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如何通過重新定位，點(diǎn)爆市場銷售？
企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)具備強(qiáng)大的營銷執(zhí)行能力，產(chǎn)品也在局部市場實(shí)現(xiàn)了不錯(cuò)的業(yè)績。前期品牌在推廣過程中，暗合品類戰(zhàn)略，幾年間實(shí)現(xiàn)了銷售大踏步前進(jìn)。但，依靠渠道精耕細(xì)作的方式，始終會遇到銷售的天花板效應(yīng)，如何突破銷售瓶頸？如何實(shí)現(xiàn)終端的健康動銷？
六個(gè)核桃重新定位，2010年突破15億
從養(yǎng)元高層傳來捷報(bào)：據(jù)企業(yè)統(tǒng)計(jì)，養(yǎng)元六個(gè)核桃2009年全年銷量為10億元，2010年突破15億大關(guān)。在中國植物蛋白飲料一片寂靜的市場中，炸出了個(gè)驚天雷！為中國植物蛋白飲料突破長達(dá)近十年穩(wěn)步不前提供了強(qiáng)力的信心！
養(yǎng)元六個(gè)核桃從2005年上市至今，只有短短的6年歷史。在這6年時(shí)間內(nèi)，養(yǎng)元順利完成了對六個(gè)核桃執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、管理模式、銷售模式的全面建設(shè)；以及在尚揚(yáng)戰(zhàn)略顧問的協(xié)助下，完成了對六個(gè)核桃的重新定位，并以此為突破點(diǎn)的心智戰(zhàn)略模式的導(dǎo)入，從而進(jìn)入了一個(gè)高效的營銷時(shí)代。
生產(chǎn)六個(gè)核桃的河北養(yǎng)元保健飲品有限公司，成立于2003年，是中國率先進(jìn)入核桃蛋白飲品研發(fā)經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)，是中國核桃乳飲料行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)起草單位。但，由于之前企業(yè)管理體制和營銷觀念的束縛，一直沒有找適應(yīng)市場競爭的企業(yè)運(yùn)營結(jié)構(gòu)和品牌突破之道。
企業(yè)的營銷勝敗通常由企業(yè)的兩個(gè)方面共同決定：1、“看得見的手”——在現(xiàn)實(shí)中，營銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、管理，以及企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力和渠道商的外部配合力，形成營銷的推力；2、“看不見的手”——在目標(biāo)消費(fèi)者的大腦中，品類、品牌的戰(zhàn)略定位是否精準(zhǔn)，是否有效地借助消費(fèi)者的心智認(rèn)知，使品牌牢固地立于心智之中，形成營銷的拉力。
養(yǎng)元通過6年的蓄勢，將“看得見的手”和“看不見的手”雙拳緊握，通過重新定位，協(xié)調(diào)雙拳出擊的方向和力度，從而在中國植物蛋白飲料市場上取得矚目成就，躋身中國飲料10億元品牌俱樂部。
植物蛋白飲料的品類困境
養(yǎng)元所在的植物蛋白飲料行業(yè)，并不是一個(gè)容易做的品類。相反，植物蛋白飲料由于多方面原因，至今一直長不大。行業(yè)內(nèi)最大的企業(yè)也只徘徊在10個(gè)億上下。養(yǎng)元六個(gè)核桃能取得今天不俗的業(yè)績，是在深刻洞察到了制約大品類發(fā)展的核心原因之后，而找到了突圍之道。
植物蛋白飲料經(jīng)過十幾年的推廣，并未像瓶裝水、茶、果汁，甚至涼茶，成為飲料主流品類，主要由以下五大原因造成：
一、
