杰出的領(lǐng)導(dǎo)并不試圖成為十全十美的人——他們強(qiáng)化自己的優(yōu)點(diǎn)，同時努力尋找能彌補(bǔ)自己缺陷的人才。
我們往往對領(lǐng)導(dǎo)者抱有很高期望，認(rèn)為他們應(yīng)該在各個方面都表現(xiàn)出色。作為最高層領(lǐng)導(dǎo)者，他們應(yīng)該擁有超群的智力，可以理解極其復(fù)雜的問題；他們應(yīng)該擁有豐富的想象力，能夠描繪出公司的未來愿景，從而激發(fā)組織中每個人的熱情；他們還應(yīng)該掌握運(yùn)營方面的實(shí)用知識，可以將抽象戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體計(jì)劃；并且，他們要擅長人際溝通，能夠感染員工全力投入公司事業(yè)——即使因失敗而失去工作也在所不惜。令人遺憾的是，沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)者能夠符合以上所有標(biāo)準(zhǔn)。
現(xiàn)在，該是結(jié)束全能型領(lǐng)導(dǎo)神話的時候了，不要再認(rèn)為身處高位的領(lǐng)導(dǎo)者無所不能。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者越是盡早停止扮演“全能超人”的角色，對組織就越有益。如今，高管的工作不再是命令和控制，而是鼓勵和協(xié)調(diào)各級員工的行動。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到自己并非完美無缺，而是既有優(yōu)點(diǎn)也有缺陷的凡人，唯有如此他們才能學(xué)會如何依靠他人來彌補(bǔ)自己的欠缺。
隨著全球化和知識工作變得日益重要，公司需要更廣泛地發(fā)動員工來承擔(dān)責(zé)任，增強(qiáng)主動性；因此，過去幾十年來，組織內(nèi)的層級在減少、合作氛圍在增強(qiáng)。此外，今天的大型企業(yè)可以很方便地協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人員行動——過去它們只能把大量信息匯總到一個或某幾個地區(qū)總部，而如今它們可以通過公司內(nèi)部網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)將信息傳送到許多地方。但是，如今公司所面臨的問題更為復(fù)雜和模糊，單靠一個人的力量難以解決。一方面，公司越來越多的決策需要在全球市場環(huán)境下制定，而且必須考慮金融、社會、政治、技術(shù)和環(huán)境等方面的因素（這些因素變化得很快，有時甚至變化非常劇烈）。另一方面，公司還要兼顧社會激進(jìn)人士、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和員工等利益相關(guān)群體對組織的要求。
沒有哪個人能夠通曉一切、無所不知。但是許多高管仍然癡迷于全能型領(lǐng)導(dǎo)的神話，他們擔(dān)心自己在他人眼里顯得無能，因此他們努力做到無所不能。在這個過程中，他們不僅令自己疲憊不堪，也令組織深受其害。對照之下，那些非全能型的領(lǐng)導(dǎo)則很清楚地知道何時應(yīng)該放權(quán)。比如，他們清楚何時應(yīng)當(dāng)讓了解當(dāng)?shù)厥袌龅娜藛T制定廣告方案，或者何時讓工程小組根據(jù)對客戶需求的了解開展工作。非全能型領(lǐng)導(dǎo)還知道，無論在組織中的哪個階層，只要員工擁有專業(yè)知識、愿景、創(chuàng)意，以及投入精神，就會發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。
我們與數(shù)百位公司高管進(jìn)行過合作，他們都因?yàn)楹V信全能型領(lǐng)導(dǎo)的神話而不堪重負(fù)。過去六年來，我們在麻省理工學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心對許多組織開展了領(lǐng)導(dǎo)力的研究工作，并為公司高管、中層經(jīng)理和MBA學(xué)生開設(shè)了領(lǐng)導(dǎo)力課程。在這些以實(shí)踐為基礎(chǔ)的課程中，我們分析了大量的組織變革實(shí)例，我們發(fā)現(xiàn)：在試圖將總部的戰(zhàn)略舉措與各部門充滿活力的創(chuàng)意相融合的時候，許多領(lǐng)導(dǎo)者都遇到了困難。
基于以上這些研究，我們開發(fā)了一個分布式領(lǐng)導(dǎo)力（distributed leadership）框架。這個框架綜合了我們自己的研究成果以及其他學(xué)者的觀點(diǎn)，將領(lǐng)導(dǎo)力視為四種能力的組合：環(huán)境感知能力（了解公司運(yùn)營環(huán)境及員工的工作環(huán)境）、關(guān)系構(gòu)建能力（構(gòu)建組織內(nèi)外部的各種關(guān)系）、愿景展望能力（描繪一幅具有吸引力的未來圖景）和發(fā)明創(chuàng)造能力（找到實(shí)現(xiàn)愿景的新方法）。
