的。
其實一些基礎(chǔ)的思維模型就可以幫我們排除掉很多的錯誤選項。比如我之前非常欽佩的一個投資人他把創(chuàng)業(yè)總結(jié)為追命六問，其實我的求職六問也是抄襲了他的思路。
他說每個創(chuàng)業(yè)者都要思考就是你是誰（原生家庭與教育經(jīng)歷），你從哪里來（知識，經(jīng)驗，資源）你要到哪里去（公司愿景），為什么要去那里（公司的使命），憑什么你能去那里（如何能贏稟賦資源競爭優(yōu)勢，看清自己，看清對手）把這個事情要想清楚。其實就是思考大邏輯。
找工作是一個邏輯，你是誰（原生家庭與教育經(jīng)歷），你從哪里來（知識，經(jīng)驗，資源）你要到哪里去（你想去哪個公司），為什么要去那里（你選擇這個公司的原因）憑什么你能去那里（工作經(jīng)驗，求職優(yōu)勢劣勢，看清自己，看清對手）
再說一個案例，2015年的時候有一個朋友要創(chuàng)業(yè)做網(wǎng)賺，他說商家要打廣告的需求，學(xué)生沒錢有看廣告賺錢的需求，如果我給學(xué)生錢讓他們看廣告，誒！是不是這兩個需求就對接上了呢，一個是商家要打廣告，一個是學(xué)生我給他錢看廣告。這樣我可以把商家的一部分廣告錢分給學(xué)生。這個需求對接上了。
大家覺得這個思路有問題嗎？當(dāng)然有問題！就是商家的需求不是需要有人看廣告，商家的需求是需要有需求的人看廣告然后來找他購買他的產(chǎn)品。所以這個需求根本就沒有對上。其次追命六問的思路去思考一下，你從哪里來（知識，經(jīng)驗，資源）憑什么你能去那里（競爭壁壘，核心資源）憑什么你能去那里（如何能贏）其實都想想就知道這個機會不屬于你。大家可以查一下趣頭條CEO譚思亮的履歷比如擔(dān)任盛大廣告業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，就知道為什么機會屬于人家。再看看趣頭條的股價，就知道這種網(wǎng)賺產(chǎn)品沒有門檻的。
其實我們做任何事情都是這樣的：基本上邏輯錯誤了，就沒有贏的機會了。所以大家平時一定要多思考，要明白宏觀策略和底層思維極大地決定了你的成功和價值。不要人云亦云，要反復(fù)批判思維，思考推理上是不是合理的，結(jié)論是不是站地住。我們生活中有太多的這種邏輯上仔細(xì)想一下就知道是錯的事情。他們浪費了我們太多的精力。
記得朋友圈有一篇文章是劉強東對下屬說我請你來不是為了讓你提出問題的，而是讓你來解決問題的。我看到我朋友圈很多老板轉(zhuǎn)發(fā)了這條消息，包括要做網(wǎng)賺的這位老哥。那么問題來了，為啥這句話放在劉強東身上合適，放在你身上就不合適呢。是因為劉強東的資源稟賦和你并不一樣。劉強東和雷軍這樣的CEO某種意義是一個資源池。他定目標(biāo)給資源要結(jié)果。而一般情況下企業(yè)老板和職員的關(guān)系還是雇主和雇員的關(guān)系。如果公司一個核心環(huán)節(jié)職員能夠搞定，那么他為啥還要做你的職員呢。通常情況下雇員大部分能力是不如雇主的。
舉一個正向的例子，增長研習(xí)社的李云龍老師就自己做自己公司的新媒體運營，很多公司都是認(rèn)為自己能力不行花錢找人來做代運營，那么問題就來了， 如果他真的能把你的公司炒紅了要么他自己開一個公司運營業(yè)務(wù)，要么就是他在大公司里面做運營，他為啥要做你的乙方來受盡你的折磨找個爸爸呢。就算你要找這么一個運營，還是有很多問題你需要自己考慮清楚：
