本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：參加學(xué)院，作者：前華為人力資源副總裁、組織變革與人才管理專家、深圳基業(yè)長(zhǎng)青首席顧問(wèn)吳建國(guó)
參加君說(shuō)
無(wú)論大小，所有的企業(yè)都在追求增長(zhǎng)，而一旦停止增長(zhǎng)，所有的組織問(wèn)題都會(huì)暴露出來(lái)。一種最常見的增長(zhǎng)路徑是：先追求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，出現(xiàn)問(wèn)題后再來(lái)搞組織。但這種增長(zhǎng)看似快，實(shí)則比較慢。
那么究竟什么是好的增長(zhǎng)？組織與增長(zhǎng)有怎樣的關(guān)系？為什么說(shuō)組織創(chuàng)新是全球存量市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)的制勝點(diǎn)？為什么說(shuō)業(yè)務(wù)階段與組織階段的錯(cuò)位是企業(yè)發(fā)展受阻的主要原因？何為組織的斷裂？如何避免斷裂……
10月18~20日的參加學(xué)院組織能力專題課上，知名組織創(chuàng)新專家、創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、前阿里巴巴集團(tuán)組織發(fā)展專家張麗俊圍繞以上核心問(wèn)題，從什么是組織創(chuàng)新、企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)、人才梯隊(duì)建設(shè)、組織文化建設(shè)等方面作了一場(chǎng)十分精彩的分享。我們從中重點(diǎn)選取了企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)的相關(guān)內(nèi)容做了整理，相信能幫你加深關(guān)于組織系統(tǒng)的相關(guān)認(rèn)知。
隨著時(shí)代變化急劇加速、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，組織能力相關(guān)的學(xué)習(xí)正在受到越來(lái)越多國(guó)內(nèi)企業(yè)的重視。而作為在組織能力建設(shè)方面最具標(biāo)桿性的企業(yè)之一，華為正在被越來(lái)越多地研究。
眼下華為已經(jīng)成長(zhǎng)為巨無(wú)霸，與之相距甚遠(yuǎn)的我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)華為？學(xué)什么？怎么學(xué)？
10月18~20日的參加學(xué)院組織能力專題課上，前華為人力資源副總裁、組織變革與人才管理專家、深圳基業(yè)長(zhǎng)青首席顧問(wèn)吳建國(guó)針對(duì)以上問(wèn)題，圍繞華為組織能力建設(shè)的三個(gè)階段（無(wú)形組織力、有形組織力、進(jìn)化組織力）作了系統(tǒng)全面的精彩分享。在此，我們僅選取了華為在無(wú)形組織力階段的“文化建設(shè)三板斧”相關(guān)內(nèi)容作了整理，對(duì)于希望切實(shí)將企業(yè)文化落地的企業(yè)來(lái)說(shuō)極具借鑒意義。
吳建國(guó)老師曾多次為參加學(xué)院授課，想看他此前精彩分享的同學(xué)請(qǐng)戳下面的鏈接。結(jié)合本文一起讀，一定更過(guò)癮。
吳建國(guó) | 前華為副總裁、組織變革與人才管理專家、深圳基業(yè)長(zhǎng)青首席顧問(wèn)
01
我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)華為
組織能力相關(guān)的學(xué)習(xí)之所以現(xiàn)在特別火熱，一個(gè)重要原因是我們進(jìn)入了一個(gè)急速變化的時(shí)代。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的新生代企業(yè)正在以指數(shù)級(jí)的速度增長(zhǎng)，或者說(shuō)具備指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的潛力，但盡管業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，組織能力卻可能連線性增長(zhǎng)都難以實(shí)現(xiàn)。最終，隨著企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)復(fù)雜度兩個(gè)變量的增長(zhǎng)，組織能力的軟肋愈加凸顯，最終導(dǎo)致成長(zhǎng)難以持續(xù)。
