吉姆·柯林斯與中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力
作者: 高德思 時(shí)間: 2010年12月14日 來(lái)源: 財(cái)富中文網(wǎng)
吉姆·柯林斯談中國(guó)企業(yè)家和經(jīng)理人面臨的種種問題，包括領(lǐng)導(dǎo)力、繼任計(jì)劃、商業(yè)教育、核心價(jià)值等。
2001年在華盛頓召開的《財(cái)富》全球論壇上，我第一次見到吉姆·柯林斯（Jim Collins）。會(huì)上，他就新書《從優(yōu)秀到卓越》中的研究成果做了一次40分鐘的演講，整個(gè)過程柯林斯在不停地走動(dòng)，沒看一條備注。這次演講令人備受啟發(fā)。從那時(shí)起，《從優(yōu)秀到卓越》便逐漸成為史上最暢銷的精裝商業(yè)書籍。 今年早些時(shí)候，我們?cè)诳铝炙瓜壬挥诳屏_拉多州玻爾得市的辦公室第二次碰面，并進(jìn)行了此次采訪。他的辦公室被稱為“黑猩猩工作室”（The ChimpWorks LLC），是柯林斯研究小組的總部。 吉姆·柯林斯（左一）接受《財(cái)富》（中文版）獨(dú)家專訪。點(diǎn)擊觀看>>> 工作室的研究人員被親切地稱作“黑猩猩”，正是他們杰出的分析工作，為柯林斯的著作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。玻爾得市是柯林斯的家鄉(xiāng)，他的辦公室就坐落在離家?guī)撞街b的一棟古建筑里。柯林斯就是在附近長(zhǎng)大的。 他的同事都非常友善，樂于助人，但他們也實(shí)事求是地說(shuō)，柯林斯先生能夠答應(yīng)接受《財(cái)富》（中文版）共四小時(shí)（分兩天）的采訪，的確是非同尋常。特別是考慮到他正全身心投入到下一本書的寫作當(dāng)中，正處于他所謂的 “閉關(guān)”狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，他通常很少來(lái)辦公室，而是更愿意在家里靜心寫書。 我在2001年《財(cái)富》全球論壇上第一次聽到了柯林斯的演講。他是我見過的最棒的演說(shuō)家之一，演講總讓人覺得備受鼓舞，但同時(shí)又有些憂慮。備受鼓舞是因?yàn)樗麑?duì)自己的研究成果充滿熱情，憂慮則是因?yàn)樗苋菀资鼓阆嘈?，如果不吸取這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，你和你的公司都會(huì)面臨嚴(yán)重的問題。 在他演講結(jié)束后，我走上講臺(tái)，做了個(gè)自我介紹，并表示很想找機(jī)會(huì)和他聊聊，談?wù)勊难芯咳绾文軌蛄钪袊?guó)的商業(yè)領(lǐng)袖從中獲益。他也表示很有興趣。他搜集了大量關(guān)于《財(cái)富》500強(qiáng)公司的歷史和業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行長(zhǎng)期深入的研究，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行寫作。這就引出了一個(gè)有趣的問題，即這些研究是否適用于包括中國(guó)在內(nèi)的不同地域和文化。 大約過了十年，也就是2009年，我突然意識(shí)到與柯林斯進(jìn)行第二次對(duì)話的時(shí)機(jī)成熟了。原因如下： 一方面，《從優(yōu)秀到卓越》行銷全球，是一本非常成功的商業(yè)書籍，在中國(guó)也是如此。這意味著其研究成果能夠引起共鳴，經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)，影響廣泛并值得借鑒。事實(shí)上，與其他商業(yè)書籍相比，這本書在中國(guó)一經(jīng)推出便大獲成功。人們不禁要問：為什么柯林斯的理念能夠在中國(guó)讀者中引起這么大的共鳴？ 我猜想，吉姆·柯林斯在中國(guó)之所以大受歡迎，部分原因也許是因?yàn)樗麑?shí)證研究與啟發(fā)激勵(lì)相結(jié)合。實(shí)證的方法非常有說(shuō)服力，因?yàn)樗詮V泛的研究為基礎(chǔ)，基于已得到證明的事實(shí)和結(jié)果。啟發(fā)激勵(lì)具有吸引力，是因?yàn)橹袊?guó)過去30年的巨大變化極大地挑戰(zhàn)著原先清晰的價(jià)值觀和方向感。當(dāng)然，在美國(guó)也同樣如此，不過中國(guó)的變化速度更為驚人。 同時(shí)，隨著2009年金融危機(jī)向全球蔓延，中國(guó)和其他多國(guó)開始懷疑是否還要將美國(guó)公司的管理模式作為學(xué)習(xí)典范?？铝炙沟臄?shù)據(jù)都是基于美國(guó)公司，因此現(xiàn)在正是我們重新審視美國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是否還具有原先認(rèn)為的那種適用性的時(shí)機(jī)。 最后一點(diǎn)，自《從優(yōu)秀到卓越》2001年出版以來(lái)，躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)的中國(guó)大陸企業(yè)從10家增加到42家。同期，中國(guó)的上市公司增長(zhǎng)了約60%，達(dá)到近2,000家。越來(lái)越多的中國(guó)公司開始談?wù)摬?shí)施“走出去”的戰(zhàn)略。這些都體現(xiàn)了這一時(shí)期中國(guó)企業(yè)界的飛速發(fā)展。 中國(guó)企業(yè)規(guī)模和影響力的顯著提升，是否意味著中國(guó)已經(jīng)不再需要柯林斯著作中的管理智慧了呢？還是恰恰相反，這些更突出了對(duì)其管理智慧的需求？ 還有比現(xiàn)在更恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)來(lái)研究柯林斯著作與中國(guó)企業(yè)崛起的關(guān)聯(lián)和意義嗎？ 此外，柯林斯還寫了一本短小精悍的商業(yè)書籍：《再造卓越》（How the Mighty Fall，and Why Some Companies Never Give up，中文版已經(jīng)由中信出版社出版）。該書于2009年出版，研究了一些卓越公司急轉(zhuǎn)直下的原因，并與沒有這樣的公司進(jìn)行對(duì)比。 《再造卓越》的出版是個(gè)意外，柯林斯原本打算花六年時(shí)間寫一本大部頭，研究影響全球市場(chǎng)的新動(dòng)蕩因素，并原定于2011年末出版。值得注意的是，盡管《再造卓越》是在2009年金融危機(jī)的背景下出版的，卻并非針對(duì)此次危機(jī)，因?yàn)樵缭谖C(jī)開始之前柯林斯就已經(jīng)動(dòng)筆。然而，書中關(guān)于卓越公司失敗的教訓(xùn)卻在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中得到了充分的印證?，F(xiàn)在看來(lái)，這本書的確極富先見之明，寫得很及時(shí)。 所以，我花了幾個(gè)月的時(shí)間準(zhǔn)備從香港到玻爾得市的這趟采訪，就是想探詢一下柯林斯對(duì)以下問題的看法：他的研究和作品對(duì)快速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)界有什么意義。尤其鑒于自大蕭條以來(lái)最嚴(yán)重的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)剛剛過去，如今的商業(yè)模式是否已徹底改變？我們是否也必須隨之改變一些基本的管理原則？還是說(shuō)，這只是一次相對(duì)比較重大的市場(chǎng)調(diào)整，并不影響任何基本原則？ 盡管他非常注重?cái)?shù)據(jù)，通常不太愿意回答自己研究范圍以外的問題，但我仍然希望能夠讓他談?wù)勚袊?guó)企業(yè)家面臨的種種問題，包括領(lǐng)導(dǎo)力、繼任計(jì)劃、商業(yè)教育、核心價(jià)值，等等。 我還希望能夠了解吉姆·柯林斯這個(gè)人，因?yàn)楸M管他的作品在中國(guó)廣為人知，人們對(duì)他的個(gè)人生活卻知之甚少。許多國(guó)際知名的管理大師都到過中國(guó)，但柯林斯一直忙于寫書，很少出門，所以他還沒來(lái)過中國(guó)。很多中國(guó)粉絲都希望能更多了解他。 我想知道，是什么促使他在過去20年間寫出了三本重量級(jí)的管理著作和其他一些不那么廣為人知的作品，并積極醞釀?dòng)忠徊看笞鳌?001年聽他演講的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)他對(duì)自己所做的事充滿熱情。我好奇地想：這樣的熱情源自何處？他又是如何保持這份熱情的呢？ 所以，我?guī)е鴿M腦子的問題和一本空白筆記本從香港飛往芝加哥，從芝加哥又飛往丹佛，再驅(qū)車45分鐘來(lái)到了玻爾得市。這是一個(gè)風(fēng)景如畫、生活恬靜的大學(xué)城，人口只有20萬(wàn)左右，碧空如洗，街道寧?kù)o，跑步、騎車、劃皮艇和遛狗的人比汽車還多。 以下是這次專訪摘要。 優(yōu)秀是卓越的敵人，這在中國(guó)也適用嗎？ 《財(cái)富》（中文版）問：在《從優(yōu)秀到卓越》這本書中，開篇就寫道 ：“優(yōu)秀是卓越的大敵。”在您看來(lái)，這一條對(duì)于中國(guó)企業(yè)，是否和您寫作時(shí)研究過的美國(guó)企業(yè)一樣適用？ 柯林斯答：毫無(wú)疑問，今天中國(guó)有許多商業(yè)領(lǐng)袖都想創(chuàng)建卓越的公司。但創(chuàng)立一家卓越的公司和擁有一家優(yōu)秀成功的公司或是成為一名成功人士之間，有著很大的區(qū)別。一家真正卓越的公司能夠做出驕人的業(yè)績(jī)，對(duì)其所在的領(lǐng)域產(chǎn)生獨(dú)特的影響。無(wú)論該領(lǐng)域是大是小，如果這家公司離開了，就會(huì)留下一個(gè)無(wú)法填補(bǔ)的空洞，其他任何公司都填補(bǔ)不了。 要想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，只做到優(yōu)秀是不夠的。要成為無(wú)可替代，達(dá)到非你不可的境界，就要下決心建立遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越“成功”的公司，也就是卓越的公司。 發(fā)現(xiàn)并界定“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)” 問：您在書中寫到，在從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，每一家實(shí)現(xiàn)跨越的企業(yè)都有一個(gè)您所謂的“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。