? ? ? 導(dǎo)：世界上沒(méi)有最好的管理方法，只有最合適的。優(yōu)秀的管理者擅長(zhǎng)根據(jù)員工的不同發(fā)展情境，靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
? ? 很多渴望成功的領(lǐng)導(dǎo)者都在尋覓一種最卓越的領(lǐng)導(dǎo)方法。可惜，世界上根本找不到哪一種領(lǐng)導(dǎo)方法可以堪稱(chēng)萬(wàn)靈丹，恰恰相反的，優(yōu)秀的管理人員擅長(zhǎng)根據(jù)員工的不同發(fā)展情境，靈活調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們很清楚，世上沒(méi)有最好的領(lǐng)導(dǎo)力，只有最合適的。
? 一位新進(jìn)員工被要求撰寫(xiě)一份部門(mén)采購(gòu)器材的提議，但是她必須先深入了解這個(gè)器材，然后才能對(duì)成本與用途做出最恰當(dāng)?shù)姆治雠c取舍。她覺(jué)得這項(xiàng)任務(wù)勢(shì)必會(huì)影響到她本來(lái)就排得很滿(mǎn)的工作計(jì)劃。你將會(huì)……
? A?告訴她你何時(shí)需要這份提議稿并說(shuō)明對(duì)提議內(nèi)容的要求。指出她應(yīng)該采取哪些步驟方可深入了解有關(guān)此新器材的資料。約定每天會(huì)面以掌握進(jìn)度。
? B?要求他準(zhǔn)備這份提議，并與她討論這份提議的重要性。請(qǐng)她自定一個(gè)完成提議的期限。提供她所需要的資源，并要求她定期報(bào)告工作進(jìn)度。
? C?告訴她你何時(shí)需要這份提議稿件，并與她討論這份提議的重要性。說(shuō)明對(duì)提議內(nèi)容的要求。指出她應(yīng)該采取哪些步驟，方可深入了解有關(guān)此新器材的資料。聽(tīng)聽(tīng)她所關(guān)心的問(wèn)題。盡可能采納她的意見(jiàn)。約定每周會(huì)面以追蹤她的工作進(jìn)度。
? D?要求她準(zhǔn)備這份提議。與她討論這份提議的重要性。與她討論她預(yù)料會(huì)出現(xiàn)的困難以及克服困難的策略。請(qǐng)她自定一個(gè)完成提議的期限。定期追蹤檢查她的工作進(jìn)度。
?? 【情境二】? 由于預(yù)算被削減，所以要實(shí)行部門(mén)合并。你任命部門(mén)里一位經(jīng)驗(yàn)豐富的丁小姐來(lái)負(fù)責(zé)單位合并的工作。丁小姐在各單位都工作過(guò)。她一向也都很熱心協(xié)助處理部門(mén)里的事務(wù)。雖然你覺(jué)得丁小姐勝任此項(xiàng)工作絕沒(méi)問(wèn)題，但她對(duì)這件工作卻似乎不大熱心。你將會(huì)……?
