文/跟誰學
管理者大多會認同一個觀點，即給下屬試錯空間。因為做任何事情都有犯錯的可能，要想不犯錯只有不做事。領導希望下屬不做事嗎？顯然不是的。
但是，你是不是有過這樣的遭遇，領導嘴上喊著給試錯空間，可一旦你在工作上犯錯之后，領導就非常生氣，甚至感覺一下子被“打入冷宮”，再也沒有重用自己的意思。這是為什么呢？最直接的原因是因為你在犯錯后，對領導進行了不合適的解釋，導致領導對你喪失了信心。
解釋就是實話實說，還有不合適的？當然有。舉個最常見的例子：你有一天上班遲到了，恰好被領導撞見，領導一般都會問一句“你今天怎么遲到了”？最常見的回答是“路上堵車”。你覺得這個解釋是實話實說，聽起來也合情合理，可在領導看來這是一個最糟糕的解釋。因為在領導聽來，你把遲到的原因歸結到了別人身上，把自己撇得干干凈凈的，這可不是領導所能容忍的。也許領導當時嘴上不會說什么，但心里一定是怒氣洶涌。
領導的“心理活動”大概是這樣的：堵車？堵車你不會早點兒出門嗎？你經(jīng)常遲到，這讓我怎么管理團隊里的其他人？你動不動就遲到是不是對我不滿？對公司不滿？還想不想干了？不想干就早點兒從職場走人……
其實大多數(shù)領導，都不怕下屬犯錯，畢竟領導自己也是在不斷的錯誤中慢慢成長起來的，怕就怕下屬犯錯之后卻并未認識到錯誤的根源在哪里，到處找客觀原因，從來不在自己身上找主觀理由。
下屬給領導的解釋如果想達到“不留后遺癥”，甚至“孺子可教”的目的，一定要包括四個方面的內容，缺一不可。
其一，說明直接原因
直接原因是一定要說明的，遲到的直接原因是堵車，你得告訴領導。切忌編瞎話騙領導，善意的謊言也最好別用，再美的謊言也是謊言，再殘酷的真相仍是真相。也許你的謊言不會對領導造成任何不利，但被欺騙的感覺是人人都不愿承受的。
其二，主動承認錯誤
說明直接原因后，不能就完事了，如果對方是你的哥們，你大可一句堵車就完事了，但對方是你領導，你就必須有下一步，主動承認錯誤。這是我的錯，昨晚趕著整理會議資料，睡晚了，搞得今天起不來，出門晚了一點兒，對不起。
其三，給出補救措施
在你承認錯誤之后，領導的怒氣會消退一些，這時候你得再向前一步，給出補救措施。會議資料我已經(jīng)整理得差不多了，再校對一下就可以發(fā)給您了，一定不會耽誤您參加會議。待會兒我也抓點兒緊，相信也不會影響今天的工作。
其四，明確不會再犯
有了補救措施，領導的氣已經(jīng)消了大半，你就剩最后一步，表明態(tài)度就完美了。以后我一定注意，早點休息，多定幾個鬧鐘，絕不敢再遲到了。
平心而論，如果你是那位怒而發(fā)問的領導，聽到下屬這番解釋，你還會生氣嗎？大多數(shù)領導在這種時候，只能是哈哈一笑，說聲“下次注意”就完事了，前面描敘的那些心理活動，是不會出現(xiàn)的。
所謂的“試錯空間”是留給這樣的下屬的，而不是一句堵車就完事了的下屬的。
領導也是人，也是有情緒的。領導對下屬的信心，源自下屬反饋給領導的信心。領導對你的感覺，來源于你在職場上的各種細節(jié)，包括一些小小的工作失誤及你的解釋。一般說來，領導初次接觸你，對你的信任度會比較高。你犯錯后，領導會給你解釋的時間。一個不合理的解釋，會把你的信任度直接腰斬。再一個不合理的解釋，會把你直接打入冷宮，根本不會有第三次機會。
你在犯錯后，根本不認為這是自己的原因，全是別人的原因造成的，你讓領導怎么相信你。所以，一旦領導對你失去了信任，主要責任一定是你讓領導覺得你不靠譜。反過來，領導會欣賞那些知錯能改的下屬。絕大部分時候，領導的綜合能力還是要比下屬強，他們知道完美的下屬是不存在的，知道下屬的進步就是自己的功績，所以他們會刻意栽培哪些值得培養(yǎng)的下屬。
什么樣的下屬值得培養(yǎng)？知錯能改就是一個分量很重的參考標準。什么叫知錯能改呢？就是在你犯錯后，能認識到錯誤的根源，并給領導一個完美的解釋。
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