那么，“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”有哪些特質(zhì)呢？ 答：首先，讓我來(lái)解釋一下這個(gè)理論是怎么來(lái)的。先談?wù)勎覀兪侨绾慰创@個(gè)世界的，以及這樣的世界觀如何讓我們有了出乎意料的發(fā)現(xiàn)。我要強(qiáng)調(diào)，這并不是我起初想發(fā)現(xiàn)的，也沒想到會(huì)發(fā)現(xiàn)，而是我們運(yùn)用實(shí)證手法進(jìn)行研究時(shí)的意外收獲。 我在和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著《基業(yè)長(zhǎng)青》的過程中學(xué)到了一些研究方法，我將這些方法運(yùn)用到《從優(yōu)秀到卓越》、《再造卓越》及其他的研究當(dāng)中。過去20多年，其實(shí)我們所做的就是觀察那些在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持卓越的公司，并與一些擁有同等機(jī)會(huì)和資源，卻沒能實(shí)現(xiàn)跨越的公司進(jìn)行對(duì)比。我們一直在追問：它們之間的差距在哪里？《從優(yōu)秀到卓越》對(duì)比了那些實(shí)現(xiàn)跨越的公司與沒有實(shí)現(xiàn)跨越的公司。既然它們一開始的條件十分相似，那么差距到底在哪里呢？ 我們一直在觀察過往的失誤，就好像在回顧一支常勝不敗的體育隊(duì)伍——一個(gè)卓越的體育王朝。例如，在特定的一段時(shí)間，這支隊(duì)伍保持了多年的常勝記錄，我們就要問：為什么能保持不敗？它與其他隊(duì)伍有何不同之處？也許這支隊(duì)伍如今已風(fēng)采不再，但在過去某個(gè)時(shí)期，它是卓越的，我們就研究那段時(shí)期。所以，用同樣的方式，對(duì)于一家“從優(yōu)秀到卓越”的公司，我們研究的是他們實(shí)現(xiàn)跨越的階段，并與同時(shí)期的其他公司進(jìn)行對(duì)比。 在研究一開始，我就對(duì)研究小組說(shuō)，“我們所研究的不是領(lǐng)導(dǎo)力。”我之所以這么說(shuō)，是因?yàn)槲乙恢焙軕岩?#8220;領(lǐng)導(dǎo)者就是一切”的說(shuō)法。這種說(shuō)法不足以解釋這個(gè)紛繁復(fù)雜的世界。也許有這樣一個(gè)概括性的答案會(huì)讓我們感覺不錯(cuò)，反正一切只跟領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)系，但我認(rèn)為世界沒那么簡(jiǎn)單。其次，我認(rèn)為這種想法會(huì)讓我們對(duì)其他的影響因素視而不見。如果我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)“卓越的領(lǐng)導(dǎo)”，那我們就會(huì)一直原地打轉(zhuǎn)。 所以，我對(duì)研究小組說(shuō)，“我對(duì)‘領(lǐng)導(dǎo)論’這種事情很懷疑，所以我們不研究領(lǐng)導(dǎo)者。” 我們的研究小組完全是以數(shù)據(jù)說(shuō)話的，除非數(shù)據(jù)說(shuō)明我是對(duì)的，否則我不可能說(shuō)服他們。有一次，他們來(lái)找我，說(shuō)我忽略了一些很重要的東西。他們認(rèn)為吉列公司（Gillette）的CEO科爾曼·莫克勒（Coleman Mockler），金佰利公司（Kimberly Clark）的CEO達(dá)爾文·史密斯（Darwin Smith），以及波音公司（Boeing）的CEO比爾·艾倫（Bill Allen），這些領(lǐng)導(dǎo)者都在企業(yè)走向卓越的過程中扮演了至關(guān)重要的角色，你不能把他們的作用排除在外。 研究小組堅(jiān)持認(rèn)為，卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)者不同于其他公司的領(lǐng)導(dǎo)者，而這個(gè)觀點(diǎn)最終讓我們建立起了“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)概念，這也正是那些卓越公司更勝一籌的地方。 你可以把我們的分級(jí)看作不同的層次，例如，第一級(jí)是個(gè)人能力，第二級(jí)是團(tuán)隊(duì)技能，第三級(jí)是管理技能，第四級(jí)是領(lǐng)導(dǎo)力，那么第四級(jí)經(jīng)理人是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，兼具團(tuán)隊(duì)精神和個(gè)人能力。除此之外，還有更高的一層，這些人兼?zhèn)渲t遜的品質(zhì)和雄心壯志——一種絕對(duì)意義上的、幾乎帶有強(qiáng)迫性的、強(qiáng)烈得無(wú)法估量的雄心壯志，而且并非為了一己私利。這就是“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。 他們的與眾不同之處正在于此。他們想要建立卓越的公司，打破摩爾定律（Moore's Law），他們想要改變社會(huì)，建造影響成千上萬(wàn)兒童的主題樂園，做一些遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越小我的事情。 的確，看到他們，你會(huì)說(shuō)，這些人真是雄心勃勃。而他們不是為了自己，而是為了把事情做好，建立卓越的企業(yè)并留下不可磨滅的足跡。這并非是為了一己私利。 正因?yàn)樗麄冇兄絺€(gè)人利益的遠(yuǎn)大理想，所以才有動(dòng)力做出那些最痛苦的抉擇，比如停產(chǎn)、出售部分業(yè)務(wù)、大規(guī)模員工調(diào)動(dòng)等。因?yàn)檫@不是為了他們自己。這就是意志力的來(lái)源。他們并不是為了自身利益。 這就是“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。歸根結(jié)底，這是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：你奮斗的目標(biāo)是什么？ 問：是不是說(shuō)，您發(fā)現(xiàn)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通常性格謙遜？還是他們對(duì)企業(yè)都抱有強(qiáng)烈的野心？ 答：他們本性謙虛，但并不一定能從外表上看得出來(lái)。我們發(fā)現(xiàn)了許多不同的表現(xiàn)類型，但我要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，謙虛跟外在的行為舉止無(wú)關(guān)。事實(shí)上，我們研究過的大部分第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就像是勤懇犁地的馬，而不是那些漂亮的賽馬。他們通常都是內(nèi)向的人，并非具有特別的人格魅力，甚至有些人不太會(huì)交際。 比如，金佰利公司的CEO達(dá)爾文·史密斯就是個(gè)有點(diǎn)怪的人。在他看來(lái)，一種好的社交活動(dòng)，就是他一個(gè)人坐在拖拉機(jī)上，在房子跟前來(lái)回運(yùn)石頭。在他看來(lái)這是種享受，對(duì)吧？就是來(lái)回運(yùn)石頭。曾經(jīng)有人問他“你是個(gè)什么樣的人”，他的回答很簡(jiǎn)單：“怪人”。他不是那種左右逢源的人，卻是最卓越的領(lǐng)導(dǎo)者之一。 但是還有另外一種領(lǐng)導(dǎo)者，就像施樂公司（Xerox）的CEO安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy），我非常崇拜她。她曾面臨一系列非常大的困難。當(dāng)時(shí)公司深陷困境，這樣一個(gè)老牌公司甚至可能就此倒閉。但她使施樂起死回生。她非常有人格魅力，而且很會(huì)社交。我見過她讓上萬(wàn)人感動(dòng)落淚、手舞足蹈、歡呼雀躍，她的感染力之強(qiáng)，能讓人興奮異常。 然后你就會(huì)問自己，一個(gè)是坐在拖拉機(jī)上的達(dá)爾文·史密斯，另一個(gè)是極具人格魅力、能讓你如沐春風(fēng)的安妮·馬爾卡希，是什么共同特質(zhì)讓他們?nèi)绱伺c眾不同？ 那就是他們都不是為了自己，這才是關(guān)鍵。 他們最關(guān)心的是要盡其所能，創(chuàng)立或重整一個(gè)偉大的企業(yè)，讓其在他們卸任之后仍能屹立不倒，體現(xiàn)出真正的價(jià)值。 盡管他們性格迥異，但他們內(nèi)心有著相同的動(dòng)力和鋼鐵般堅(jiān)定的意志。 你見過安妮·馬爾卡希，就會(huì)發(fā)現(xiàn)她是個(gè)很好的人，但為了拯救施樂，她會(huì)做出任何艱難的抉擇。她曾說(shuō)，“我從來(lái)沒期望過抉擇是容易的。”并不是說(shuō)做決定很容易，而是你不得不做決定。 達(dá)爾文·史密斯賣掉了金佰利旗下的造紙廠，公司幾百年的歷史就此斷送，這是一個(gè)艱難的抉擇。但正像他所說(shuō)，“如果你的胳膊里有癌細(xì)胞，那你就得有勇氣把胳膊砍下來(lái)。” 所以，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不一定都是謙虛、內(nèi)向的，也不一定都缺乏領(lǐng)袖魅力，但他們都有一股堅(jiān)毅的精神，能夠做出痛苦的決定。最后，他們之所以謙遜，是因?yàn)樗麄儚牟挥X得自己已經(jīng)解決了所有的問題，總是如履薄冰。這種態(tài)度令他們一直處于領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。他們對(duì)現(xiàn)實(shí)的殘酷程度始終保持清醒的認(rèn)識(shí)。 接班人計(jì)劃 問：現(xiàn)在，《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中，有42家中國(guó)大陸公司，而在2001年僅有10家。這些公司中很多還很年輕，所以選擇接班人的問題眼下看來(lái)非常重要，也正是時(shí)候。根據(jù)您的研究，一個(gè)好的CEO應(yīng)該花多少時(shí)間，提前多久開始考慮培養(yǎng)接班人的問題呢？該投入多少精力？這一過程應(yīng)該有多透明？ 答：在回答你這個(gè)有關(guān)接班人的問題之前，我首先要指出，有意思的是，企業(yè)家（entrepreneurs）和企業(yè)建設(shè)者（company builders）是兩個(gè)截然不同的概念。例如，英特爾公司（Intel）的戈登·摩爾（Gordon Moore），比爾·蓋茨（Bill Gates），戴維·帕卡德（David Packard），還有索尼公司（Sony）的盛田昭夫（Akio Morita），他們一開始是創(chuàng)業(yè)者，然后才成為企業(yè)建設(shè)者。