A?先勉勵(lì)丁小姐一番，再列出她處理這件工作應(yīng)該采取的步驟。詢(xún)問(wèn)她的想法，并盡量予以采納。但要確定她能遵守你所交代的大原則。經(jīng)常檢查她工作進(jìn)展的情況。
? B?先勉勵(lì)丁小姐一番，請(qǐng)她照她認(rèn)為合適的辦法去做。對(duì)她要有耐心，隨時(shí)為她提供幫助，并要她經(jīng)常匯報(bào)工作進(jìn)展。
? C?先勉勵(lì)丁小姐一番，讓她決定處理這件工作最好的方法。幫助她探討其他可行的做法，并鼓勵(lì)她采用她自己的做法。與她就哪些方面應(yīng)當(dāng)經(jīng)常檢查達(dá)成共識(shí)。
? D先勉勵(lì)丁小姐一番，再列出一套整體計(jì)劃，并詳細(xì)解說(shuō)應(yīng)遵循的步驟。經(jīng)常檢查她的工作進(jìn)展，看她是否按照這套計(jì)劃實(shí)行。
? 你手下的部屬們工作能力很強(qiáng)，而且能獨(dú)當(dāng)一面。最近一次業(yè)務(wù)上的成功，使他們做事更積極。整體的工作表現(xiàn)可說(shuō)得上出色。現(xiàn)在你必須設(shè)定下一年的單位目標(biāo)。在全體出席的單位會(huì)議上，你將會(huì)……
? A?表?yè)P(yáng)他們過(guò)去一年的工作成績(jī)。和部屬們一起解決問(wèn)題，并設(shè)定明年的目標(biāo)。鼓勵(lì)他們提出創(chuàng)見(jiàn)，同時(shí)幫助他們探討其他可行的目標(biāo)。
B 表?yè)P(yáng)他們過(guò)去一年的工作成績(jī)。對(duì)明年提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。列出達(dá)成這些目標(biāo)必須采取的 行動(dòng)步驟。
? C表?yè)P(yáng)他們過(guò)去一年的工作成績(jī)。請(qǐng)他們自行擬訂下一年度的工作目標(biāo)，并列出達(dá)成這些目標(biāo)他們會(huì)采取的行動(dòng)計(jì)劃。如果有人要求你參與討論，則發(fā)表你的看法。
?D表?yè)P(yáng)他們過(guò)去一年的工作成績(jī)。直接設(shè)定下一年度的工作目標(biāo)，并列出達(dá)成這些目標(biāo)必須采取的行動(dòng)步驟。征詢(xún)小組的想法和建議，并盡可能采納。
??? 領(lǐng)導(dǎo)力有哪些不同的風(fēng)格？
? ? 不同的員工情境需要使用不同的領(lǐng)導(dǎo)方法。那么究竟有幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？? 肯·布蘭佳① 的“情境領(lǐng)導(dǎo)II”中，歸納出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，分別由兩種管理行為交叉組合而成：指示和支持。
? 指示，指的是一種“單向”的溝通：管理者告訴員工，他們的職責(zé)是什么，他們應(yīng)該做什么，在哪里做，何時(shí)做，怎樣做，然后密切關(guān)注他們的行為，對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，指示型管理行為包含三個(gè)動(dòng)作：布置、控制、監(jiān)督。
? 支持代表的是一種“雙向”的溝通：管理者要聆聽(tīng)員工的心聲，給予支持與鼓勵(lì)，推進(jìn)上下級(jí)間的互動(dòng)交流，讓員工參加到?jīng)Q策制定中來(lái)。歸納而言，支持型管理行為也包含了三個(gè)動(dòng)作：贊美、聆聽(tīng)、推進(jìn)。
?? 由這兩種基本的領(lǐng)導(dǎo)行為交叉組合，構(gòu)成了以下四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：（見(jiàn)圖1）
?? I．高指導(dǎo)+低支持：這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格稱(chēng)為“指令”，管理者告訴員工要做什么，怎樣做，何時(shí)做，在哪里做。
?? II．高指導(dǎo)+高支持：這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格稱(chēng)為“教練”，管理者除了依舊要給予員工明確的指示以外，還需要聆聽(tīng)員工的心聲，鼓勵(lì)他們提出自己的想法和建議。
?? III．低指導(dǎo)+高支持：這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格稱(chēng)為“支持”，管理者要去贊美員工，積極聆聽(tīng)他們的心聲，推進(jìn)問(wèn)題解決的過(guò)程，幫助員工制定決策。
?? IV．低指導(dǎo)+低支持：這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格稱(chēng)為“授權(quán)”，員工擁有更多的自主權(quán)，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有足夠的能力和信心去完成自己的工作。
?? ? ? 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨需應(yīng)變
? ? 要成為高效的情境領(lǐng)導(dǎo)者， 最關(guān)鍵的是要知道何時(shí)使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。然而根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有1%的領(lǐng)導(dǎo)者能高效運(yùn)用全部四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