對(duì)于正在轉(zhuǎn)型升級(jí)的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣存在兩個(gè)變量：一是從模擬制變?yōu)閿?shù)字制，即數(shù)字化管理、數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，這是一個(gè)巨大的變量；二是前所未有地進(jìn)入到以用戶為中心或以客戶為中心的階段。在此背景下，盡管企業(yè)原來(lái)的組織能力還不錯(cuò) ，但在新的環(huán)境下卻可能變成“老牛拉車”。
以上就是今天出現(xiàn)組織焦慮或者組織學(xué)習(xí)熱潮的重要背景。
學(xué)習(xí)華為的組織能力建設(shè)為何有價(jià)值？目前華為的營(yíng)收已經(jīng)達(dá)到約7000億元，成為了真正的“巨無(wú)霸”，多數(shù)企業(yè)跟它存在明顯差異。因此，我們要講的不是華為的今天，而是華為組織能力的進(jìn)化。
華為有三個(gè)進(jìn)化點(diǎn)可能跟很多企業(yè)暗合：
一是服務(wù)對(duì)象的進(jìn)化。從To大B——全球數(shù)量有限的電信運(yùn)營(yíng)商，到To小B——像阿里、美團(tuán)一樣，服務(wù)千萬(wàn)家中小企業(yè)，再到To C，推出以手機(jī)為代表的數(shù)量達(dá)千億級(jí)的消費(fèi)業(yè)務(wù)。
二是市場(chǎng)空間的進(jìn)化。從中國(guó)的農(nóng)村開始，漸漸實(shí)現(xiàn)農(nóng)村包圍城市，再到整個(gè)中國(guó)，然后開始國(guó)際化，現(xiàn)在華為已經(jīng)是一個(gè)名副其實(shí)的全球化企業(yè)。早些年華為一度實(shí)現(xiàn)銷售收入和利潤(rùn)的70%來(lái)源于海外，只是這兩年由于外部環(huán)境的原因，比例又降到了50%左右。
三是產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的進(jìn)化。一開始華為是一家貿(mào)易公司，接著開始做所謂應(yīng)用級(jí)的產(chǎn)品，類似攢機(jī)、組裝，然后一步步發(fā)展到掌握底層核心技術(shù)——操作系統(tǒng)、底層算法、芯片技術(shù)等。
以上三大轉(zhuǎn)型全部難度空前，而任正非帶領(lǐng)華為實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型，說(shuō)明華為組織能力的迭代和進(jìn)化是有效的。
02
組織能力發(fā)展的三大階段
從組織能力上來(lái)看，華為32年的發(fā)展歷程可以分為三大階段。
第一個(gè)階段是打造無(wú)形組織力的階段（1987~1997）。企業(yè)文化——使命、愿景、核心價(jià)值觀這上三路是無(wú)形組織力的基本表現(xiàn)形式，創(chuàng)業(yè)階段最關(guān)鍵的工作就是打造無(wú)形組織力，越強(qiáng)越好。這里最重要的原則是“虛則實(shí)之”，即虛的東西一定要做實(shí)，也就是必須要說(shuō)到做到。
第二個(gè)階段是打造有形組織力的階段（1998~2008）。隨著企業(yè)規(guī)模變大，業(yè)務(wù)變得復(fù)雜，必須建立一個(gè)體制。也就是說(shuō)，不能光有“魂”，還要有“體”，關(guān)鍵是“魂”要附“體”，“體”要支撐“魂”。所謂“體”，就是有形組織力。就像一個(gè)社會(huì)不僅要有文化和信仰，同時(shí)還要有法制，不能有了信仰就不要法制。
有形組織力的打造是中國(guó)企業(yè)的巨大難點(diǎn)，尤其是對(duì)高速成長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)。99%以上的企業(yè)跨不過(guò)去這條“鴻溝”?？邕^(guò)去的核心也是四個(gè)字——“實(shí)則虛之”，即下三路的打造要將上三路作為指導(dǎo)原則。同時(shí)，還要把組織能力做成活的而非僵化不變的。
第三個(gè)階段是打造進(jìn)化組織力的階段（2009年至今）。無(wú)論是員工的個(gè)體活力還是整個(gè)組織的活力，均與企業(yè)存在的時(shí)間成反比關(guān)系。超過(guò)15年、20年的企業(yè)基本都存在熵增或者組織活力遞減的問(wèn)題，這是基本規(guī)律。
如果一家企業(yè)只有三五年、七八年歷史就出現(xiàn)了組織活力遞減的問(wèn)題，可以說(shuō)是未老先衰，但今天BAT出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題則屬正常。
03
如何打造無(wú)形組織力：華為文化建設(shè)三板斧
無(wú)形組織力的打造是華為發(fā)展的第一階段。談無(wú)形組織力之前，先來(lái)看看華為的四大核心價(jià)值觀。