所以，對(duì)于那些想要?jiǎng)?chuàng)立公司、有創(chuàng)業(yè)精神的年輕企業(yè)家來(lái)說(shuō)，他們要做的第一件事就是轉(zhuǎn)變，要對(duì)自己說(shuō)：“我現(xiàn)在要從一個(gè)創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)企業(yè)建設(shè)者”。卓越的創(chuàng)始人都是這樣做的。 用我和杰里·波拉斯的話來(lái)說(shuō)，他們由報(bào)時(shí)人轉(zhuǎn)變?yōu)樵扃妿?，這是一個(gè)有意識(shí)的轉(zhuǎn)變。這與他們的性格無(wú)關(guān)，而是一個(gè)決定。 以山姆·沃爾頓（Sam Walton）為例。他曾是個(gè)創(chuàng)業(yè)者，靠一個(gè)便利店起家，之后在漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯中造就了沃爾瑪（Walmart）的巨大成功。他臨終前，還在病榻上與分店主管開會(huì)。他一生致力于此。他總愛說(shuō)“我有推銷員的性格，但擁有運(yùn)營(yíng)者的靈魂”。他確實(shí)擁有“造鐘師”的心態(tài)，所以當(dāng)他日益轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)建設(shè)者的時(shí)候，他也真正啟動(dòng)了沃爾瑪這架龐大的機(jī)器。 當(dāng)時(shí)，他將公司的業(yè)績(jī)做到年收入300~400億美元，但他一直都很擔(dān)心公司未來(lái)的發(fā)展，因?yàn)樗雷约翰豢赡苡肋h(yuǎn)掌管公司。他開始在公司里物色人選，并且看中了幾個(gè)人，但最終證明這些人并非都是繼任的恰當(dāng)人選。然后他將公司順利交接給戴維·格拉斯（David Glass），格拉斯的性格和山姆·沃爾頓完全不同，這又涉及到我們之前談到的“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。我想，山姆之所以這么做，就是想要證明企業(yè)的成功與領(lǐng)導(dǎo)者的性格無(wú)關(guān)。 企業(yè)的成功在于那個(gè)能夠創(chuàng)立、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的人。沃爾頓將公司移交給了戴維·格拉斯。然后怎樣了呢？現(xiàn)在沃爾瑪?shù)哪晔杖霝?,000億美元，而美國(guó)商業(yè)史上最偉大的企業(yè)家之一山姆·沃爾頓過世的時(shí)候，沃爾瑪?shù)哪晔杖脒€不足1,000億美元。 沃爾瑪在不斷地發(fā)展，為什么呢？ 因?yàn)槲譅栴D的接班人計(jì)劃做得非常成功。他從一個(gè)創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變成了一個(gè)企業(yè)建設(shè)者，將公司移交給了別人。 沃爾頓并非在權(quán)力交接前幾個(gè)月甚至幾年前才開始挑選繼承人，而是在幾十年前就開始關(guān)心這一問題了。因?yàn)樗麆?chuàng)建企業(yè)的時(shí)候，就希望企業(yè)在他離開之后仍然是成功的。 所以，回到你一開始的問題，我認(rèn)為一個(gè)好的接班人計(jì)劃是絕對(duì)重要的，而且我還要指出一點(diǎn)。 首先，無(wú)論你作為企業(yè)建設(shè)者也好，創(chuàng)業(yè)者也好，CEO也好，只有在你的繼任者成功之后，你才算交出了圓滿的成績(jī)單。別以為一卸任，你的表現(xiàn)就可以蓋棺定論。所以，如果你沒能像山姆·沃爾頓那樣謹(jǐn)慎地選好接班人，那么你繼任者的失敗也就意味著你的失敗。 這一點(diǎn)很重要：如果你的接班人失敗了，你也就失敗了。 問：在書中，您給出了很多成功完成權(quán)力交接的例子，那么交接過程的透明度應(yīng)該有多高？還是說(shuō)，這通常是個(gè)封閉的過程，只是公司創(chuàng)始人挑選結(jié)束后宣布自己的決定而已。 答：這有很多不同的情況。 有時(shí)候，被看中的繼任者會(huì)承擔(dān)越來(lái)越多的責(zé)任，你一眼就能看出誰(shuí)能“到位”。比如，當(dāng)戴維·格拉斯成為沃爾瑪CEO的時(shí)候，沒有人覺得意外。 當(dāng)然也有其他耳熟能詳?shù)睦?，?a target="_blank">通用電氣公司（General Electric）CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch），他的上任就讓人們覺得很意外。不過，無(wú)論意外與否，通用電氣前任首席執(zhí)行官瑞格·瓊斯（Reg Jones）在選定韋爾奇之前，花了很多精力考驗(yàn)了很多人。盡管這個(gè)過程也算透明，但誰(shuí)是真正的贏家并不那么顯而易見。 無(wú)論過程如何，我認(rèn)為最重要的是選出最適當(dāng)?shù)娜诉x，并且保證權(quán)力順利交接。 在《再造卓越》這本書中，我們研究了那些卓越卻最終失敗的公司。如果你還記得的話，我之前說(shuō)過我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的懷疑，但后來(lái)我不得不承認(rèn)“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”的重要性。當(dāng)我們開始研究公司衰敗的過程，我們有了更多的發(fā)現(xiàn)。 我現(xiàn)在仍然不相信，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者單槍匹馬就能成就一家卓越的企業(yè)，沒有證據(jù)證明這種說(shuō)法。但我確實(shí)相信將權(quán)力賦予一名錯(cuò)誤的領(lǐng)袖的確可以讓公司垮臺(tái)。幾乎沒有什么錯(cuò)誤是犯不起的。大部分情況下，犯了錯(cuò)誤還可以補(bǔ)救，但選錯(cuò)接班人卻是無(wú)法彌補(bǔ)的。 CEO的溝通技巧 問：您曾提到很多卓越的CEO并不具備特別的人格魅力。這是否說(shuō)明溝通技巧對(duì)CEO而言不重要呢？如果沒有出色的溝通技巧，一個(gè)優(yōu)秀的CEO能成為一個(gè)卓越的CEO嗎？ 答：我想這取決于你如何定義溝通。個(gè)人魅力與有效溝通有很大區(qū)別。我相信在我們研究過的卓越CEO中，每個(gè)人都是有效的溝通者，盡管這些人中大部分不是那么具有個(gè)人魅力。 他們是如何溝通的呢？一部分可能是通過言語(yǔ)交流，但表達(dá)通常不是他們的強(qiáng)項(xiàng)。其實(shí)主要是通過決策，他們能夠?qū)Q策有機(jī)地串聯(lián)起來(lái)；而最重要的莫過于人事決定。 讓我來(lái)非常簡(jiǎn)短地講述一個(gè)關(guān)于溝通、前進(jìn)方向和清晰度的故事。 幾年前，在吉列公司從優(yōu)秀向卓越過渡的時(shí)期，公司內(nèi)部曾有過激烈的辯論。吉列CEO科爾曼·莫克勒在發(fā)展鋼鐵產(chǎn)品還是塑料產(chǎn)品之間難以抉擇。換句話說(shuō)，要么公司走高端路線，生產(chǎn)如鋒速3（Mach III）這樣的高端剃須刀，這需要在研發(fā)和生產(chǎn)上投入大筆資金，即所謂的“鋼鐵戰(zhàn)略”；要么公司走向低端，生產(chǎn)塑料的一次性產(chǎn)品，也就是所謂的“塑料戰(zhàn)略”。 莫克勒不知道怎樣選擇才正確，因?yàn)閮煞N戰(zhàn)略都各有利弊。他所做的就是集中兩方觀點(diǎn)，一方是鋼鐵陣營(yíng)，另一方是塑料陣營(yíng)，然后研究、討論兩種戰(zhàn)略各自的優(yōu)點(diǎn)。他會(huì)聆聽員工的辯論，思考兩方的論點(diǎn)和證據(jù)，直到他想清楚了為止。最后，他的結(jié)論是鋼鐵戰(zhàn)略才是最佳選擇。 那么，他是如何傳達(dá)這一點(diǎn)的呢？他選出了鋼鐵陣營(yíng)中的領(lǐng)軍人物，讓他來(lái)負(fù)責(zé)剃須刀業(yè)務(wù)的發(fā)展。此時(shí)，大家已經(jīng)非常明確公司的方向和戰(zhàn)略，知道什么戰(zhàn)略更加明智，哪一方贏得了辯論。用一個(gè)簡(jiǎn)單的人事決定指出戰(zhàn)略方向，這種溝通方式要比他發(fā)表10次演講或是寫下千言萬(wàn)語(yǔ)有效得多。 回到之前的問題，“科爾曼·莫克勒是不是一個(gè)溝通高手？”如果你聽過他的演講，你就知道他不是。他的確不善言辭。但如果你問他的溝通是否有效，那么回答是肯定的。他通過決策實(shí)現(xiàn)了高效的溝通。 美國(guó)公司還是中國(guó)公司學(xué)習(xí)的典范嗎？ 問：您2003年曾在《財(cái)富》雜志發(fā)表過一篇文章，題為“史上最偉大的10位CEO”?？紤]到近幾年發(fā)生的情況，您認(rèn)為美國(guó)公司還是中國(guó)公司學(xué)習(xí)的典范嗎？ 答：我不認(rèn)為美國(guó)的商業(yè)模式就是典范。在美國(guó)也有很多平庸的公司。如果認(rèn)為只有美國(guó)的工商企業(yè)，尤其是美國(guó)公司具有智慧，那就太自大了。所以，我不認(rèn)同這種說(shuō)法。 真正關(guān)鍵的問題并不是美國(guó)企業(yè)與中國(guó)企業(yè)的比較，也不是歐洲企業(yè)與拉美企業(yè)的比較，而是優(yōu)秀與卓越的比較。 如果你看過我們的研究，你就會(huì)知道所有的卓越公司都有其對(duì)照公司。有很多美國(guó)企業(yè)是負(fù)面教材，我們將其稱為對(duì)照公司。所以，如果你將這個(gè)問題看作是“卓越的美國(guó)公司”與“非卓越的美國(guó)公司”之間的對(duì)比的話，那么就不存在“美國(guó)公司”的問題，剩下的就是“卓越”與“非卓越”的對(duì)比。 這就是我的框架：尋找卓越的公司，我們能從它們身上學(xué)到什么，而不是僅限于一個(gè)國(guó)家。 你之前提到了那篇文章，《史上最偉大的10位CEO》。回顧這些人物是很有意思的。他們每個(gè)人都各有特色，但都是偉大的榜樣，至今依然如此。例如，查爾斯·科芬（Charles Coffin）真正構(gòu)建了20世紀(jì)最長(zhǎng)盛不衰的公司通用電氣。他一直追隨著公司創(chuàng)始人托馬斯·愛迪生（Thomas Edison），愛迪生是一位發(fā)明天才，但他的管理模式是“一個(gè)天才加1,000個(gè)助手”；山姆·沃爾頓在挑選接班人的問題上表現(xiàn)出驚人的能力；金佰利公司的達(dá)爾文·史密斯有賣掉造紙廠的勇氣；波音公司的比爾·艾倫將世界帶入了噴氣式飛機(jī)時(shí)代；而戴維·帕卡德的諸多發(fā)明與現(xiàn)代科技公司直接相關(guān)，開創(chuàng)了硅谷公司架構(gòu)之先河。凡此種種，不一而足。 