品類定位，是消費(fèi)接觸到新品類時(shí)會主動尋找的、最重要的信息。通常也是消費(fèi)者購買新品類的理由。在實(shí)際操作過程中，我們發(fā)現(xiàn)，品類定位的準(zhǔn)確與否直接決定該品類能否成長為主流品類。
植物蛋白飲料在上市推廣的這么多年里，一直沒有解決好品類定位的問題。這是制約其發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵問題點(diǎn)。無論是承德露露的“更滋潤”，還是椰樹椰汁的“白白嫩嫩”，還是銀鷺的“白里透紅”，都集中在美容養(yǎng)顏的功效訴求。集體偏向美容養(yǎng)顏，是植物蛋白飲料的問題所在。
一方面，動物蛋白也能美白，更關(guān)鍵的是，通過這么多年的推廣，“牛奶美白”已經(jīng)率先深入人心。和上千億規(guī)模的強(qiáng)大品類競爭，搶奪同一個(gè)概念，是不明智的。
另一方面，美白功效最直接的品類是美容化妝品，而并非間接品類蛋白飲料。間接品類在訴求功效時(shí)，在心智中的力量明顯會顯得劣勢。
植物蛋白飲料需要一個(gè)精準(zhǔn)的品類定位。
二、
從目前飲料的發(fā)展格局和消費(fèi)者心智對飲料的需求上看，我們把飲料分成兩大類，一類是以“解渴、清涼”為主訴求的“清涼型飲料”，主要是“減、排”功效，比如：瓶裝水、可樂、汽水、茶、涼茶等。與之相對立的是另一類，以“補(bǔ)充營養(yǎng)”為主訴求的“營養(yǎng)型飲料”，主要是“加、補(bǔ)”功效，比如：果汁、動物蛋白、營養(yǎng)素飲料、運(yùn)動飲料，還包括其它功能性飲料。
而從植物蛋白的特性出發(fā)，我們可以發(fā)現(xiàn)，植物蛋白的尷尬處境。比清涼解渴，明顯遜于碳酸飲料和水，比補(bǔ)充營養(yǎng)維生素和能量，在認(rèn)知中明顯遜于牛奶、維C飲料、果汁和維生素功能飲料，甚至保健飲料。商界競爭、消費(fèi)心智青睞極端。處于中間泥濘地帶的植物蛋白飲料的消費(fèi)理由變的不純粹，不直接，被替代性太強(qiáng)，導(dǎo)致選擇的天平始終偏向自己的幾率很低。
這點(diǎn)也直接影響到目前植物蛋白飲料品牌不知如何定位。顯而易見，根據(jù)乳白色的產(chǎn)品形態(tài)和香滑的口感，以及堅(jiān)果在消費(fèi)者心智中的營養(yǎng)認(rèn)知優(yōu)勢，明顯應(yīng)該定位于營養(yǎng)型飲料的范疇。
三、
在北方絕大部分地區(qū)，植物蛋白飲料并非日常習(xí)慣性飲用的飲料，而是當(dāng)做禮品購買，送禮用。導(dǎo)致出現(xiàn)這樣的消費(fèi)傾向由以下幾個(gè)原因造成：1、價(jià)格。馬口鐵三片罐的飲料成本本身就不低，2~3元每罐的價(jià)格，一箱50元左右適合走親訪友、過年過節(jié)當(dāng)贈品。2、包裝的局限。馬口鐵三片罐不適宜攜帶外出，不方便多次打開，在這個(gè)層面飲用范圍和場所受到極大的限制，只適合家庭、餐飲場合。
如何擺脫這樣的禁錮，是眾多植物蛋白企業(yè)必須清醒面對的一大問題。僅僅停留在過年、過節(jié)才實(shí)現(xiàn)銷售，會極大制約其發(fā)展，非常不利于走入更大市場的日常性消費(fèi)。
四、
在植物蛋白領(lǐng)域比較領(lǐng)先的露露、椰樹、大寨等品牌，在營銷、渠道建設(shè)、廣告等層面都曾出現(xiàn)過明顯的過失，導(dǎo)致消費(fèi)者、市場對植物蛋白飲料品類的存在價(jià)值和意義，提出了消費(fèi)形態(tài)方面的疑問和質(zhì)疑。這些問題，直接導(dǎo)致消費(fèi)者的心智和市場不僅不接受植物蛋白，反而造成了逆反心理。