都是只能你自己想清楚的事情，畢竟管理上是你控制他，不是他控制你，否則就變成了這個人要說服你來做一些事情。我們在工作中最好不要出現(xiàn)不同頻的交流,就是你的說服一個「外行」或者在不同頻的角度上被「內(nèi)行」說服。
認(rèn)知才是真正的競爭力，其他的生產(chǎn)要素都可以建構(gòu)。
基本上邏輯錯誤了，就沒有贏的機會了。在錯誤的邏輯基點上只會越做越錯。
前面的故事都是開胃小菜，我自己包括周邊的人，我們都經(jīng)歷了太多太多沒想清楚亂做一通的事情。我急迫的想和大家分享思考的維度和高度是非常重要要的，就算你是一個很小的基層人員從更大的價值尺度上思考你的工作是非常重要的。宏觀決定微觀，戰(zhàn)術(shù)上的小勝利不決定戰(zhàn)略上的大失敗。任何人認(rèn)知是第一位的，從大處著眼提升認(rèn)知，你看到的范圍要解決的問題就更深刻。
戰(zhàn)術(shù)上的小勝利并不能決定戰(zhàn)略上的成功與失敗。記得范冰在復(fù)盤滴滴贏得Uber大戰(zhàn)的時候總結(jié)的要點，在宏觀上滴滴拿到了阿里和騰訊的投資，這封死了Uber所有中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的流量。不是說Uber不能獲得流量。而是他不能通過類似微信，支付寶，微博，視頻網(wǎng)站等地方獲取流量。但是在微觀上Uber是小團隊作戰(zhàn)，城市經(jīng)理，數(shù)據(jù)分析等在一些城市的雙邊交易做的都是比滴滴團隊要好很多的。但是戰(zhàn)術(shù)上的小勝利并不能決定戰(zhàn)略上的成與敗。所以想清楚大邏輯和宏觀策略是很重要的。
下面我們進入到公司業(yè)務(wù)層，最近在幫助一些公司做增長咨詢，以及和一些朋友溝通，發(fā)現(xiàn)一個最重要的問題：
大家都沒有把商業(yè)的大邏輯想清楚（這里我們刻意避開了戰(zhàn)略這種模糊，且不容易達(dá)成共識的話）。
《孫子兵法》善戰(zhàn)者，先勝而后求戰(zhàn)。意思是開展一場戰(zhàn)斗的時候，要先占領(lǐng)勢能的高地，這樣更容易獲勝。上面的例子，我覺得作為領(lǐng)導(dǎo)者重要的事情就是讓自己的下屬處在勢能高的地方，就是做勢。
謀定而后動，知止而有得。意思是謀劃準(zhǔn)確周到而后行動（大邏輯要想通），知道在合適的時機收手（知道競爭的終局，也知道何時退出），會有收獲。其實老祖宗早已經(jīng)把規(guī)劃和頂層設(shè)計的重要度講的很清楚了。
我的好朋友李云龍老師也遇到了很多相似的問題，有一次他做視頻連麥的時候曾經(jīng)說過，很多公司的CEO都對流量特別感興趣。每次找到做流量裂變，流量技巧的講師時候，都特別興奮，對于如何搞流量，裂變獲客這些都開心的無以言表，問李云龍增長的問題也是說如何做流量。其實這個不是不重要，不是關(guān)注流量技巧，就算去關(guān)注流量也是從策略層去考慮流量，而不是從技巧層，領(lǐng)導(dǎo)要求考慮的是可以持續(xù)產(chǎn)生技巧的環(huán)境。因為任何技巧都會隨著時間流失，邊際效應(yīng)遞減，而你不大可能每次技巧都踩到紅利。
CEO不能說所有的時間都花在研究流量上。而是說CEO在業(yè)務(wù)跑起來以后，主要思考需求如何變化，哪些新需求，新市場，新用戶，新渠道，新技術(shù)正在變化，拓寬企業(yè)的生存態(tài)，擴大企業(yè)當(dāng)前的交易管道。在結(jié)構(gòu)上產(chǎn)生增長的動力。