我對(duì)未來(lái)一代中國(guó)CEO提出的挑戰(zhàn)就是：你們之中有誰(shuí)會(huì)成為下一個(gè)戴維·帕卡德、查爾斯·科芬、比爾·艾倫？只要有人寫到偉大的CEO，就勢(shì)必會(huì)提到他們，他們目光高遠(yuǎn)，并能將夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，他們每個(gè)人所做的事情都徹底改變了世界發(fā)展的軌跡。 那些賺了一大筆錢然后退休的人是不會(huì)上榜的。回到你的問題：美國(guó)公司還是中國(guó)公司學(xué)習(xí)的典范嗎？這些企業(yè)家仍然是非常好的典范。當(dāng)然，我們會(huì)看到相似的一群人出現(xiàn)在中國(guó)、俄羅斯、拉美和歐洲。 教育商業(yè)領(lǐng)袖 問：您本質(zhì)上是位教育家。當(dāng)今世界正發(fā)生巨大變化，您如何看待商學(xué)院以及其他形式經(jīng)理人教育的發(fā)展？ 答：你知道，我們研究過的那些最出色的領(lǐng)袖，內(nèi)心里永遠(yuǎn)是一個(gè)學(xué)生，我想他們一直把自己看作是所在領(lǐng)域的新手。他們一直在不斷地提出問題。去哪里學(xué)習(xí)，是商學(xué)院還是經(jīng)理人教育，這些都不重要。歸根到底，關(guān)鍵是具備從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的能力。你可以從他人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中獲益，這也是為什么案例分析法仍然是商學(xué)院非常有效的教學(xué)方法。 我認(rèn)為最重要的是一種終生學(xué)習(xí)的態(tài)度，也就是在70~85歲的這個(gè)年齡段，仍然有從出生到15歲這個(gè)年齡段的求知欲。如果你有這樣的態(tài)度，那么每個(gè)15年的周期中你都在成長(zhǎng)，學(xué)到像人生第一個(gè)15年一樣多的東西。這與你在哪里學(xué)習(xí)無(wú)關(guān)，也并不等于說(shuō)你拿到一個(gè)學(xué)位，就萬(wàn)事大吉了。 我很幸運(yùn)，能擁有很多偉大的導(dǎo)師。部分原因是我一直在尋找能夠成為我導(dǎo)師的人。我希望向彼得·德魯克（Peter Drucker）學(xué)習(xí)。讓我驚訝的是，我第一次見他的時(shí)候，他已經(jīng)86歲了，一見面就開始問我問題。當(dāng)時(shí)我才37歲，而他卻非常有興趣向我學(xué)習(xí)，所以我等了很長(zhǎng)時(shí)間才有向他發(fā)問的機(jī)會(huì)。他有時(shí)會(huì)拿著一張從前學(xué)生的名單，隨機(jī)打電話給已經(jīng)畢業(yè)工作了十年的學(xué)生。他會(huì)跟他們說(shuō)：“嘿，我是彼得。最近怎么樣??？” 我遇到過的一些非常出色的商業(yè)領(lǐng)袖都是好奇心很強(qiáng)的人。他們想要弄懂一些事情，他們想要挖空你的腦袋，他們總是試圖把事物聯(lián)系起來(lái)。他們明白一個(gè)道理：人們不知道的永遠(yuǎn)比知道的多。也許這也是“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”謙虛品質(zhì)的一部分。認(rèn)為自己很博學(xué)，跟認(rèn)識(shí)到自己所知甚少，是有極大區(qū)別的。意識(shí)到自己的無(wú)知，就是謙遜的一種表現(xiàn)形式。 問：如果要您給一家有全球擴(kuò)張計(jì)劃的中國(guó)公司提建議，您會(huì)建議他們雇用從國(guó)際商學(xué)院或美國(guó)商學(xué)院畢業(yè)的MBA和EMBA嗎？您認(rèn)為這重要嗎？ 答：我認(rèn)為這并不重要。重要的是招納賢才，然后讓他們承擔(dān)起責(zé)任。他們可能有各自不同的背景。 就拿寶潔公司（Procter & Gamble）來(lái)說(shuō)吧。寶潔公司成立于1837年，此后盡管經(jīng)歷了巨大的變化起伏，但一直欣欣向榮。那時(shí)候還沒有商學(xué)院呢！但寶潔卻能夠長(zhǎng)盛不衰。一個(gè)很關(guān)鍵的原因就是他們一直注重吸收人才，并基于公司的價(jià)值體系、行為方式和不同的品牌培養(yǎng)這些人才。他們通過實(shí)踐，不斷檢驗(yàn)誰(shuí)才是符合公司價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)并能夠做出成績(jī)的人。 寶潔公司從1837創(chuàng)立時(shí)起就一直堅(jiān)持這么做，那時(shí)它還是一家小公司。如今，寶潔從世界各地的商學(xué)院和其他各種學(xué)校招聘人才，但思想是一致的：招納年輕的人才，讓他們?cè)趯殱嵉捏w系中一起成長(zhǎng)，然后根據(jù)其表現(xiàn)出的實(shí)踐能力，留住最優(yōu)秀的人才。這至今仍是卓越企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的一大品質(zhì)。 所以，如果我現(xiàn)在是一家中國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)，我要問的問題是：我們?cè)鯓硬拍苷屑{青年才俊，并且在實(shí)踐中考驗(yàn)他們？這樣當(dāng)我們進(jìn)軍海外市場(chǎng)的時(shí)候，就能夠在公司內(nèi)部物色已經(jīng)證明自身實(shí)力的人才，讓他們肩負(fù)更多的責(zé)任。 如果不這么想，那么總有一天，當(dāng)企業(yè)擴(kuò)張到一定程度，你將無(wú)法再找到合適的人才滿足公司的發(fā)展需求。 重溫刺猬理念 問：能說(shuō)說(shuō)刺猬理念及其對(duì)中國(guó)公司的重要性嗎？ 答：首先來(lái)說(shuō)說(shuō)這個(gè)理念的本質(zhì)。據(jù)我們的研究，能成功從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)，都非常清楚如何將精力正確投入到三環(huán)重疊之處。 第一，他們有極大的熱情。第二，他們懂得自己在什么方面能做到世界頂尖。第三，他們明白什么是驅(qū)動(dòng)其經(jīng)濟(jì)引擎運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵力量。 如果你從個(gè)人層面來(lái)看，當(dāng)你做一件自己喜歡并真正擅長(zhǎng)的事情，對(duì)它充滿熱情，能夠創(chuàng)造出人們?cè)敢赓?gòu)買的附加價(jià)值，那就具備了成功的條件。我認(rèn)為這一法則歷久彌堅(jiān)。無(wú)論是在200年前還是200年后，無(wú)論是在美國(guó)還是世界其他地方，這一原則都適用。 沒有熱情，你就無(wú)法成就偉大。熱情、再加上出眾的本領(lǐng)去做你格外擅長(zhǎng)的能帶來(lái)回報(bào)的事情，這樣飛輪就能轉(zhuǎn)起來(lái)了。 我仍然堅(jiān)信熱情的重要性。如果對(duì)所做的事情沒有深厚的熱情，沒有一股無(wú)論多艱難都深信不疑、始終喜愛的非常精神，你將會(huì)因?yàn)槿狈g勁而被摧毀。世界變幻莫測(cè)，非人力所能控制，沒有熱情，是不可能長(zhǎng)盛不衰的。 在今天這個(gè)正變得越來(lái)越殘酷的世界上，如果你沒有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中落敗。這個(gè)道理我認(rèn)為無(wú)比真實(shí)，這也使得刺猬理念變得更為重要。 第三，增加價(jià)值，驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)引擎。建造經(jīng)濟(jì)引擎越來(lái)越難，而且還常有變數(shù)，可能會(huì)被全球性力量、科技進(jìn)步或是其他勢(shì)力所破壞。然而，你得有能力回頭找到真正的經(jīng)濟(jì)引擎，否則你總有一天會(huì)完蛋。所以，你不能只有熱情和某個(gè)領(lǐng)域的世界最佳。你必須通過種種方式找到全部三個(gè)環(huán)節(jié)。 我也開始思考，在別的文化中三環(huán)理論會(huì)怎么樣。這純粹只是假設(shè)，我還不確定其可行性，但也許還有第四環(huán)的存在，一個(gè)與特定文化相關(guān)的環(huán)。比如，在某個(gè)國(guó)家，這第四環(huán)可能是你與該國(guó)政府的關(guān)系，或是人際關(guān)系。 有印度的朋友曾經(jīng)告訴我，如果在當(dāng)?shù)赜醒永m(xù)幾代的個(gè)人或家族淵源，這會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展大有幫助。所以，這或許可以成為第四環(huán)。 維護(hù)核心價(jià)值：陰和陽(yáng) 問：您說(shuō)過，長(zhǎng)盛不衰的卓越公司能夠維持其核心價(jià)值，同時(shí)又能根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。哪些跨國(guó)公司在這方面做得特別好？ 答：我能想起來(lái)的公司，有寶潔、強(qiáng)生（Johnson & Johnson）和可口可樂（Coca Cola）。他們的業(yè)務(wù)遍及全球。 這個(gè)概念其實(shí)就是陰陽(yáng)的概念。一方面是持續(xù)性，另一方面是變化；一方面是要保存、維持的東西，另一方面是要發(fā)展的東西；一方面是穩(wěn)定的核心價(jià)值，另一方面是變化的方法、策略和結(jié)構(gòu)。 對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)（當(dāng)然我認(rèn)為這也適用于中國(guó)企業(yè)），核心價(jià)值是不變的，但要根據(jù)當(dāng)?shù)夭煌那闆r采取不同的做法。 有些公司、機(jī)構(gòu)、大學(xué)或者宗教組織常會(huì)把傳統(tǒng)和價(jià)值混為一談，因而犯錯(cuò)。傳統(tǒng)固然重要，但如果把傳統(tǒng)看作是價(jià)值，那么自我更新能力就會(huì)受阻。傳統(tǒng)需要變化、演進(jìn)，而價(jià)值是不變的。 企業(yè)社會(huì)責(zé)任在中國(guó) 問：根據(jù)過去九年關(guān)于中國(guó)企業(yè)家對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任態(tài)度的年度調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，增強(qiáng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任可以提升公司業(yè)績(jī)。