??? ·?只有1%的領(lǐng)導(dǎo)者能高效運(yùn)用全部四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格！
?·?11%?能運(yùn)用3種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
?·?34%?能運(yùn)用2種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
? ·?54%的領(lǐng)導(dǎo)者只會(huì)運(yùn)用一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格！
?? 那么怎樣恰當(dāng)?shù)厥褂妙I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？肯·布蘭佳博士指出，要成為高效的情境領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備三項(xiàng)核心技能：
? 一、診斷。能夠觀察員工的行為，正確判斷他們所處的情境。
? 二、靈活性。能根據(jù)不同的發(fā)展階段選擇使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因人施教。同樣的人在不同 的任務(wù)和工作環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者也要能運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
?三、建立伙伴關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者和員工對(duì)發(fā)展階段及適合的領(lǐng)導(dǎo)方法能夠達(dá)成一致，共同努力提 高績(jī)效表現(xiàn)。
?? 要觀察員工的不同情境，有兩方面需要考慮：
一是任務(wù)本身的難度，
二是接受任務(wù)的員工的發(fā)展階段。? 發(fā)展階段是指，在沒(méi)有任何指導(dǎo)下，員工去完成特定任務(wù)的能力和態(tài)度。能力可以是某種知識(shí)，也可以是一些技巧，能從培訓(xùn)或過(guò)往的工作經(jīng)驗(yàn)中獲得。態(tài)度是信心（自信）和動(dòng)機(jī)（興趣和熱情）的組合。管理者需要給予多少的指示和多少的支持，這取決于員工在特定任務(wù)環(huán)境中的發(fā)展階段，即情境。一共有四種情境。
? 一、當(dāng)員工接受一項(xiàng)完全嶄新的任務(wù)，他們從未接觸過(guò)，沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)可究，這時(shí)候，員工往往抱有很好的熱情，他們期待著從中學(xué)到很多新的東西，可是他們對(duì)于完成任務(wù)的能力卻很低。這樣的情境中，管理者應(yīng)施與“指令”型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，告訴員工該做什么，怎么做。
? 二、員工能力小幅增長(zhǎng)后，態(tài)度卻發(fā)生了滑坡。他們發(fā)現(xiàn)，任務(wù)比原先想象的更難，或者并非那么有趣。他們“憧憬幻滅”了，而這種心理變化不知不覺(jué)地降低了他們的工作熱情和意愿。這時(shí)，管理者需要對(duì)員工進(jìn)行“教練”，給予更多的指導(dǎo)以幫他們繼續(xù)提升能力，同時(shí)給予足夠的支持來(lái)幫他們調(diào)整工作積極性。
? 三、隨著能力的不斷提升，員工將進(jìn)入一種“自我懷疑”的狀態(tài)，他們不知道自己能不能獨(dú)立完成任務(wù)。雖然老板認(rèn)為他們已經(jīng)有足夠的能力了，他們自己依舊不能確信。這種高能力與低信心的交互作用，預(yù)示著員工即將進(jìn)入一個(gè)更高的發(fā)展階段。這時(shí)候，管理者應(yīng)該使用“支持”型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工已經(jīng)有足夠的完成任務(wù)的能力，他們需要被聆聽(tīng)、被鼓勵(lì)，而不需要過(guò)多的指示或教導(dǎo)。
? 四、最終，員工將達(dá)到最高的發(fā)展階段，他們擁有足夠的能力，也具備足夠的積極性。這時(shí)最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“授權(quán)”，給予員工更大的自主權(quán)去完成相關(guān)的任務(wù)。
??? 成為更高效的領(lǐng)導(dǎo)者
? 有人依舊認(rèn)為，世界上有一種所謂“最好的”管理方法，然而，事實(shí)并非如此。觀察一下你所在的組織，那些優(yōu)秀的管理人員每天都在根據(jù)各自下屬的特定情況調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。高效的管理者懂得，世界上沒(méi)有最好的管理方法，只有最合適的。想要幫員工提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，就必須根據(jù)他們的特定情境選擇使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種被充分驗(yàn)證的領(lǐng)導(dǎo)模式， 將幫助管理者帶領(lǐng)員工發(fā)揮出最大的潛能，取得最優(yōu)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
? ???? 注①? 肯·布蘭佳博士是世界權(quán)威的管理大師，他是作家、演說(shuō)家和商務(wù)顧問(wèn)。他與斯 賓塞·約翰遜合著的《一分鐘經(jīng)理人》，成為美國(guó)20余年來(lái)最暢銷(xiāo)的管理著作之一。? ?