一是以客戶為中心。華為是To B起家的，所以它講的還是“客戶”，但實(shí)際上它的觸角已經(jīng)延伸到了客戶的客戶的客戶，也就是終端用戶。
二是以?shī)^斗者為本。要想實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，對(duì)員工的要求就是以?shī)^斗者為本。華為從來(lái)不談“以人為本”，因?yàn)楸緛?lái)就是人最重要，不能以機(jī)器為本、以資本為本，必須以人為本。但必須對(duì)人進(jìn)行區(qū)分，華為特別提出“以?shī)^斗者為本”，因?yàn)橹挥袏^斗者才能實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的長(zhǎng)期化。
三是長(zhǎng)期艱苦奮斗。一家公司必須長(zhǎng)期艱苦奮斗，不能出現(xiàn)松井忠三先生說(shuō)的驕傲和奢華，或者是任正非所說(shuō)的惰怠和腐敗，這樣才能長(zhǎng)期追求卓越。
四是堅(jiān)持自我批判。這是以上三者中間的一個(gè)軸心，因?yàn)樯厦嫒c(diǎn)都很難做到，惰怠是人的本性之一，以自我為中心是人的本性之一，喜歡多拿錢、少干活也是人的本性之一，改變自己是人類最大的課題，因此需要一個(gè)強(qiáng)有力的矯正器，不斷進(jìn)行自我批判，如此認(rèn)知才能得到不斷升華，也就是任正非說(shuō)的，“必須要向我開炮，與我們的靈魂搏斗”。
企業(yè)文化說(shuō)到容易做到很難。華為是如何通過(guò)文化建設(shè)“三板斧”來(lái)將之落地的呢？
第一板斧：行為垂范——知行合一
知行合一主要針對(duì)的是中高層管理者。只有團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者做到真正的知行合一，文化才能傳遞到整個(gè)組織。
針對(duì)管理者，我們要提出三個(gè)叩問(wèn)：第一，你自己的行為做到了嗎？理解不理解不算，要看做到了沒(méi)有；第二，你傳播了嗎？包括內(nèi)部傳播、客戶傳播、社會(huì)傳播，你就是公司的文化使者；第三，發(fā)現(xiàn)正向或者負(fù)向行為的時(shí)候，你行動(dòng)了嗎？該點(diǎn)贊的時(shí)候你點(diǎn)贊了嗎？發(fā)現(xiàn)一個(gè)人是蛀蟲你怎么辦？發(fā)現(xiàn)他一直在散發(fā)負(fù)能量怎么辦？這三點(diǎn)都做到了，才叫知行合一。
要指出的是，社會(huì)文化會(huì)對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響，你說(shuō)你以客戶為中心，但是中國(guó)的社會(huì)文化是以關(guān)系為中心、以領(lǐng)導(dǎo)為中心，我們不得不置身于中國(guó)社會(huì)環(huán)境這個(gè)大場(chǎng)景來(lái)談企業(yè)文化建設(shè)。比如，華為的“干部八條”，就條條指向社會(huì)的不正之風(fēng)。
任正非在2017年的干部會(huì)議上曾說(shuō)，自律永遠(yuǎn)是管理的低成本。沒(méi)有什么能夠阻擋我們前進(jìn)，唯有我們內(nèi)部的腐敗，而惰怠也屬于腐敗的一種輕量化行為。
企業(yè)文化的價(jià)值在哪里？制度只能強(qiáng)制我們達(dá)到最低的標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)文化作為一種信仰體系，能夠引領(lǐng)我們追求最高的標(biāo)準(zhǔn)。
要做一家具有長(zhǎng)久生命力的企業(yè)，一切都是文化，文化就是一切。
第二板斧：制度強(qiáng)化——道術(shù)合一
創(chuàng)業(yè)的時(shí)候“知行合一”是最重要的，但是當(dāng)企業(yè)超過(guò)300人或者度過(guò)創(chuàng)業(yè)期后，“道術(shù)合一”也開始重要起來(lái)。
中國(guó)一些企業(yè)拿《論語(yǔ)》《大學(xué)》《中庸》里的句子作為公司文化，或者做出非常厚的企業(yè)文化手冊(cè)，這樣的文化不是用來(lái)用、用來(lái)做的，而是用來(lái)講、用來(lái)看的。員工做到了沒(méi)有什么好處，員工做不到也沒(méi)有什么壞處，所以誰(shuí)都無(wú)所謂。這是中國(guó)企業(yè)普遍存在的一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題。
所謂“道術(shù)合一”，即企業(yè)希望員工怎么做，或者提倡怎么做，就要把評(píng)價(jià)激勵(lì)制度與之連接到一起，否則無(wú)法落地。