您認(rèn)為在中國(guó)企業(yè)走向全球的過程中，這會(huì)成為一種優(yōu)勢(shì)嗎？ 答：首先，根據(jù)《基業(yè)長(zhǎng)青》中的實(shí)證研究，并不是所有卓越的公司都將社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)價(jià)值體系的一部分，但有些公司是這樣做的。 拿我最喜歡的美國(guó)公司之一——巴塔哥尼亞（Patagonia）來(lái)說(shuō)吧。它的創(chuàng)始人伊馮·喬伊納德（Yves Chouinard）是個(gè)很有趣的人。在上世紀(jì)六、七十年代，攀巖者需要借助巖釘。他們會(huì)帶著金屬長(zhǎng)釘和錘子。我記得我第一次攀巖是在1974年。我們要將巖釘敲入巖石里，一直發(fā)出“乒乒乒”的聲音。如果越往深處鑿，它發(fā)出的響聲越尖，那就說(shuō)明巖釘打得越結(jié)實(shí)，把繩子栓上去就越牢固，這會(huì)讓你感覺很好。 但問題是，如果一座山有上千人攀爬，那么巖石上就會(huì)有很多巖釘。即使下一個(gè)人把這些巖釘撬出來(lái)，石面上仍會(huì)留下很多孔。 伊馮·喬伊納德的公司生產(chǎn)巖釘，他發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，說(shuō)“這是不對(duì)的”。在上世紀(jì)70年代初，他的公司就發(fā)表了“無(wú)痕攀巖宣言”，并研發(fā)了新的攀巖用具，既可以堅(jiān)固地插入巖石中，又不會(huì)給巖石表面留疤。喬伊納德領(lǐng)著一隊(duì)攀巖者開始改變攀巖方式。在我開始攀巖兩年后，我就再也沒用過巖釘。今天，我們基本上都是無(wú)痕攀巖，幾乎不會(huì)在巖石面上留疤。 如果你問伊馮，這是否是他的商業(yè)戰(zhàn)略，他會(huì)說(shuō)“不，我只是覺得以前的做法不對(duì)”。在認(rèn)識(shí)到問題之后，他會(huì)進(jìn)一步找出解決方法，并讓人們看到他的解決方法。 此后，巴塔哥尼亞就成了世界上最成功的戶外體育用品公司之一。 所以，對(duì)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任，如果你只是隨大流，那你就沒抓住要點(diǎn)。如果你像伊馮一樣，意識(shí)到某些事是錯(cuò)的，因此設(shè)法做出改變，那將會(huì)是強(qiáng)大的推動(dòng)力，因?yàn)檫@是你真的想要去做。企業(yè)的成功和從企業(yè)社會(huì)責(zé)任的角度看待世界，這二者之間并不矛盾。 超越股東價(jià)值 問：您在書中提到，那些長(zhǎng)盛不衰的卓越公司不僅僅是為了給股東帶來(lái)回報(bào)。他們還有更高的目標(biāo)。有沒有公司一開始并沒有這么高遠(yuǎn)的目標(biāo)，但漸漸轉(zhuǎn)變，去追求更高的目標(biāo)？ 答：首先我想澄清一點(diǎn)：并不是說(shuō)那些公司都一直懷有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，只是說(shuō)他們的目的不僅限于賺錢。 就像威廉·麥克奈特（William McKnight）建立3M公司時(shí)一樣，他的初衷就是通過創(chuàng)新來(lái)解決問題。如果你問他這會(huì)對(duì)世界產(chǎn)生什么影響，他會(huì)說(shuō)“我也不知道。我所知道的就是，如果不創(chuàng)新我們可以賺這么多錢，而在創(chuàng)新之下，我們可以賺那么多錢。我們只是認(rèn)為后者更酷，因?yàn)閯?chuàng)新就是我們的宗旨。” 再比如，索尼公司它于1945年在東京一棟被炸壞的大樓里起步。盛田昭夫和井深大（Masaru Ibuka）成年的時(shí)候，日本百?gòu)U待興、飽受恥辱。他們的目的就是改變?nèi)毡井a(chǎn)品在全球市場(chǎng)上質(zhì)量低劣的形象，進(jìn)而提升日本的國(guó)家文化和地位。當(dāng)然，他們起初做的電飯煲等產(chǎn)品失敗了，但他們有著更高遠(yuǎn)的目標(biāo)，這與整個(gè)民族休戚相關(guān)。 再來(lái)看看雅芳（Avon）。 鐘彬嫻（Andrea Jung）曾談過雅芳的意義所在。對(duì)她來(lái)說(shuō)，雅芳不僅僅是做化妝品，而是為全球女性創(chuàng)造難以企及的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，讓她們能夠自立自強(qiáng)。 我認(rèn)為史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）也不只是為了追求股東財(cái)富最大化。 我最喜歡舉的一個(gè)例子就是紐克鋼鐵（Nucor）。他們的目的不是通過鋼鐵使世界變得更美好。而是肯·艾弗森（Ken Iverson）內(nèi)心深處對(duì)等級(jí)制度的深惡痛絕，痛恨以不同的態(tài)度對(duì)待管理層和工人階層，仿佛管理層就高人一等。 他認(rèn)為這樣的做法是錯(cuò)誤的。他討厭這樣。他認(rèn)為這是在貶低他人。 所以，當(dāng)他開始在紐克組建自己的“制球部門”時(shí)，就建立了以平等為核心的部門文化，樹立了“風(fēng)雨同舟”的精神。如果某一年業(yè)績(jī)不好，經(jīng)理人受到的損失會(huì)比工人更多。他想做的就是盡最大努力消除等級(jí)差異。 剛開始，這種文化僅限于艾弗森所在的部門，并沒有在全公司推廣。當(dāng)時(shí)公司產(chǎn)品眾多，正走向破產(chǎn)邊緣。 所以，董事會(huì)力圖尋找表現(xiàn)出色的經(jīng)理人，他們發(fā)現(xiàn)艾弗森的部門非常成功，便決定“肯，你就是下一任的CEO”。 然后，他將平等的精神推廣到全公司。當(dāng)時(shí)是1965年，35年以來(lái)，公司沒有一年是不贏利的，這在鋼鐵行業(yè)是個(gè)了不起的記錄。紐克從災(zāi)難邊緣崛起，成了美國(guó)最盈利的鋼鐵企業(yè)。 這種平等精神并不是1920年公司創(chuàng)立之初就有的，而是艾弗森1965年成為CEO后才提出來(lái)的，但自那以后，公司一直秉承這種精神。 這從另一個(gè)角度說(shuō)明，如果一家公司的管理思想中唯一或最高的目標(biāo)就是追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流的話，那么這樣的公司只能流于平庸，可能頂多算是優(yōu)秀。 以戴維·帕卡德為例。他非常清楚惠普公司（HP）的根本任務(wù)就是做出技術(shù)貢獻(xiàn)，讓產(chǎn)品運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。如果不能對(duì)技術(shù)有所貢獻(xiàn)，惠普公司就不應(yīng)該去做。就這么簡(jiǎn)單。 但他也曾說(shuō)過，惠普的業(yè)務(wù)必須有足夠的利潤(rùn)和大量現(xiàn)金流，因?yàn)樗麄儾幌胴?fù)債?；萜找楷F(xiàn)金流來(lái)提供資金，因?yàn)樗幌Ｍ究磦鶛?quán)人的臉色。 那么，到底哪個(gè)才是戴維·帕卡德呢？?jī)烧叨际恰Ｈ绻皇钦勥h(yuǎn)大的目標(biāo)，沒有實(shí)際的業(yè)績(jī)，就不可能成就一個(gè)的卓越企業(yè)。只有將兩者結(jié)合在一起，企業(yè)才能長(zhǎng)盛不衰。 正如彼得·德魯克所說(shuō)，“好的意圖并不能成為無(wú)能的理由。” 卓越的領(lǐng)袖直面殘酷現(xiàn)實(shí) 問：你寫了很多文章，強(qiáng)調(diào)CEO和董事會(huì)直面殘酷現(xiàn)實(shí)這一點(diǎn)非常重要。這在任何文化中都是一個(gè)挑戰(zhàn)，尤其是在中國(guó)，因?yàn)橹袊?guó)人傾向于向高層隱瞞壞消息。CEO們?cè)趺醋霾拍艽_?？梢灾苯恿私鈿埧岬默F(xiàn)實(shí)呢？ 答：這一點(diǎn)如何強(qiáng)調(diào)都不為過。在《再造卓越》一書中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)可怕的事實(shí)，那就是企業(yè)可能已經(jīng)在衰敗了，但外面看起來(lái)還很健康，完全沒有意識(shí)到殘酷的現(xiàn)實(shí)。 所以，領(lǐng)導(dǎo)者怎么做才能了解殘酷的現(xiàn)實(shí)呢？ 首先，允許人說(shuō)話和聽到真話之間有很大區(qū)別。卓越的領(lǐng)袖往往指出問題，而不是僅僅陳述事實(shí)。 這是非常實(shí)用的方法，任何領(lǐng)導(dǎo)者都可以使用，也就是問問自己：我提出的問題和陳述的事實(shí)的比例是多少？ 其次，在提出問題的時(shí)候，不要問他人的觀點(diǎn)，而要問經(jīng)驗(yàn)事實(shí)，要問“實(shí)證證據(jù)是什么？” 卓越公司如何倒下 問：在《再造卓越》中，您概括了曾經(jīng)輝煌的公司衰落的五個(gè)階段。您認(rèn)為這在不同地域、不同文化中都適用嗎？ 答：我一直對(duì)企業(yè)如何自取滅亡很感興趣，因?yàn)樵谘芯恐?，我們看到一些公司曾?jīng)輝煌一時(shí)，最后還是衰敗了。這是非?？膳碌?，因?yàn)槿绻@些卓越的公司也會(huì)衰敗，就意味著任何人都是脆弱的，無(wú)論你曾經(jīng)多么成功。甚至過去越是成功，你就越該擔(dān)心。 當(dāng)我們觀察這些企業(yè)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的衰敗有五個(gè)階段。與人患癌癥很類似，很多人有家人或朋友罹患癌癥的經(jīng)歷，癌癥的發(fā)展就有好幾個(gè)階段?？赡芡獗砜瓷先ズ芙】担珜?shí)際已經(jīng)患病。事實(shí)上，我們研究的案例表明這同樣適用于公司：有的公司看上去不會(huì)垮，但直到病情發(fā)展到第四階段，人們才知道這個(gè)公司有麻煩了。前三個(gè)階段，他們外表看上去一直很健康。 然而，不同的是人罹患癌癥不完全是自己造成的，而公司通常都是毀在自己手上，至少我們的分析得出了這樣的結(jié)論。 在資本主義體系或瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，沒有什么定律表明成功之后必然會(huì)走下坡路。但是，人們?cè)诔晒χ笕糇兊梅浅８甙磷源?，那問題就來(lái)了。 所以，衰敗的第一階段是傲慢。我一直很喜歡古典學(xué)教授J·盧夫斯·菲爾斯（J. Rufus Fears）給“傲慢”下的定義：“會(huì)對(duì)無(wú)辜者造成傷害的蠻橫的自大態(tài)度”。這個(gè)定義來(lái)源于古希臘。我們可以看出驕兵必?cái)∵@個(gè)道理在幾千年前就相當(dāng)普及了。 對(duì)公司而言，處于傲慢階段的表現(xiàn)之一就是無(wú)所畏懼，不再擔(dān)心失敗也許近在眼前。