編者按
1969年，行為學(xué)大師，美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心創(chuàng)始人保羅．赫塞同肯.布蘭查德提出了情境領(lǐng)導(dǎo)理論。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備程度相適應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇應(yīng)視下屬的成熟程度而定。成熟度的概念是指個(gè)體對自己行為負(fù)責(zé)的能力和意愿, 包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指一個(gè)人從事工作所具備的知識(shí)和技術(shù)水平, 即工作能力;心理成熟度是指從事工作的動(dòng)機(jī)和意愿, 即工作自覺性。
01 理論背景
傳統(tǒng)人力資源理論認(rèn)為，一個(gè)員工要么勝任工作要么不勝任工作。情境領(lǐng)導(dǎo)模型揚(yáng)棄了這種“非此即彼”的二元認(rèn)識(shí)論的陳舊思維模式。有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論，不只重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修煉，情境領(lǐng)導(dǎo)特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。
護(hù)士長作為最基層的護(hù)理管理人員, 其管理的有效性和藝術(shù)性, 直接影響護(hù)理工作質(zhì)量。每位護(hù)理人員不同的年齡、性格、工作能力、知識(shí)層次、工作自覺性等因素給護(hù)士長的管理帶來一定難度, 如何對護(hù)理人員實(shí)施個(gè)性化管理, 充分發(fā)揮護(hù)理人員的主觀能動(dòng)性, 成為當(dāng)前護(hù)理管理者的研究課題。
針對護(hù)士的個(gè)性化管理，護(hù)士長可以使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響護(hù)士。這就從以下三個(gè)方面提供了操作性極強(qiáng)的解決方案：
1.如何有效輔導(dǎo)護(hù)士。
2. 如何有效激勵(lì)護(hù)士。
3.如何進(jìn)行護(hù)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
02基本假設(shè)
保羅．赫塞提出了這樣的關(guān)鍵假設(shè)：
1.領(lǐng)導(dǎo)的有效性=領(lǐng)導(dǎo)者+被領(lǐng)導(dǎo)者+環(huán)境。
2.任何領(lǐng)導(dǎo)都是在一定環(huán)境條件下，通過與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個(gè)特定目標(biāo)的行為。
3.情境領(lǐng)導(dǎo)的三步：診斷、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。
診斷是評估部屬在發(fā)展階段的需求；
彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)；
約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。
03理論核心
情境領(lǐng)導(dǎo)理論將四種不同的準(zhǔn)備度水平與四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)系起來，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者選擇高效的行為模式。
根據(jù)每位護(hù)理人員工作成熟度和心理成熟度高低的結(jié)合分為4 種類型,并采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。
所謂領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是指領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式。工作行為是指導(dǎo)性的，就是告訴被領(lǐng)導(dǎo)者做什么、在哪里做、如何做以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，即上對下的單向行為。
關(guān)系行為是一種雙向或多向的行為，強(qiáng)調(diào)溝通與傾聽，讓被領(lǐng)導(dǎo)者參與討論，很少直接命令。