比如，有的公司強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，結(jié)果它的考核和激勵(lì)全是個(gè)人傭金制；有的企業(yè)說(shuō)要追求長(zhǎng)期主義，打開KPI一看卻全都是短期財(cái)務(wù)指標(biāo)；有的公司說(shuō)要追求極致的用戶體驗(yàn)，但從來(lái)沒(méi)有邀請(qǐng)直接或間接用戶參與評(píng)價(jià)。這樣的文化就是空談。
杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)，到一家公司不用看公司的文化，只要看公司的考核激勵(lì)制度，就知道公司是什么文化了。任正非也說(shuō)過(guò)一句話，前半句是“不讓雷鋒吃虧”，其實(shí)后半句更關(guān)鍵，“只有當(dāng)雷鋒發(fā)現(xiàn)自己不會(huì)吃虧的時(shí)候，他才會(huì)去當(dāng)雷鋒”，世界上并沒(méi)有活雷鋒。
就華為而言，關(guān)于“道術(shù)合一”有三點(diǎn)原則：
·文化認(rèn)同與干部的職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合；
·建立與核心價(jià)值觀一致的考核評(píng)價(jià)體系；
·考核結(jié)果與物質(zhì)與精神激勵(lì)手段掛鉤。
以上三點(diǎn)如果能做到，文化踐行就有了基礎(chǔ)。尤其是在進(jìn)入創(chuàng)業(yè)期后半段和進(jìn)入成長(zhǎng)期的時(shí)候。華為的干部選拔原則是“德才兼?zhèn)?，以德為先”。這個(gè)德不是一般意義上的“品德”，而是踐行企業(yè)核心價(jià)值觀的具體行為表現(xiàn)。類似阿里巴巴對(duì)六脈神劍的考核。
另外，華為很厲害的一點(diǎn)是，它要求不間斷地做文化和制度的一致性審核。。華為不斷地改激勵(lì)制度，就是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)考核激勵(lì)制度和文化、價(jià)值觀常常會(huì)出現(xiàn)不一致，比如企業(yè)文化是以?shī)^斗者為本，而過(guò)去的股權(quán)激勵(lì)制度讓企業(yè)變成了養(yǎng)老院，這時(shí)候就必須更改制度。
第三板斧：融合工作——虛實(shí)合一
虛實(shí)合一可以分為兩點(diǎn)：一是文化建設(shè)“場(chǎng)景故事化”；一是文化建設(shè)“工作行為化”。
首先是場(chǎng)景故事化，即把公司里踐行企業(yè)文化或者違背企業(yè)文化的一些鮮活事例寫成故事，這一點(diǎn)非常重要。
當(dāng)年我之所從海外回國(guó)后投奔華為，就是因?yàn)榭戳艘槐尽度A為文摘》，里面幾乎全是故事，不光有任正非寫的，還有副總裁和普通員工寫的。我覺(jué)得這些東西才真正能夠打動(dòng)人的內(nèi)心。
比如，最近華為有一個(gè)員工寫過(guò)一個(gè)名為《一人一廚一狗》的故事，講的是在印度洋上有一個(gè)叫科摩羅的小島，以前極端貧窮，幾乎與世隔絕，一天只有一兩個(gè)小時(shí)能用電，當(dāng)時(shí)華為只有一個(gè)員工在島上，有一條狗陪他，為了改善后勤生活，又加了一名廚師。后來(lái)他養(yǎng)了兩條小狗，一條的名字叫“收入”，另一條叫“回款”，提醒他時(shí)刻不忘營(yíng)銷工作的兩大目標(biāo)。整個(gè)故事寫得非常感人，充分體現(xiàn)了華為艱苦奮斗的精神。
其次是工作行為化，不是領(lǐng)導(dǎo)講的話、舉的例子才是文化，而是所有日常工作都是企業(yè)文化行為體現(xiàn)的場(chǎng)所。
舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，華為“以客戶為中心”為什么踐行得好？一個(gè)原因是，華為部門內(nèi)部有很多會(huì)議，開會(huì)的時(shí)候經(jīng)常會(huì)有一個(gè)“三段論”，即圍繞今天討論的主題展開：第一，客戶的需求是什么，包括內(nèi)部和外部的需求；第二，我們的解決方案是什么；第三，解決方案落地的兩到三個(gè)關(guān)鍵舉措是什么？如果開會(huì)時(shí)經(jīng)常會(huì)討論這些，討論5次、10次、20次之后，員工就知道了，“以客戶為中心”不是一句空話，而是工作的全部。
以上就是華為在踐行“以客戶為中心”的理念過(guò)程中努力做到的三個(gè)“合一”——知行合一、道術(shù)合一、虛實(shí)合一。把這三點(diǎn)做好，你的文化踐行就能到位。
當(dāng)然，度過(guò)創(chuàng)業(yè)期以后，光靠文化的力量已經(jīng)不夠了，必須靠體制的力量或者文化加體制的力量，這時(shí)就要構(gòu)建所謂系統(tǒng)性的組織能力，進(jìn)入有形組織力階段。
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