當(dāng)你認(rèn)為成功理所應(yīng)當(dāng)，成功全部歸功于你，自己真有那么了不起，對(duì)著鏡子說(shuō)“我們之所以成功，是因?yàn)槲覀兪亲畎舻?#8221;，那你就有麻煩了。 事實(shí)上，當(dāng)你認(rèn)為自己偉大的時(shí)候，就已經(jīng)不再偉大了。所以，第一步就是要在順境中保持謹(jǐn)慎，意識(shí)到你也許只是運(yùn)氣好，自己并沒有那么棒，只是碰巧走運(yùn)……一直保持著如履薄冰的心態(tài)。 還有兩種行為也是第一階段的典型表現(xiàn)。一是對(duì)于你所做的事情和做事方式越來(lái)越自滿，而不去弄清楚你為什么要做這件事，以便必要時(shí)隨機(jī)應(yīng)變。換言之，應(yīng)當(dāng)弄清楚你做事的目的和成功的原因。 第二點(diǎn)涉及企業(yè)家對(duì)機(jī)會(huì)的偏好和開拓的欲望。他們常會(huì)忘記，下一個(gè)偉大的業(yè)務(wù)很可能是自己已經(jīng)成功的業(yè)務(wù)。一旦他們?nèi)〉昧顺晒?，他們就想要開始新的冒險(xiǎn)，探索新事物，而不再去管之前的業(yè)務(wù)，這就是自滿的突出表現(xiàn)。 而最重要的是要繼續(xù)關(guān)注最初為你帶來(lái)成功的“飛輪”（參見《從優(yōu)秀到卓越》一書中的飛輪效應(yīng)——譯注）。 第二階段就是“毫無(wú)章法、盲目擴(kuò)張”。我可以想象，在中國(guó)，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，機(jī)會(huì)俯拾即是。但你去看那些卓越公司的沉浮，你就會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)機(jī)遇和增長(zhǎng)可能令其亂了章法的時(shí)候，這些公司很善于拒絕機(jī)遇、拒絕增長(zhǎng)的誘惑。讓我來(lái)從三個(gè)方面解釋一下。 首先是我所說(shuō)的帕卡德定律（Packard's Law），我認(rèn)為它道出了管理的精髓。戴維·帕卡德是惠普公司的創(chuàng)始人之一，他曾說(shuō)過一句有趣的話：一個(gè)卓越的公司更可能由于機(jī)遇過多、消化不良而倒閉，而不是由于機(jī)會(huì)匱乏。 我想，也許現(xiàn)在就有很多中國(guó)公司由于機(jī)會(huì)過多而面臨消化不良。 帕卡德定律指出，如果企業(yè)的利潤(rùn)、規(guī)模、復(fù)雜性和新項(xiàng)目增長(zhǎng)過快，導(dǎo)致關(guān)鍵崗位沒有合適的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)這種增長(zhǎng)，就會(huì)失敗。 所以，增長(zhǎng)的制約因素并非外界機(jī)會(huì)，而在于關(guān)鍵崗位能否找到足夠多的合適人選。如果增長(zhǎng)已經(jīng)大大超過了現(xiàn)有人才的能力范圍，就要自律地對(duì)增長(zhǎng)說(shuō)“不”。 第二，盲目擴(kuò)張的一個(gè)常見跡象就是官僚作風(fēng)的滋長(zhǎng)。合適人選不需要太多規(guī)章約束，但如果關(guān)鍵崗位上合適的人越來(lái)越少，那公司就不得不開始訂立各種規(guī)矩。合適的人選就會(huì)不滿這種官僚風(fēng)氣，因?yàn)檫@不是他們所追求的。 第三點(diǎn)與“刺猬理念”相關(guān)，也就是“三環(huán)理論”。缺乏自律的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)說(shuō)“我們要大膽嘗試未經(jīng)檢驗(yàn)的偉大想法”，比如巨額收購(gòu)或大膽涉足新領(lǐng)域，但這完全經(jīng)不起“三環(huán)理論”的檢驗(yàn)。要么公司對(duì)此毫無(wú)熱情，要么無(wú)法做到世界最好，或是有悖于核心經(jīng)濟(jì)引擎。只要有一條不符，那么你就是在盲目追求增長(zhǎng)。 關(guān)鍵要在公司規(guī)模、復(fù)雜性、利潤(rùn)和機(jī)會(huì)增長(zhǎng)的同時(shí)加強(qiáng)自我約束。 為關(guān)鍵崗位物色合適人選 問：在《再造卓越》中，您指出合適人選的五個(gè)特質(zhì)，其中一個(gè)是對(duì)公司和工作的熱情。那么CEO是否有責(zé)任帶頭創(chuàng)造這樣的熱情呢？ 答：如果CEO沒熱情的話，公司一定死氣沉沉。必須有真正富于感染力的熱情。你也許會(huì)認(rèn)為對(duì)我們研究的一些行業(yè)，人們很難產(chǎn)生熱情，如大宗商品、鋼鐵、食品雜貨，但的確有人對(duì)這些行業(yè)非常有熱情。 同時(shí)，他們也可能對(duì)公司文化、價(jià)值觀和追求卓越充滿熱情。值得人們付出熱情的事情有很多。 最重要的是那些關(guān)鍵崗位，我認(rèn)為在這些位置上的人必須對(duì)他所做的事有熱情，否則就無(wú)法做出成就來(lái)。 我想，還是要去尋找那些本來(lái)就充滿熱情的人，熱情不一定能培養(yǎng)出來(lái)。 在《從優(yōu)秀到卓越》中，我們一直在思考一個(gè)問題，就是那些沒什么個(gè)人魅力的高管是如何激勵(lì)員工，讓他們對(duì)必要的轉(zhuǎn)變充滿激情的。 我們一直問他們這個(gè)問題，但總是得不到答案。他們不理解這個(gè)問題。最后我們終于明白了，他們沒有花時(shí)間去激勵(lì)人們。他們認(rèn)為激勵(lì)員工是在浪費(fèi)時(shí)間。 他們把時(shí)間花在尋找那些自我激勵(lì)的員工上，繼而創(chuàng)造良好的環(huán)境，保證不去消磨他們的動(dòng)力。 關(guān)鍵崗位合適人選的一個(gè)重要特質(zhì)，就是他們不把工作視為任務(wù)，而是一系列的責(zé)任，這有極大的差別。“我是負(fù)責(zé)人。我不是在完成任務(wù)，不是有個(gè)任務(wù)清單，而是承擔(dān)著責(zé)任。” 第二，關(guān)鍵崗位上的合適人選言出必行。就這么簡(jiǎn)單。他們非常負(fù)責(zé)任。這意味著他們對(duì)自己承諾要做的事情非常謹(jǐn)慎。 第三就是我們所謂的“窗子和鏡子”的成熟心態(tài)。如果業(yè)績(jī)不好，合適人選不會(huì)怪罪他人。即使不是他們?cè)斐傻?，他們也?huì)承擔(dān)責(zé)任，他們會(huì)站在鏡子前，對(duì)自己說(shuō)“我要對(duì)此負(fù)責(zé)”。反之，如果企業(yè)發(fā)展得很好，他們不會(huì)把成功都?xì)w功于自己，而是指出有其他人或者其他因素幫助他們獲得成功。 這些都是性格特征。擁有卓越文化的卓越公司啟示我們，他們更注重人的品質(zhì)，而非技能。他們也許會(huì)聘用并不懂行的人，然后再慢慢教。 職業(yè)道德、責(zé)任感和價(jià)值觀是教不會(huì)的，這是人們固有的。但技能是可以教授的。 紐克公司的例子很有意思，他們?cè)谵r(nóng)業(yè)城鎮(zhèn)開設(shè)鋼鐵廠。他們之所以這么做，就是因?yàn)槟抢镉兄鴿夂竦霓r(nóng)業(yè)職業(yè)道德，至于煉鋼的技術(shù)可以慢慢教。 卓越公司的核心價(jià)值 問：現(xiàn)在中國(guó)最大的挑戰(zhàn)就是尋找、培養(yǎng)和留住關(guān)鍵人才。直到不久前，最好、最優(yōu)秀的人才還都傾向于選擇在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的跨國(guó)公司作為理想雇主，但他們當(dāng)中越來(lái)越多的人開始選擇中國(guó)企業(yè)。在中國(guó)這種高度競(jìng)爭(zhēng)的人才市場(chǎng)上，公司應(yīng)該如何才能將其核心價(jià)值差異化，從而吸引人才呢？ 答：當(dāng)杰里·波拉斯和我一起為《基業(yè)長(zhǎng)青》做研究的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)盛不衰的卓越公司必然長(zhǎng)期堅(jiān)守一套鮮明的價(jià)值觀。這是一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)，他們的價(jià)值觀不隨時(shí)間而改變。他們會(huì)改變做法，更新公司文化，進(jìn)軍新的領(lǐng)域，但價(jià)值體系卻固若金湯。 那我們就會(huì)問：有沒有一套普遍正確的核心價(jià)值呢？我們發(fā)現(xiàn)，在形形色色的企業(yè)當(dāng)中，沒有普遍正確的核心價(jià)值?？赡苡行﹥r(jià)值觀在哪里都是錯(cuò)誤的，但肯定沒有一套價(jià)值觀是絕對(duì)正確的。 我們從中學(xué)到，有什么樣的核心價(jià)值不重要，重要的是你的確有核心價(jià)值，知道自己的核心價(jià)值是什么，對(duì)此深信不疑，并長(zhǎng)期保持不變。 那么，我想說(shuō)的關(guān)鍵問題就是，如何將這樣的核心價(jià)值轉(zhuǎn)化為一套機(jī)制。這是非常有效的手段。 回到之前紐克公司的例子，肯·艾弗森構(gòu)建的公司打破了鋼鐵行業(yè)利潤(rùn)不佳的定勢(shì)，連年保持盈利。他特別重視平等，卻并沒有把這一價(jià)值寫在紙上，他是這樣做的： 當(dāng)紐克公司躋身美國(guó)500強(qiáng)時(shí)，公司總部的員工還不到25人。這一點(diǎn)傳遞出的信號(hào)是：公司的靈魂并不在總部?？偛繂T工擠在一間租來(lái)的辦公室里，只有牙醫(yī)診所那么大，里面的家具都很廉價(jià)，連肯·艾弗森都是親自接電話。公司食堂就是街對(duì)面賣場(chǎng)里的一家小餐館，名叫菲爾餐館。公司員工拿的津貼比高管還多，完全倒過來(lái)了。 年景好的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)獲益。但有意思的是，利潤(rùn)下滑時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)反而會(huì)承擔(dān)更多損失，而不是相反。 他們有完備的績(jī)效機(jī)制，建立互相競(jìng)爭(zhēng)的小組，組內(nèi)工人的薪資與小組生產(chǎn)效率直接掛鉤。在紐克，工作壓力巨大，誰(shuí)想來(lái)混飯吃而不是認(rèn)真工作，那肯定待不久。第一年的職工離職率高達(dá)50%，但第二年就幾乎降到了零。 所以，回過頭來(lái)看，并不是紐克公司的價(jià)值獨(dú)一無(wú)二，而是他們能夠?qū)⑦@些價(jià)值轉(zhuǎn)化為一系列具體的機(jī)制，并持之以恒，使得這些價(jià)值真正發(fā)揮作用。這就是為什么紐克能夠脫穎而出的原因。 如果你是一名企業(yè)家或者你正創(chuàng)建一家公司，正在招募人才，那么你就要?jiǎng)?chuàng)造這種充滿活力、獨(dú)一無(wú)二的氛圍。