最近的一個(gè)案例就是露露跟風(fēng)六個(gè)核桃推出“露露核桃露”，在央視投放電視廣告，訴求“好喝”。露露是杏仁露的代名詞，它不可能成為核桃乳的代名詞。露露核桃露一上市，為了獲得打擊新進(jìn)競爭的威脅，采用了價(jià)格戰(zhàn)的手法，極大地沖擊了植物蛋白飲料的公平合理競爭。隨后，由于露露自身的執(zhí)行力和對渠道終端的把控能力出現(xiàn)嚴(yán)重問題，對經(jīng)銷商和終端造成極大負(fù)面影響。再加之，由來已久的承德露露和露露集團(tuán)之間的利益紛擾、承德露露內(nèi)部的股權(quán)問題、創(chuàng)業(yè)元老和新入管理高層的磨合等等內(nèi)部原因，導(dǎo)致其營銷執(zhí)行、廣告推廣、促銷跟進(jìn)等層面不時(shí)出現(xiàn)明顯問題。這樣低效、錯(cuò)誤的示范，造成了植物蛋白飲料混亂一片，從一定程度上直接導(dǎo)致消費(fèi)者放棄選擇植物蛋白轉(zhuǎn)向牛奶、果汁。
五、
不可否認(rèn)，由于一部分企業(yè)的錯(cuò)誤作為，直接導(dǎo)致在中國植物蛋白飲料市場形成了“北露露，南椰樹”的格局和消費(fèi)習(xí)慣。南方人，由于沒有充分認(rèn)識到杏仁露的好處而沒有選擇露露；北方人，也由于同樣的原因，沒有認(rèn)識到椰汁的好，而放棄選擇椰樹。這就直接造成了兩個(gè)植物蛋白飲料品牌成長的地域困境，始終沒有突破這個(gè)地域上的局限。
以上五大原因造成中國植物蛋白飲料市場徘徊不前。養(yǎng)元想突破，必須著手突破五大困境，才能實(shí)現(xiàn)。
打造“看得見的手”，六個(gè)核桃具備執(zhí)行推力
養(yǎng)元六個(gè)核桃的起步，是先從體制改革、運(yùn)營效益、營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)這些“看得見的手”開始的。
2002年至2004年，養(yǎng)元通過體制轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的企業(yè)體制轉(zhuǎn)型到了具備現(xiàn)代營銷機(jī)能的體制。2005年后，全面引入以營銷為核心的管理理念，并通過和一些管理顧問、營銷培訓(xùn)、人力資源等外腦公司合作，加強(qiáng)營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)和培訓(xùn)，并通過卓有成效的實(shí)踐，建立起了一套實(shí)效而獨(dú)特的“養(yǎng)元模式”。
“聚焦流通渠道，農(nóng)村包圍城市，穩(wěn)固發(fā)展根據(jù)地，星級助銷服務(wù)”是養(yǎng)元六個(gè)核桃渠道推進(jìn)的核心戰(zhàn)略。養(yǎng)元的“營銷鐵軍”高執(zhí)行力也在業(yè)界傳為佳話。這些都保證了養(yǎng)元六個(gè)核桃前期穩(wěn)固發(fā)展并壯大起來。
但這里需要提醒的是，營銷效益的改變，連同企業(yè)生產(chǎn)效益的升級，是高績效企業(yè)產(chǎn)生的必由之路。但這并非戰(zhàn)略。在中國，誤認(rèn)為運(yùn)營效益、管理效益就是戰(zhàn)略的時(shí)期已經(jīng)過去。國際咨詢公司麥肯錫式的管理派被康佳、長虹、TCL等國內(nèi)家電巨頭嘗試過后紛紛拋棄就是證明。
目前，由于中國一部分中小型食品、飲料企業(yè)在運(yùn)營管理、渠道管理等方面有提升空間，某些管理顧問公司就趁虛而入，導(dǎo)入以渠道制勝為核心的“營銷戰(zhàn)略”。但我們認(rèn)為，只有基于正確的戰(zhàn)略定位后，加強(qiáng)渠道運(yùn)營和終端管理，才有可能發(fā)揮管理效益帶來的成功。就如邁克爾·波特所說“運(yùn)營效益不等于戰(zhàn)略”一樣，渠道、執(zhí)行力也不等于戰(zhàn)略。在渠道管理推動下的企業(yè)成長會有一個(gè)邊際效益的問題，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：邊際效益存在遞減規(guī)律。比如，根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，鋪貨率到達(dá)一個(gè)臨界值，反而越大，銷量會越少。這說明，以渠道為營銷推動力的方式，始終會受到很大局限，正如拿海綿擠水，始終會擠干、透支渠道的空間。這個(gè)時(shí)候，我們就需要找到營銷的拉力，營造更廣闊的市場空間。