工作行為與關(guān)系行為的組合，構(gòu)成一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維模型，示意圖中的橫軸顯示的是工作行為，由低到高；縱軸顯示的是關(guān)系行為，也是由低到高。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就簡化成四種模式：
S1告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者對于被領(lǐng)導(dǎo)者給予明確的指導(dǎo)并近距離監(jiān)督；
S2推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者對于被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、傾聽、鼓勵(lì)和允許試錯(cuò)，并鼓勵(lì)對方參與決策；
S3參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者自主決策，鼓勵(lì)他們按照自己的方式做事情
S4授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：由被領(lǐng)導(dǎo)者自己決策并執(zhí)行。
04 管理運(yùn)用
S1告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：對于新職工帶教，比如N0級別護(hù)士，她們?nèi)狈ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，宜采用“命令”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：S1告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
由于Ｒ１層護(hù)士對工作完全沒有準(zhǔn)備，護(hù)士長需要明確地告知他們具體的工作任務(wù)和工作規(guī)范，比如各項(xiàng)臨床知識(shí)與技能的指導(dǎo)，指出其工作中的不足之處并要求其加以改進(jìn)，對其工作進(jìn)行督查和正面引導(dǎo)，鼓勵(lì)其積極參加理論和技能的培訓(xùn)。
但不應(yīng)該給予過多的支持行為與雙向溝通，以防止護(hù)士產(chǎn)生誤解認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者容忍或接受不佳表現(xiàn)，甚至?xí)膭?lì)不佳表現(xiàn)。
其主要意圖在于幫助員工發(fā)展他們的知識(shí)和技能。
S2推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：比如初步成熟,N1-N2年級別護(hù)士，她們愿意負(fù)起工作責(zé)任，但是缺乏工作經(jīng)驗(yàn)與技能，管理者應(yīng)采取“說服”的領(lǐng)導(dǎo)。
針對Ｒ２層護(hù)士缺乏必要的知識(shí)與技能，護(hù)士長應(yīng)該向其明確每日的工作內(nèi)容和目標(biāo)，布置護(hù)理工作任務(wù)，提供必要的指導(dǎo)幫助如工作要點(diǎn)和技巧，同時(shí)還需要解釋說明任務(wù)的意義，讓其逐步獨(dú)立承擔(dān)各項(xiàng)基礎(chǔ)技術(shù)性工作，及時(shí)了解其在工作中存在的困難和問題，給予相應(yīng)的指導(dǎo)。
但由于Ｒ２層護(hù)士具有工作的意愿和學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)，護(hù)士長應(yīng)該提供有益于其發(fā)展的醫(yī)學(xué)、護(hù)理書籍，與其一起制定學(xué)習(xí)計(jì)劃，幫助護(hù)士合理安排學(xué)習(xí)時(shí)間，并經(jīng)常予以提醒和鼓勵(lì)、檢查和監(jiān)督，提高護(hù)士的學(xué)習(xí)效果，學(xué)以致用，使其工作能力得到迅速提高。工作中還可以傳授溝通技巧，幫助她們建立融洽的護(hù)患關(guān)系，使她們得到患者的信任，增強(qiáng)工作的自信心。
其主要意圖在于幫助護(hù)士發(fā)展他們的知識(shí)和技能的同時(shí)，提高其工作激情和信心。
S3參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：比較成熟的N2-N3級別護(hù)士，她們有一定的工作經(jīng)驗(yàn)與技巧，但是缺乏獨(dú)當(dāng)一面的自信，工作自覺性差，是護(hù)士長普遍認(rèn)為較難管的護(hù)士。