但關(guān)鍵問題是你如何建立起有形的機(jī)制，并與你的價(jià)值體系保持一致。不是一兩個(gè)機(jī)制，而且一整套完備的機(jī)制。 也并不是說(shuō)，紐克公司的價(jià)值觀更好。實(shí)際上，我們并沒有在紐克公司發(fā)現(xiàn)什么價(jià)值宣言，看到的都是具體的行動(dòng)。這樣才能真正創(chuàng)建好公司，公司的文化才會(huì)變得獨(dú)特。喜歡這種文化的就會(huì)留下，不適合的則會(huì)選擇離開。 團(tuán)隊(duì)精神可以后天培養(yǎng)嗎？ 問：您之前談尋找合適人選的時(shí)候講到性格特征，提到合適人選的五個(gè)特質(zhì)。但我注意到您并沒有提到團(tuán)隊(duì)合作精神。有人說(shuō)中國(guó)的教育體制并不擅長(zhǎng)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。您之前提到人的性格品質(zhì)并不能教會(huì)，那團(tuán)隊(duì)精神也是如此嗎？企業(yè)可以培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神嗎？ 答：我相信這種相互依存的理念是可以教授的，也有事實(shí)證明。 我最喜歡的創(chuàng)業(yè)故事之一就是聯(lián)邦快遞（FedEx），我知道聯(lián)邦快遞在中國(guó)的業(yè)務(wù)很龐大。但它早年的故事卻鮮為人知。我很敬仰弗雷德·史密斯（Fred Smith），他曾是美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的一員，在越南服過役。他從那段軍旅生活學(xué)到，只有同舟共濟(jì)才能經(jīng)受住最嚴(yán)酷的考驗(yàn)。 與此類似，我曾經(jīng)問過一位海軍陸戰(zhàn)隊(duì)將軍，新兵訓(xùn)練營(yíng)的目的是什么。他告訴我，目的并不是選出最強(qiáng)悍的人，而且告訴人們，在最艱難的環(huán)境下，每個(gè)人都會(huì)崩潰；所以生存的唯一方法就是互相幫助。這就是新兵訓(xùn)練營(yíng)的真正目的。 弗雷德·史密斯曾有過這樣的經(jīng)歷，所以他很反感高管與非高管這樣的區(qū)分，而更喜歡“風(fēng)雨同舟”的精神。因此，他建立起了一個(gè)所有人都彼此依賴的體系。他相信你可以教會(huì)人們互相依賴的精神，這也是聯(lián)邦快遞公司文化的基石。 我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)精神是非常重要的，但同時(shí)也是一種可以學(xué)會(huì)的能力。 創(chuàng)造力和創(chuàng)新 問：有觀察家認(rèn)為中國(guó)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是創(chuàng)新，就是走向產(chǎn)業(yè)鏈的高端，不再只是低成本、外向型、缺乏強(qiáng)有力品牌的供應(yīng)方。另一方面，您說(shuō)過與基本準(zhǔn)則相比，創(chuàng)新的重要性往往被高估了，至少在美國(guó)是如此。您認(rèn)為這一思想適用于中國(guó)未來(lái)的發(fā)展嗎？ 答：首先，有能力將創(chuàng)新和執(zhí)行、創(chuàng)造力和準(zhǔn)則結(jié)合起來(lái)，這才是最重要的。并不是說(shuō)企業(yè)必須更有創(chuàng)造力，或者更守準(zhǔn)則，而是要找到一種方法合二為一。如果一個(gè)企業(yè)非常有創(chuàng)造力，但忽略了基本準(zhǔn)則，那它走不遠(yuǎn)；反之亦然。 我先來(lái)談?wù)剟?chuàng)造力吧。我在斯坦福大學(xué)教課的時(shí)候，頭兩年有幸教授一門關(guān)于創(chuàng)造力的課程。這個(gè)課程的前提就是創(chuàng)造力并非誰(shuí)都能附加于人的，而是每個(gè)人與生俱來(lái)的能力。 看看5歲的孩子們。他們做的事情就很有創(chuàng)造力。但學(xué)校和企業(yè)卻抹殺了他們的創(chuàng)造力。 回顧歷史，人類的創(chuàng)造力生生不息。我們生來(lái)就富有創(chuàng)造力，但后來(lái)我們漸漸掩蓋它，扼殺它。人們之所以不讓創(chuàng)造力繼續(xù)發(fā)展，是因?yàn)樗麄儍?nèi)心有一種強(qiáng)烈的批判的聲音：“哦，我不能這么說(shuō)，那聽起來(lái)非常愚蠢。哦，我不能去嘗試，我會(huì)失敗的。”或者由于嚴(yán)厲的自我批評(píng)，阻礙他們?nèi)L試一些有創(chuàng)造力的事。 這個(gè)課程的部分內(nèi)容就是強(qiáng)調(diào)四點(diǎn)，以消除發(fā)揮創(chuàng)造力的障礙。首先，要相信自己是有創(chuàng)造力的。其次，你要消除內(nèi)心阻止你發(fā)揮創(chuàng)造力的批評(píng)聲音。第三，增強(qiáng)提出愚蠢問題的能力。第四，準(zhǔn)確地觀察實(shí)際現(xiàn)象，然后問自己這意味著什么，而不是依賴別人的想法，人云亦云。 創(chuàng)造力一直都存在。我們只要將絆腳石搬開就可以了。 多元化綜合型企業(yè)：王者還是失敗者？ 問：中國(guó)有不少多元化綜合型企業(yè)。您曾經(jīng)做過研究，對(duì)比過綜合型企業(yè)和一些專業(yè)性公司。您能說(shuō)說(shuō)他們各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)嗎？ 答：我之前提到了刺猬理念，即三環(huán)重疊：專注于自己最有熱情、最擅長(zhǎng)并且能驅(qū)動(dòng)自身經(jīng)濟(jì)引擎的事。 我認(rèn)為不妨從這個(gè)方面來(lái)看綜合型企業(yè)的問題。換言之，一家綜合型企業(yè)是否注定是平庸的？ 我認(rèn)為，事實(shí)上，有擅長(zhǎng)做內(nèi)容的刺猬，也有擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)流程的刺猬，有時(shí)這是在一個(gè)主題領(lǐng)域當(dāng)中，我認(rèn)為一般說(shuō)來(lái)這樣最好。 根據(jù)我們的研究，多元化的公司也有成為卓越公司的，如通用電氣、寶潔、強(qiáng)生和3M公司。 以通用電氣為例。在最鼎盛的時(shí)候，你很難看出他們有什么統(tǒng)一的發(fā)展主題，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)，他們發(fā)展了很多業(yè)務(wù)。但是，通用電氣最擅長(zhǎng)什么呢？是培養(yǎng)高管人才，將優(yōu)秀的管理者變成卓越的高管，從而最終提高單位管理人才利潤(rùn)。這就是通用強(qiáng)大的人事系統(tǒng)，將人才從一個(gè)業(yè)務(wù)部門調(diào)到另一個(gè)，只要在通用這個(gè)體系中，他們都能成功。 我常想，通用的宗旨究竟是什么？也許是為全世界培養(yǎng)CEO，這當(dāng)然是句玩笑話了，他們不會(huì)這么說(shuō)。但從某種程度上說(shuō)，這就是他們的終極產(chǎn)品：卓越的管理人才。通用電氣就是一個(gè)例子，它不只是一家綜合型企業(yè)，其凝聚力在于后臺(tái)流程和運(yùn)營(yíng)體系。通用電氣就像是DOS操作系統(tǒng)，所有業(yè)務(wù)部門是應(yīng)用程序，都必須與DOS系統(tǒng)相兼容。 就通用電氣所覆蓋的諸多業(yè)務(wù)而言，它也可以算是個(gè)異類。 再比如強(qiáng)生，它的每項(xiàng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)都大不相同，如制藥、嬰兒爽身粉、泰諾、縫合產(chǎn)品或人造膝關(guān)節(jié)，但整體運(yùn)作非常好，因?yàn)閺?qiáng)生這個(gè)綜合型企業(yè)的發(fā)展主題是保健。 寶潔公司的發(fā)展主題是日用消費(fèi)品。 而3M公司的業(yè)務(wù)就更加多樣了，因?yàn)樗陌l(fā)展主題是將創(chuàng)造力運(yùn)用到人們認(rèn)為很無(wú)趣的行業(yè)當(dāng)中，如砂紙、粘合劑等，但他們有統(tǒng)一的發(fā)展主題，那就是創(chuàng)新。 3M公司是不是一個(gè)綜合型企業(yè)？不是，它是一架創(chuàng)新機(jī)器。通用電氣是不是一個(gè)綜合型企業(yè)？不是，它是高管培養(yǎng)機(jī)器。 如果你問我更喜歡圍繞一個(gè)主題和內(nèi)容的多樣經(jīng)營(yíng)集團(tuán)，還是擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)流程的刺猬，我會(huì)說(shuō)兩者都能成功。我喜歡有主題的公司，但的確沒有主題也能成功。問題是幾乎沒有企業(yè)能做到。通用電氣做到了，但從過去的歷史來(lái)看，它是個(gè)例外。 創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)建造者 問：您的研究主要關(guān)注大公司，這對(duì)于普通創(chuàng)業(yè)者有什么借鑒意義？ 答：還是回到《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書來(lái)，我們研究了很多歷史上偉大的創(chuàng)業(yè)者，只不過后來(lái)他們的公司逐漸成長(zhǎng)為大公司，但我們也研究了他們的起步階段。 我們研究了山姆·沃爾頓靠便利店起家的階段。 還有比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德創(chuàng)立惠普公司的時(shí)候，是在帕洛阿爾托市的一個(gè)車庫(kù)里。事實(shí)上，我們看到了公司初創(chuàng)時(shí)的會(huì)議記錄，是由打字機(jī)打出來(lái)的，上面寫著：我們于1937年8月23日共同成立了一家廣義上的無(wú)線技術(shù)工程公司，我們決定要生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，而不是賣別人的東西。接下來(lái)就是這句很有意思的話： “對(duì)我們將設(shè)計(jì)、制造和銷售什么產(chǎn)品的問題，暫未進(jìn)行討論。”這就是惠普公司的成立初期，他們甚至都不知道自己要生產(chǎn)什么。 再看看波音的早期發(fā)展。當(dāng)時(shí)比爾·艾倫為了維持公司業(yè)務(wù)，不得不去做二手家具生意，以便創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金流支持上世紀(jì)20年代第一批飛機(jī)的生產(chǎn)。 