需要說明的是，養(yǎng)元前期的高速成長是暗合核桃在消費(fèi)者心智中的定位，這個(gè)潛在的定位就是“核桃健腦”。在企業(yè)沒有做任何引導(dǎo)的情況下，六個(gè)核桃能出現(xiàn)年年銷量的倍速提升，恰恰說明這一定位極具銷售拉力。在后期的營銷戰(zhàn)略中，只要能找到精準(zhǔn)的定位，釋放定位潛能，就能點(diǎn)爆銷量。
借力“看不見的手”，
2009年初，養(yǎng)元開始和尚揚(yáng)營銷戰(zhàn)略咨詢公司建立合作關(guān)系，我們順利地為養(yǎng)元導(dǎo)入了以心智運(yùn)營為核心的營銷觀念和戰(zhàn)略。正式開啟養(yǎng)元六個(gè)核桃的心智運(yùn)營時(shí)代。企業(yè)的銷量進(jìn)入到了高速爆發(fā)期。經(jīng)過我們和企業(yè)近一年的合作，銷量從2008年的3.6億猛增到了2009年的10億元，2010年的15億元。
在競爭白熱化時(shí)代，營銷競爭的終極戰(zhàn)場是消費(fèi)者的心智。在心智中運(yùn)營品牌，是定位和品類戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)健康成長的根源，也是影響企業(yè)興衰存亡的核心關(guān)鍵力量，這才是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的根本和核心所在！
沒有心智優(yōu)勢，即使有天下第一的執(zhí)行力，也打造不了一個(gè)成功的品牌?？煽诳蓸泛屯薰膱?zhí)行力是飲料界的榜樣企業(yè)，但也不說明他們的每個(gè)新品都能所向披靡。可口可樂在茶飲料市場三番五次消亡下去；娃哈哈咖啡可樂、啤兒茶爽等融合飲料巨額廣告投入換回的卻是消費(fèi)者的冷漠，最終集體下架的厄運(yùn)。
以心智為核心、為決戰(zhàn)地點(diǎn)的定位理論，是解決了“看不見的手”營銷拉力問題。產(chǎn)品在與競爭對手在終端面對面拼殺的時(shí)候，讓消費(fèi)者的選擇更傾向于六個(gè)核桃。
通過對養(yǎng)元案例的實(shí)踐，我們更堅(jiān)信：不否認(rèn)企業(yè)營銷執(zhí)行力的作用，更不否認(rèn)作為中小企業(yè)成長的早期終端決定生死的言論。但，當(dāng)企業(yè)選擇在心智中明顯錯(cuò)誤的項(xiàng)目，當(dāng)企業(yè)在成長后面對更強(qiáng)大的競爭對手的時(shí)候，影響消費(fèi)者購買決定的心智力量將凸顯出來，商戰(zhàn)勝敗的天平也會偏向占據(jù)心智優(yōu)勢的一方。這就很好地回答了，同樣做核桃乳的大寨為什么沒有火起來的原因？由于它沒有把握看不見的心智力量。現(xiàn)在又在跟風(fēng)養(yǎng)元六個(gè)核桃，提出“腦力勞動，喝大寨核桃露”，明顯跟風(fēng)，會使其在消費(fèi)者心智中更顯得弱勢。
把握心智力量的五大關(guān)鍵
尚揚(yáng)戰(zhàn)略顧問將六個(gè)核桃在中國植物蛋白飲料里的成就，歸功于把握心智的力量，進(jìn)行重新定位。并通過品類戰(zhàn)略的系統(tǒng)打法，開創(chuàng)“健腦飲品”，成為核桃乳飲料的第一品牌。
時(shí)機(jī)
戰(zhàn)爭中，戰(zhàn)機(jī)往往決定勝敗。商戰(zhàn)中，商機(jī)也往往影響勝敗。
一方面，飲料發(fā)展的大趨勢是健康、綠色、均衡，植物蛋白飲料符合飲料消費(fèi)大趨勢。近幾年植物飲料和谷物飲料的成長從側(cè)面也證實(shí)了這個(gè)趨勢的走向。但由于，先行品牌的錯(cuò)誤示范，并未好好地把握這一有利的商機(jī)。