通常企業(yè)都是在上面圖中的既定管道內(nèi)增長的
通常情況公司的內(nèi)部人員都是在既定的交易管道下優(yōu)化系統(tǒng)， 以及提出策略。這些能不能產(chǎn)生增長，當(dāng)然可以。但是需要產(chǎn)生極大的增長是不可能的，因為交易管道有既定的天花板，需要擴大管道就需要修改結(jié)構(gòu)，經(jīng)營更大維度決定交易管道的制約條件。從更高的維度來優(yōu)化才能產(chǎn)生更大更長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)增長。
不同的思考維度，產(chǎn)生的增長是不一樣的
洞察外部系統(tǒng)的變化，主要是時間，外部環(huán)境這些條件，CEO要理解這些變化，并且隨之調(diào)整業(yè)務(wù)。比如說需求是會隨時間發(fā)展而自己發(fā)生變化的，比如說有些推薦型的產(chǎn)品，它使用時間越長，可能信息繭房效應(yīng)就會越來越凸顯，你必須要在時間維度上去解決。
另外就是需求也可能隨著外部環(huán)境的變化而發(fā)生變化，比如說一些新要素的加入，像移動支付，那我們所有的業(yè)務(wù)可能都要隨之而調(diào)整。比如競爭態(tài)勢，像競品的一些差異化策略，或者他推出一個新產(chǎn)品，那我們怎么樣去調(diào)整我們的產(chǎn)品應(yīng)對，比如說供需關(guān)系，供需關(guān)系也會影響的決策，像以前是供大于求，后來轉(zhuǎn)成供小于求了，那很多交易角色都要重新再評估一次。
再比如說國家頒布政策法規(guī)，那我們怎么去調(diào)整我們的戰(zhàn)略。這些都是高階的思考緯度，CEO要思考核心的能力如何在行業(yè)建立壁壘，最終跨過行業(yè)的波動周期。
最后我舉例說明什么是交易管道和系統(tǒng)策略。以及更大的外部環(huán)境對他的影響。想必2016年大家還記得共享單車，如果我們只看共享單車這一個系統(tǒng)，那么他就需要在這個系統(tǒng)下面滿足盈利才能活下去。
他就必須要做精益化的管理，但是如果美團和阿里巴巴接手，他就變成了一個獲客渠道，那么在這個生存態(tài)里面看他，他的參照系就變成了， 讓用戶下載App+激活支付的費用是不是合適，以及作為市民福利這種企業(yè)品牌宣傳公益形象在成本上是否合適。同樣的業(yè)務(wù)拓展了不一樣的生存態(tài)，生存條件就不一樣了。
共享單車充分說明了大處著手看問題的重要度，看清大處，有助于我們知道在何時退出，而不是固守到一文不值。贏得終局當(dāng)然可以說明我們自己的能力，但是在該收手的時候，退出來也是一種贏的能力。
如何做到大處著眼，我認(rèn)為三種方法：
向上「終局」思考，向下「本質(zhì)」思考，科學(xué)推演。其中前兩條被被管理學(xué)轉(zhuǎn)化為，我的業(yè)務(wù)將會是什么？以及我們的業(yè)務(wù)究竟是什么？
1.1 向上「終局」思考
在做任何業(yè)務(wù)之前，以及大家目前手頭上都去做的事情，一定需要持續(xù)思考的這些問題：
1）我所在的行業(yè)未來發(fā)展趨勢如何，天花板在哪里？這個行業(yè)的體量有多大，最終會有幾個玩家在，是什么條件決定了玩家的數(shù)量。
2）我所在的產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生什么 10 倍速的變化，會怎么影響我？未來會有哪些交易要素會10倍速變化，我需要提前布局哪些位置。