雖然這樣劃分領(lǐng)導(dǎo)力有些簡單，但這個框架包含了智力因素與人際技能，理性思考與直覺判斷，以及概念想象和創(chuàng)造力等各個方面，這些都是如今商業(yè)環(huán)境中所需要的能力。很少有人會在這四個方面表現(xiàn)都很突出。因此，非全能型領(lǐng)導(dǎo)與無能領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別在于，前者知道自己的長處和不足，并懂得如何與他人合作，以加強(qiáng)自己的長處，彌補(bǔ)自己的不足。
用于個人，也可以應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)與組織。通過這個框架來分析自己的長處與不足，公司就能找到辦法，使組織的技能組合保持平衡。
平衡四種能力
環(huán)境感知、關(guān)系構(gòu)建、愿景展望和發(fā)明創(chuàng)造這四種能力相輔相成。如果缺乏環(huán)境感知的能力，就不能對現(xiàn)實(shí)情況達(dá)成共識，也就沒有了行動的起始點(diǎn)；如果缺乏構(gòu)建關(guān)系的能力，人們就會在孤立的狀態(tài)下工作，或者，各自朝著不同的目標(biāo)努力；如果沒有愿景展望的能力，大家就無法形成統(tǒng)一的方向；如果沒有發(fā)明創(chuàng)造的能力，愿景就無法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。然而，遺憾的是沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)者在所有這四個方面都能表現(xiàn)出色。
領(lǐng)導(dǎo)者一般會在一種或兩種能力上表現(xiàn)得十分出色。例如，英特爾公司（Intel）的董事長安迪"格魯夫（Andy Grove）擁有很強(qiáng)的環(huán)境感知能力，十分善于把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并以此獲取競爭優(yōu)勢。西南航空公司（Southwest Airlines）的前CEO赫布"凱萊赫（Herb Kelleher）則十分善于構(gòu)建關(guān)系。他在《Leader to Leader》雜志的一篇文章中稱:“我們從來不害怕與員工進(jìn)行感情交流，我們從來不害怕告訴他們‘我們愛你們’。而且我們的確愛他們。”這種情感聯(lián)系使公司給予員工公平的報酬，并與他們分享利潤。
蘋果公司（Apple）的CEO史蒂夫"喬布斯（Steve Jobs）極富遠(yuǎn)見，他為任職公司描繪的宏偉藍(lán)圖和對員工的循循善誘，推動了蘋果公司、Next公司和皮克斯公司（Pixar）取得非凡的成功。eBay公司CEO梅格"惠特曼（Meg Whitman）則解決了網(wǎng)絡(luò)交易安全、賣方信譽(yù)和產(chǎn)品多樣化問題，使公司創(chuàng)始人奧米迪亞的在線零售夢想成為現(xiàn)實(shí)。
一旦領(lǐng)導(dǎo)者分析了自己的能力，確定了自己獨(dú)特的優(yōu)勢和不足，他們就必須尋找能夠“補(bǔ)己之短”的人才。在如今不斷變化的復(fù)雜世界中，如果領(lǐng)導(dǎo)者一味選擇與自己相似的人，就會發(fā)現(xiàn)組織過于偏重向某一個方向的發(fā)展，而缺乏生存所需的某一種或多種重要能力。因此，檢視整個組織，確保組織各個方面的能力得到均衡發(fā)展十分重要。領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任營造一個讓人們優(yōu)勢互補(bǔ)的公司環(huán)境。如此一來，領(lǐng)導(dǎo)力就分布在整個組織中，在多個人身上得以體現(xiàn)。
幾年前，我們中的一位作者與來自不同公司的15位高管參加了一次為期三天的領(lǐng)導(dǎo)力會議。會議結(jié)束時，這些高管應(yīng)邀回顧他們作為領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)。其中有一位高管是一家制造公司的事業(yè)部負(fù)責(zé)人，他管理著5萬多名員工。他在白板紙上畫了兩幅圖。左邊一幅是他在別人眼中的形象：一張巨大、令人生畏的臉，還舉著碩大的拳頭。右邊一幅畫的是他在自己心中的形象：臉很小，眼睛睜得大大的，頭發(fā)豎立著，一臉驚恐的樣子。
我們認(rèn)為大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者每天都經(jīng)歷這種嚴(yán)重的“雙重人格癥”（dichotomy）,這給他們造成了很大的負(fù)擔(dān)。你有多少次在上司或下屬面前做出滿懷信心的樣子，實(shí)際上卻并無把握？你是否愿意承認(rèn)公司最近的業(yè)績令你困惑，或者競爭對手的行動讓你措手不及？在應(yīng)對公司的復(fù)雜問題時，你是否會承認(rèn)自己力不從心？任何遭遇過上述情況的人，都能親身體會掉進(jìn)全能型領(lǐng)導(dǎo)神話陷阱的矛盾。該是給這個神話畫上句號的時候了，這不僅僅是為了幫助那些備受挫折的領(lǐng)導(dǎo)者脫離苦海，而且對組織的健康發(fā)展也大有裨益。即使領(lǐng)導(dǎo)者的才能極為突出，也需要以建設(shè)性的方式征求他人建議并加以創(chuàng)造性的運(yùn)用，同時還要發(fā)揮其他人的領(lǐng)導(dǎo)作用。現(xiàn)在，我們需要的是非全能型領(lǐng)導(dǎo)者——一個并非完人的領(lǐng)導(dǎo)者。
聯(lián)系客服