另一方面，植物蛋白飲料露露等品牌的老化和不作為，導(dǎo)致市場和消費(fèi)者對其產(chǎn)生消費(fèi)疲勞，甚至經(jīng)銷商、終端由于價(jià)格管理不善造成混亂，渠道商和消費(fèi)者都渴求植物蛋白飲料有新的不同選擇。再加上先行品牌品類領(lǐng)導(dǎo)地位不突出，品類缺少真正的消費(fèi)者號召性品牌，品類存在巨大機(jī)會。
所以，基于以上兩點(diǎn)，養(yǎng)元六個(gè)核桃及時(shí)把握這樣難得的超越機(jī)會，進(jìn)行企業(yè)體制改革，推出以核桃為原料的植物蛋白飲品，并率先提出核桃乳的品類定位“健腦飲品”，得到了渠道商和消費(fèi)者的認(rèn)可。
聚焦
以前養(yǎng)元由于產(chǎn)品線、目標(biāo)人群和產(chǎn)品的賣點(diǎn)不聚焦，導(dǎo)致成長缺少力量。
養(yǎng)元之前涉足的品類很寬泛，市場主流飲料品類都有進(jìn)入，如碳酸類、果汁類、含乳類等，品種竟達(dá)15個(gè)之多。企業(yè)經(jīng)營不聚焦，市場營銷力量明顯分散。養(yǎng)元在成長初期階段分散兵力是大忌。后期，通過企業(yè)聚焦產(chǎn)品，最終選定了核桃乳為突破重點(diǎn)。混亂的營銷，終于有了方向和重點(diǎn)。
根據(jù)之前企業(yè)提供的資料，目標(biāo)消費(fèi)人群分散在兒童、青少年學(xué)生人群，關(guān)注美容、營養(yǎng)、保健或有特殊生理需求的女性群體（尤其孕婦）；注重健康、營養(yǎng)生活的中老年群體等等都是六個(gè)核桃的目標(biāo)人群。在找到核桃乳精準(zhǔn)定位后，順利地也聚焦到了目標(biāo)消費(fèi)者：學(xué)生、白領(lǐng)、財(cái)智人群。
核桃是個(gè)寶，幾年沒說清楚。企業(yè)早期對核桃乳的定位存在分散現(xiàn)象。不可否認(rèn)在北方以露露為代表的植物蛋白飲料存在“禮品定位”。養(yǎng)元在起步階段也是定位在“送健康、送溫馨的理想禮品”。隨著企業(yè)的發(fā)展和階段的不同，養(yǎng)元六個(gè)核桃也調(diào)整了定位。當(dāng)時(shí)企業(yè)的傳播集中在：六個(gè)核桃，好在六點(diǎn)兒——核桃多一點(diǎn)兒、口感好一點(diǎn)兒、吸收快一點(diǎn)兒、營養(yǎng)高一點(diǎn)兒、美麗添一點(diǎn)兒、智慧長一點(diǎn)兒。經(jīng)過我們和企業(yè)雙方探討，最終尋找到了“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”的核心營銷說辭。
命名
有些專家專門寫文章駁斥養(yǎng)元六個(gè)核桃的命名，說是企業(yè)在玩“數(shù)字游戲”。這真是不折不扣的行外話。最好的命名，通常不是生搬硬造，而是借用消費(fèi)群最為廣泛的認(rèn)知，抽出離所在品類最近的詞匯，組合而成的個(gè)性化命名。比如：Coca-Cola（可口可樂的原英文命名），它是由可口可樂早期的兩種主要成分就是古柯（Coca）的葉子和可拉（Kola）的果實(shí)的提取物勾兌而成，羅賓遜為了整齊畫一和容易傳播記憶，僅僅將Kola的K
再來談回到六個(gè)核桃的命名，這個(gè)命名是客戶的靈感產(chǎn)物。在命名中，直接突出核桃，有利于突出產(chǎn)品自身的特性，“六個(gè)”的組合既符合“每天吃6、7個(gè)核桃”有利于身心健康的常識，更有暗示里面有六個(gè)核桃的聯(lián)想。再通過個(gè)性化的組合，突出了命名的獨(dú)特性，更容易記憶。另一層面，在中國傳統(tǒng)民俗文化中，“六”代表“順”，六六大順，有吉祥、好運(yùn)的寓意。
顯而易見
顯而易見的賣點(diǎn)或定位，對你來說很直接，同樣，對消費(fèi)者來說也很直接。這就是顯而易見為什么通常具備強(qiáng)大營銷力的緣由。