3）我的核心能力有哪些，可以支撐我干多大？我構(gòu)建的交易管道里面核心要素是什么，可以提供怎樣的用戶價值出來。這些用戶價值可以吸引多少用戶進來。
4）我的生意有清晰的路徑嗎？未來的競爭格局是是怎樣的，幾個玩家會如何廝殺，有哪些關(guān)鍵節(jié)點，關(guān)鍵戰(zhàn)役是我必須要贏下來的，他們大概在什么時候會出現(xiàn)。
5）有哪些公司會對我們產(chǎn)生跨界打擊？
我在價值鏈上面的哪個節(jié)點，我的用戶有哪些替代品，其他的交易節(jié)點哪些容易進入到我的市場里面。對于他們是降維打擊。
6）我的護城河是什么？
我的長期積累在哪里。如何防止其他的企業(yè)來瓜分我的用戶。我需要在業(yè)務(wù)滾動中把資源長期投入到哪些環(huán)節(jié)。
1.2 向下「本質(zhì)」思考
要思考交易模型是什么樣的，我們?nèi)绾慰创@個交易。因為任何一個產(chǎn)品都自己滿足的用戶價值的主張。比如之前滴滴打車，就是一個對接乘客和出租車司機的平臺，但是出租車司機的供給數(shù)量很快就會到達(dá)瓶頸，但是如果我們看滴滴打車其實就是把用戶從A點運送到B點，那么就推導(dǎo)出了滴滴出行，這樣我們凡事滿足我們可以出行幫助用戶物理移動的方案都是可以的。我們的解決方案，交易的靈活度，都發(fā)生了質(zhì)的變化。
1）我的目標(biāo)客戶群體是誰？他們?nèi)绾螞Q策？
交易模型的思考可以看到我們的用戶群是否有延展，我們還可以從哪些層面提供用戶更多的價值。
2）我思考過行業(yè)的本質(zhì)和底層邏輯嗎？
向下看也是為了向上看，其實底層的思考和頂層思考是一體兩面，比如美團外賣的一個同行叫美食會，他們2010年開始進入到這個賽道，到了2013年他們在北京大概有一兩萬單，當(dāng)時美國有一個Grubhub.他上市時候大概30億美金，20萬單左右。所以如何看待底層交易會很大程度上影響你對天花板的預(yù)估。
3）從頭開始思考行業(yè)的解決方案，避開大家都這樣做
以特斯拉剛剛發(fā)布的卡車產(chǎn)品為例，解釋特斯拉制造卡車的背后邏輯時說：“我們只是想：人們想要什么？他們想要可靠性。他們想要低成本。他們想要駕駛舒適性。所以我們重新想了一遍，卡車究竟是什么?！?/p>
“換句話說，如果你想要創(chuàng)造或者革新，那就從一張白紙開始。不要僅僅因為其他人都在這么做，就接受任何想法、慣例或者標(biāo)準(zhǔn)。比如說，如果你想做一輛卡車，那么它必須能夠可靠地從一個地方將貨物送到另一個地方，必須遵循的只有物理定律，其他所有的一切都好商量，哪怕是政府規(guī)章。只要你牢記，目標(biāo)并不是重新發(fā)明一次卡車，而是創(chuàng)造出最好的卡車，無論它與原來的卡車是否相像?！?/p>
1.3 科學(xué)推演
其實對于向上「終局」思考，向下「本質(zhì)」思考，都需要用到的就是科學(xué)推演邏輯，這個邏輯和我們做需求分析和戰(zhàn)略規(guī)劃都是一樣的。其實大處著眼的分析思路無論也就是這個思路。向上「終局」思考，向下「本質(zhì)」思考指明了方向，而科學(xué)推演，告訴了我們推演的方法。
埃隆·馬斯克解釋什么是科學(xué)方法，然后總結(jié)出6個步驟：
1，提出一個問題；
2，收集關(guān)于這個問題的盡可能多的資料和證據(jù)；