由于Ｒ３層護(hù)士具備足夠的能力但缺乏信心和動(dòng)機(jī)，他們不需要大量的有關(guān)工作的指導(dǎo)和指示，但需要護(hù)士長在心理和氛圍上給予支持和鼓勵(lì)。由于其工作經(jīng)驗(yàn)較多、工作能力較強(qiáng)，故無需對其工作給予過多的干預(yù)，以免引起其反感，可以讓其擔(dān)任責(zé)任護(hù)士，組織業(yè)務(wù)小講座，帶領(lǐng)并指導(dǎo)Ｒ１和Ｒ２層護(hù)士完成各項(xiàng)日常工作，聽取她們的工作安排，給予相應(yīng)的意見和建議，增強(qiáng)她們的責(zé)任感，培養(yǎng)她們的工作能力。
但由于其工作自覺性差、專業(yè)思想不夠穩(wěn)定，護(hù)士長應(yīng)及時(shí)了解掌握護(hù)士的心理狀況和思想動(dòng)態(tài)，因勢利導(dǎo)地教育護(hù)士，正確認(rèn)識(shí)到其工作的價(jià)值和自豪感。護(hù)士情緒低落時(shí)，運(yùn)用多樣溝通方式幫助其合理宣泄消極情緒，用其自身的長處鼓勵(lì)并激發(fā)其工作熱情，尊重護(hù)士的勞動(dòng)和意志。
其主要意圖在于促成護(hù)士獨(dú)立自主解決問題，鞏固其專業(yè)思想。
S4授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：處于N3-N4階段的護(hù)士，管理者應(yīng)采取“授權(quán)”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
Ｒ４層護(hù)士有足夠的能力意愿和信心，對于這樣的護(hù)士，護(hù)士長基本上可以放手無為而治，對他們要做的主要是對其工作結(jié)果進(jìn)行合適的評價(jià)。
護(hù)士長應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)此類護(hù)理人才并進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，促進(jìn)其各方面能力的綜合發(fā)展，特別是護(hù)理管理能力的培養(yǎng)?？梢宰屍鋮⒓硬》康墓芾砉ぷ?，給予其適當(dāng)?shù)馁Y源，授予一定的權(quán)力，讓其參與操作標(biāo)準(zhǔn)流程的討論、制定、質(zhì)量督導(dǎo)，負(fù)責(zé)實(shí)習(xí)期護(hù)士和見習(xí)期護(hù)士的帶教工作以及低年資護(hù)士的臨床培訓(xùn)工作、擔(dān)任病區(qū)護(hù)理質(zhì)控小組成員等，護(hù)士長作宏觀控制。還可以采取目標(biāo)管理的方式，授權(quán)其獨(dú)立完成部分科室的工作目標(biāo)。護(hù)土長不在時(shí)暫時(shí)讓其接管病房管理工作，培養(yǎng)其管理能力。
其主要意圖在于使護(hù)士超出自己認(rèn)可范圍的極限，讓其能力得到充分發(fā)揮。
但在實(shí)際工作中，不一定全按能級水平而定，比如一個(gè)對護(hù)理工作并無興趣的新護(hù)士，只是因?yàn)楹镁蜆I(yè)，既無能力又無意愿，她就在R1水平。而同樣是新護(hù)士，但熱愛護(hù)理工作，雖技能不足，卻有做好工作的意愿，則處在R2水平上。
案例分享?
下篇介紹《成為自己生命的英雄》。
最初我有幾個(gè)信念：
- 她在操作培訓(xùn)上有良?好的穩(wěn)定性。
- 對人際關(guān)系的不敏感掩蓋了她個(gè)人能力的發(fā)?揮。
-每一階段有不同的準(zhǔn)備度，要變換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
- 她說什么不重要，關(guān)鍵是病人及醫(yī)生的滿意度。
—R4并非完美。
-循序漸進(jìn)，慢慢來，允許有反復(fù)。
也有一些好奇：
- 家庭?對她很重要，但為什么家庭與工作非得舍棄一方。
- 得到上級的好評價(jià)是很難的，她當(dāng)初是怎么走過來的？
- 她有哪些成功經(jīng)驗(yàn)或資源可以調(diào)用？
我們一起來解讀案例：面對一個(gè)缺乏自信的護(hù)士小萍，如何通過情境領(lǐng)導(dǎo)的三步，在不同的階段準(zhǔn)備度上，從剛?cè)肼毜腘O級護(hù)士成長為優(yōu)秀培訓(xùn)組長。
管理方式應(yīng)因人、因境、因內(nèi)容而異,不能千篇一律, 護(hù)士長不僅要關(guān)心工作還要關(guān)心人, 這樣才能充分調(diào)動(dòng)每位護(hù)理人員的積極性, 使其具有團(tuán)隊(duì)精神,更好地為病人服務(wù)。
1.劉華平,李紅.護(hù)理管理案例精粹.北京：人民衛(wèi)生出版社，2015年5月1版：112：118.
2.何莉云, 毛倩, 張芹.情景領(lǐng)導(dǎo)理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用.現(xiàn)代醫(yī)藥衛(wèi)生,2005 ,21 (11):1440.
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