核桃是著名的四大干果（核桃、杏仁、腰果、榛子）之王，營養(yǎng)價(jià)值極高，核桃仁中的不飽和脂肪酸，是大腦組織細(xì)胞結(jié)構(gòu)脂肪的良好來源，提高大腦的生理功能。自古中外都有關(guān)于核桃是“益智果”的稱呼。中國的古代的幾部重要藥典都有記述。在人們的日常生活中，也有很多保持了每天砸?guī)讉€(gè)核桃吃的習(xí)慣。“核桃能健腦”在北方有心智共識，在南方同樣有心智共識，在國外也有。
顯而易見，養(yǎng)元六個(gè)核桃所在的核桃乳品類就是一個(gè)“健腦品類”。養(yǎng)元六個(gè)核桃是核桃乳第一品牌，當(dāng)前階段的首要任務(wù)就是為核桃乳飲品品類進(jìn)行定位。“健腦飲品”就是最恰當(dāng)?shù)钠奉惗ㄎ弧?/span>
另外一個(gè)顯而易見的策略體現(xiàn)就是定價(jià)。作為原料核桃比杏仁貴，作為能健腦的飲料，在邏輯上應(yīng)該比其他植物蛋白飲料要貴。所以，“六個(gè)核桃”的定價(jià)比一般的蛋白飲料高。
占位
分兩個(gè)階段：第一個(gè)階段是為核桃乳飲品品類進(jìn)行定位，“健腦飲品”——經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃，將養(yǎng)元塑造成核桃乳專家。當(dāng)，利用這個(gè)精準(zhǔn)的定位，順利激發(fā)核桃乳品類潛能后，實(shí)施第二步戰(zhàn)略，占領(lǐng)品類第一的位置，訴求“中國核桃乳飲品第一品牌”——核桃飲品領(lǐng)軍者。
十多年的快消品行業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)告訴我們：影視廣告是中國特色市場下傳播定位最直接、最有效的傳播手段。在搶先占據(jù)心智、傳播戰(zhàn)略定位、占據(jù)品類地位、提高競爭壁壘、打壓競爭跟進(jìn)、實(shí)現(xiàn)營銷戰(zhàn)略意圖等方面有著不可替代的戰(zhàn)略價(jià)值。
為了傳達(dá)“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”的消費(fèi)引導(dǎo)式的觀念，聚焦有示范勢能的人群，擺脫植物蛋白飲料是禮品的固有認(rèn)知。2009年，在《多喝篇》里聚焦到了學(xué)生和白領(lǐng)，兩大人群，場合選用了學(xué)生的教室和白領(lǐng)的聚會。為了配合消費(fèi)引導(dǎo)的順利進(jìn)入心智，還拍攝了《產(chǎn)品篇》進(jìn)行組合投放。產(chǎn)品篇相對詳細(xì)地介紹了六個(gè)核桃健腦的產(chǎn)品特征。
2010年養(yǎng)元六個(gè)核桃攜手鳳凰衛(wèi)視知名主持魯豫推出了新版廣告，并在9月份登陸央視《新聞聯(lián)播》后黃金時(shí)段。“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”的全國定位宣導(dǎo)正式拉開帷幕！
戰(zhàn)略效果：六個(gè)核桃歷年銷售額
2009年，合作的第一年，六個(gè)核桃突破10個(gè)億，2010年達(dá)到15億元！
六個(gè)核桃歷年具體銷售額：
2008年
2009年
2010年
結(jié)束語：
在企業(yè)里，同樣存在著影響勝敗興衰的兩只手。中國中小型快消品企業(yè)大部分已經(jīng)具備了“看得見的手”的能力（包括目前尚未具備的企業(yè)），“看不見的手”對心智把控力都需要提升。養(yǎng)元六個(gè)核桃的案例，也恰恰說明，中國食品飲料領(lǐng)域的品牌，只要轉(zhuǎn)化營銷的戰(zhàn)略思維，就有極大的提升空間
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