3，根據(jù)證據(jù)發(fā)展出可能的公理，并嘗試計算每一個公理是真理的可能性，其實也就是這些公理是否能夠成立；
4，中肯地得出結(jié)論：這些公理正確嗎？它們與你提出的問題相關(guān)嗎？它們是不是能嚴(yán)格推出這個結(jié)論？結(jié)論有多大的概率成立？
5，試圖證偽這個結(jié)論。找一些別人對這個結(jié)論的批駁來進一步幫助你打破結(jié)論；
6，如果沒有人能否定你的結(jié)論，那么你很可能是對的，但你也不一定絕對正確。
埃隆·馬斯克說：“這就是科學(xué)方法，對想明白很多棘手的事情極有幫助?！瘪R斯克說，大多數(shù)人并沒有用科學(xué)方法，他們會忽視那些跟自己的觀點不相符合的論據(jù)，變得固執(zhí)已見，“我說它是對的，它就是對的”，而不是因為客觀而言它是對的。
整體思路無論是對于需求還是對于競爭都是思考一些事實facts,然后假定這個事實成立做解決方案的推導(dǎo)。
其實你是在思考復(fù)利杠桿和壁壘，我為什么會再談增長飛輪，就是最近在研究區(qū)塊鏈，我發(fā)現(xiàn)目前上市的coinbase,在他的招股說明書中提到了增長飛輪。
我本人在做咨詢的時候也詢問過很多的公司決策者，我說您可否描述一下自己的產(chǎn)品的增長飛輪，除了單邊交易類似星巴克這種供應(yīng)鏈?zhǔn)亲约旱倪壿?。（單邊市場是否有飛輪目前是存在疑問的，我們暫時擱置爭議，有興趣的讀者可以加我微信溝通）雙邊或者多邊市場通常都存在飛輪。比如Uber更多司機縮短了響應(yīng)的時長，更短的響應(yīng)時長吸引更多用戶，提升了單位的發(fā)單密度?？偨Y(jié)下來就是一個more and more 因為更多，所以更多的邏輯。
3.1 為什么要思考增長飛輪
因為我們大部分的業(yè)務(wù)還是需要有杠桿的，這個增長飛輪就是杠桿的一種形式，但是注意不是唯一的一種形式。但是上一輪的輸出是下一輪的輸入顯然是非常完美的一個loop所以我必然希望我的業(yè)務(wù)可以形成這個loop。否則我的業(yè)務(wù)就是一個線性增長的形態(tài)，所以看清尋找飛輪是非常重要的一個維度。
3.2 增長飛輪也是思考壁壘
因為通常飛輪都是你投入資源去做一個循環(huán)，他如果能夠轉(zhuǎn)起來表明你的核心資源都是投入到哪里了，理論上他能夠轉(zhuǎn)起來，這種雙邊或者多邊的飛輪是有一定程度上的排他邏輯的。那么其他的人在相似的供給和需求上就很難被拉走。那么這樣的飛輪以及資源投入就意味著壁壘的堆積。所以思考增長飛輪本身就是思考壁壘，假設(shè)你的飛輪沒有壁壘，那么這意味著另外一個業(yè)務(wù)方也可以轉(zhuǎn)起來一個飛輪出來，但是事實上我們會發(fā)現(xiàn)雙邊市場通常只有頭部的幾家公司。也就證明了壁壘的存在。
思考壁壘不一定一開始就思考的完整，他也是一個逐步迭代的過程的，但是思考飛輪本身就是一個理解業(yè)務(wù)閱讀行業(yè)的過程。不要戰(zhàn)術(shù)勤奮掩蓋戰(zhàn)略懶惰。
認(rèn)知才是真正的競爭力，其他的生產(chǎn)要素都可以建構(gòu)。
基本上邏輯錯誤了，就沒有贏的機會了。在錯誤的邏輯基點上只會越做越錯
最后如何用大白話把上面的兩句話再精簡一些呢，那就引用馮唐在《成事》里面曾國藩對于戰(zhàn)略的解釋：大處著眼， 小處著手。
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