萬(wàn)豪集團(tuán)（Marriott）成立初期，威拉德·馬里奧特（J. Willard Marriott）只有一個(gè)根汁飲料（A&W）的攤位。這就是萬(wàn)豪集團(tuán)的起步。他起初的想法就是開一個(gè)買啤酒飲料的小攤。他不想再住在猶他州了，于是搬去了華盛頓，開了一個(gè)啤酒飲料攤。 當(dāng)我們回顧這些偉大創(chuàng)業(yè)者的時(shí)候，有幾點(diǎn)很突出。 在將一家小公司打造成一個(gè)卓越企業(yè)的過程中，他們承擔(dān)創(chuàng)始設(shè)計(jì)師職位的平均時(shí)間是36年。所以創(chuàng)始人會(huì)很快被取代這種說(shuō)法是錯(cuò)誤的。他們會(huì)長(zhǎng)期掌管公司，而且大部分人并不依靠外部資金。 有人認(rèn)為卓越企業(yè)一開始就具備充分的優(yōu)勢(shì)，資金充足，迅速獲得成功，這種說(shuō)法是錯(cuò)誤的。大部分一夜成名的企業(yè)之前都有20年積累的成果。 我們之前談到了沃爾瑪。當(dāng)然，現(xiàn)在沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展得很好。然而事實(shí)上，山姆·沃爾頓在創(chuàng)建公司后的第七年才開了第二家折扣商店。公司成立25年之后，他擁有了38家店。他花了25年的時(shí)間才能擁有這么多連鎖店。 他們所有人都是花費(fèi)了巨大的努力才推動(dòng)飛輪開始轉(zhuǎn)動(dòng)的，一圈、兩圈……他們完全依靠自己，懂得如何管理現(xiàn)金流，從一開始就在建立企業(yè)文化。最終，他們都做成了大企業(yè)，但大部分都是一步一個(gè)腳印走向成功的。 有意思的是，我們總是認(rèn)為創(chuàng)立公司首先要有一種好的想法。然而，當(dāng)我們研究為何這些卓越公司如此與眾不同的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)這是因?yàn)樗麄兌霉静攀撬麄兊淖罱K產(chǎn)品。從一開始，他們就非常清楚自己在建立一種文化和體系，公司在未來(lái)可能會(huì)發(fā)展出多種業(yè)務(wù)，但公司本身才是最終產(chǎn)品。 這與“我要制造一臺(tái)電腦”或“我想做這個(gè)產(chǎn)品”完全不同。 不那么成功的公司通常一開始就想做偉大的產(chǎn)品。而卓越的公司一開始通常有些不成功的想法，但他們從中吸取了教訓(xùn)。因?yàn)樗麄兺耆揽孔约?，善于管理現(xiàn)金流，從家人和朋友那里得到資金支持，因此每一小步都為最終成就卓越的公司打下了基礎(chǔ)。 這些成功的創(chuàng)業(yè)者一開始并沒有太大的優(yōu)勢(shì)。 問：聽您這么說(shuō)，我想創(chuàng)始人起步時(shí)的動(dòng)力通常都不是“我要去賺大錢”，是嗎？ 答：是的。一開始也許有收入就不錯(cuò)了。他們的動(dòng)力來(lái)源于創(chuàng)造。 尋找導(dǎo)師的重要性 問：您之前提到，在您的個(gè)人和職業(yè)生涯中，導(dǎo)師非常重要。這更多是個(gè)人努力的結(jié)果，還是和學(xué)校建立的導(dǎo)師項(xiàng)目有關(guān)？ 答：我20來(lái)歲的時(shí)候，意識(shí)到自己真的需要有人指導(dǎo)。我從父母那里沒有得到太多指導(dǎo)。我記得有一次我在開車的時(shí)候聽有聲書籍，是已故美國(guó)總統(tǒng)哈里·杜魯門的訪談?dòng)涗洝Ｆ渲卸鹏旈T說(shuō)了一句：“我可以確定的一件事就是，如果到30歲你還分不清對(duì)與錯(cuò)，那你這一輩子也別想弄清了。” 當(dāng)時(shí)我大概25歲，聽到這句話，我把車停在了路邊，對(duì)自己說(shuō)：我只剩下5年時(shí)間了。所以，我想到了一個(gè)主意，那就是成立個(gè)人董事會(huì)。公司有公司董事會(huì)，但我認(rèn)為我需要一個(gè)個(gè)人董事會(huì)，由我自己來(lái)選擇一些我真正尊敬的人。 我拿出一張紙，畫了一個(gè)像會(huì)議桌似的橢圓，然后畫了七個(gè)座位。第一個(gè)座位上坐著我的妻子喬安妮（Joanne）。接著我把其他的座位也都填上，一邊填一邊想究竟希望誰(shuí)成為我的個(gè)人董事會(huì)成員。有些人根本就不知道自己在我的個(gè)人董事會(huì)里，但他們的確對(duì)我有非常深遠(yuǎn)的影響。 我是根據(jù)人品，而不是成功與否來(lái)選擇的。有一些的確是功成名就的人，但這并不是我選擇他們的原因。公司招聘員工看人品，而我選擇導(dǎo)師也是看人品。這些人對(duì)我的人生影響巨大。我會(huì)認(rèn)真想象他們會(huì)說(shuō)什么，而且如果有機(jī)會(huì)的話，我會(huì)親自問他們，和他們保持聯(lián)系。 從那之后，我發(fā)現(xiàn)導(dǎo)師的指導(dǎo)對(duì)我是一種巨大的恩情。如果你有幸擁有非常好的導(dǎo)師，那么你也有指導(dǎo)別人的責(zé)任。 有關(guān)職業(yè)規(guī)劃的建議 問：關(guān)于合適人選的五個(gè)特質(zhì)這個(gè)問題，我想反過來(lái)替中國(guó)的青年一代問您一個(gè)問題：對(duì)初入職場(chǎng)的年輕人而言，他們需要培養(yǎng)什么樣的特質(zhì)，才能成為有吸引力的成功雇員？ 答：我認(rèn)為那五個(gè)特質(zhì)是基本的，也是通用的。我只能根據(jù)我們的研究和我自身的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，我其實(shí)不敢把它擴(kuò)展到我明知不了解的文化中去。 然而，如果我們看看那些杰出的成功人士，他們有兩個(gè)突出的行為特點(diǎn)。 第一就是他們努力去追隨自己眼中高素質(zhì)的人。他們不一定會(huì)考慮什么是最好的工作。相反，他們會(huì)思考自己希望和什么樣的人交往，什么樣的企業(yè)擁有眾多杰出的人才。 如果年輕人來(lái)問我的意見，我喜歡跟他們說(shuō)，如果他們?cè)跊Q定要做“什么”，例如找什么工作，去哪家公司，那方向就錯(cuò)了。他們關(guān)注的應(yīng)該是“誰(shuí)”。也許有這么一個(gè)工作，公司里的人你非常喜歡，另一個(gè)工作卻沒有。那你就應(yīng)該選擇前者，尤其是在職業(yè)生涯的起步階段。 第二就是注重結(jié)果。你看看我們研究過的這些人。他們剛開始并不是那么成功。只是無(wú)論他們做什么，哪怕只是一件小事，他們都要做到最好。他們注重結(jié)果。說(shuō)過要做到，就決不食言，并做得出色。 斯托克代爾悖論 問：您能不能從商業(yè)的角度，或更寬泛地談?wù)勀鷮?duì)“斯托克代爾悖論”的看法？ 答：幾周前，我有幸?guī)鸵粋€(gè)朋友搞一次活動(dòng)。這位朋友經(jīng)營(yíng)一家名為“積極訓(xùn)練聯(lián)盟”（Positive Coaching Alliance）的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，目的是通過體育活動(dòng)中的積極訓(xùn)練促進(jìn)年輕人的發(fā)展?；顒?dòng)的部分內(nèi)容是由我和我以前斯坦福的學(xué)生進(jìn)行交流，當(dāng)時(shí)房間里坐滿了人，很多人我已經(jīng)二三十年沒見了。 期間我問他們：“自從我們上次見面之后，你們中有多少人在生活中被狠狠打擊過？無(wú)論是個(gè)人生活、職業(yè)生涯，還是身體健康的問題，是否有過突如其來(lái)的打擊令你崩潰？ ” 幾乎所有人都舉手了。我想這就是人生境遇的本質(zhì)：不知道什么時(shí)候就會(huì)有突如其來(lái)的打擊讓你崩潰。 這就讓我們說(shuō)到了斯托克代爾悖論。這個(gè)悖論是根據(jù)吉姆·斯托克代爾（Jim Stockdale）上將命名的，是他提煉出了這種想法。他從來(lái)都不知道他是我個(gè)人董事會(huì)的成員。 他曾是越戰(zhàn)期間被關(guān)押在河內(nèi)的級(jí)別最高的美國(guó)軍官，被關(guān)押在臭名昭著的“河內(nèi)希爾頓”（Hanoi Hilton，北越戰(zhàn)俘營(yíng)——譯注）監(jiān)獄。 記得在我見他之前，我讀過他的書《愛與戰(zhàn)爭(zhēng)》（Love and War）。在閱讀的過程中，我感到很壓抑，因?yàn)檫@本書描述了他被關(guān)押的那段日子，那是一段非?；野档娜兆印？词乜赡茈S時(shí)把他從監(jiān)獄里拉出來(lái)嚴(yán)刑拷打。他不知道自己是否能活著出去。我突然意識(shí)到，當(dāng)時(shí)他并不知道故事的結(jié)局。我知道故事的最后他活著出來(lái)了，但當(dāng)時(shí)他卻不知道。他一定非常沮喪，因?yàn)槲夜馐情喿x就已經(jīng)十分痛苦了。 當(dāng)我見他的時(shí)候，我問過他這個(gè)問題。他說(shuō)，他從來(lái)沒有感到通常意義上的沮喪失望，因?yàn)樗恢眻?jiān)定地相信，他不僅能出去，而且這段經(jīng)歷會(huì)徹底改變他的人生。 我沒有寫進(jìn)《從優(yōu)秀到卓越》的是，斯托克代爾曾說(shuō)他悟出了自由是什么。他說(shuō)自由和人的境遇無(wú)關(guān)，而在你的頭腦里。我們?cè)谒固垢Ｐ@里便走邊聊，他開始指向校園里的路人。 他說(shuō)：“你看那位先生。他不自由，因?yàn)樗m然獲得了終身教職，卻想干點(diǎn)別的。再看這位年輕女士，她也不自由，因?yàn)楸桓改傅钠谕郏且鲠t(yī)生。” 他接著說(shuō)，盡管他失去了人身自由，但這里（他指指自己的腦袋）一直是自由的。然而，如果他沒有失去過人身自由，他是不會(huì)了解這一點(diǎn)的。 然后，我就問其他囚犯的情況，那些沒能出來(lái)的，或是出來(lái)后沒有他這么堅(jiān)強(qiáng)的人。他說(shuō)那些人都是樂觀者。他的回答讓我困惑，因?yàn)樵谖铱磥?lái)他自己就是個(gè)樂觀者。 他解釋說(shuō)：“不，我不是樂觀的人。我只是從未放棄出去的希望，并一直相信這件事會(huì)改變我的人生。而樂觀者會(huì)說(shuō) ‘我們圣誕節(jié)的時(shí)候就能出去了’。結(jié)果圣誕節(jié)來(lái)了又去，然后是感恩節(jié)，然后又是一個(gè)圣誕。最后他們絕望而終。” 他一把抓住我的肩膀，對(duì)我說(shuō)：“這就是我所學(xué)到的。永遠(yuǎn)不要放棄勝利的信念，同時(shí)也要面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)。” 這就是我們所稱的斯托克代爾悖論。你必須處理好兩種心態(tài)：如果你認(rèn)為很快一切就會(huì)結(jié)束，往往事與愿違；而如果你失去了必勝的信念，你就真的會(huì)失敗。 譯者：廉曉紅 
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