合格的管理者需要具備強(qiáng)烈的進(jìn)取精神與敬業(yè)精神，沒有干勁的人是沒有資格進(jìn)入高層的。這里不僅僅是指個(gè)人的進(jìn)取精神，而是自己所領(lǐng)導(dǎo)群體的進(jìn)取與敬業(yè)精神。
公司發(fā)展需要大量的管理者，優(yōu)秀管理者有三個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)：一、具有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？二、具有獻(xiàn)身精神，不能斤斤計(jì)較。企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平，獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素，一個(gè)管理者如果過于斤斤計(jì)較，就不能與手下融洽合作，不能將工作做好。沒有獻(xiàn)身精神的人就不要去做管理。三、具有責(zé)任心和使命感，這將決定管理者是否能完全接受企業(yè)的文化，擔(dān)負(fù)起企業(yè)發(fā)展的重?fù)?dān)。
密切聯(lián)系下屬核心人員。重視與你的工作密切相關(guān)的重要人員，把你的工作情況及時(shí)通報(bào)給他們，他們可能會(huì)更加主動(dòng)地提供自己的意見，同時(shí)由于了解了具體情況，他們的協(xié)助也就更加具有針對(duì)性。實(shí)現(xiàn)與他們的密切聯(lián)系，采用簡短而不必回復(fù)的電子郵件就可以了。
為員工的回應(yīng)提供方便條件。要求你的下屬員工采用簡便省時(shí)的方式與你交流。如果打電話就可以解決問題，就無需召開會(huì)議了。如果你通過電子郵件向人們提出問題或困難，最好盡量提供一些可能的解決方案供他們考慮。
洪小文如何定義自己所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)呢，他說，微軟有三大類部門，一個(gè)是銷售部門，他們銷售產(chǎn)品，賺“今天的錢”；還有產(chǎn)品部門，他們開發(fā)下一代產(chǎn)品，是“賺明天的錢”；微軟亞洲研究院是為了未來5~15年的產(chǎn)品做技術(shù)儲(chǔ)備，也可以理解為賺后天的錢。
一個(gè)人要想成為某一職業(yè)群體當(dāng)中的一員，就要從以下幾個(gè)方面訓(xùn)練、規(guī)范自己，使自己逐步具備所從事行業(yè)的職業(yè)特征，這是至關(guān)重要的。我們所說的“幾個(gè)方面”包括：衣著、談吐、舉止、工作方法及效率、溝通協(xié)調(diào)能力、行業(yè)禮儀、職業(yè)裝備等。這是構(gòu)成一個(gè)人職業(yè)特征的要素，也是“做什么的就要象什么”的關(guān)鍵。
“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機(jī)會(huì)吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”
雖然錢也是獎(jiǎng)勵(lì)的方式之一，但員工不會(huì)產(chǎn)生太大的心理動(dòng)力。試想如果員工得到的是一份紀(jì)念品、珠寶或別的獎(jiǎng)品，他可能在一個(gè)月后看見它時(shí)還有種自豪感、成就感，還會(huì)受到鼓舞，并因?yàn)榈玫剿械叫牢?。而員工收到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們很可能想到這只是收入的一部分，認(rèn)為他們每年都得到這筆錢，這無疑會(huì)降低獎(jiǎng)勵(lì)的作用。或者搞個(gè)嚴(yán)肅而隆重的頒獎(jiǎng)大會(huì)，讓員工上臺(tái)講幾句。對(duì)他來說，獎(jiǎng)勵(lì)就是一份烤牛排，而致辭則是剛把它端上來時(shí)那種咝咝作響的熱烈氣氛。
戴爾.卡耐基的《人性的弱點(diǎn)》中有這樣一段話：美國鋼鐵大王安祖卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯史考伯說，“我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵(lì)?！薄霸僖矝]有比上司的批評(píng)更能抹殺一個(gè)人的雄心?！屹澇晒膭?lì)別人工作。因此我急于稱贊，而討厭挑錯(cuò)。如果我喜歡什么的話，就是我誠于嘉許，寬于稱道。”這就是史考伯做法。但一般人怎么做呢？正好相反。如果他不喜歡什么事，他就一心跳錯(cuò)；如果他喜歡的話，他就是什么也不說。他的員工會(huì)說：“一次我做錯(cuò)了，馬上就能聽到指責(zé)的聲音，第二次我做對(duì)了，絕對(duì)聽不到夸獎(jiǎng)?！笔房疾f：“我在世界各地見到許多大人物，還沒有發(fā)現(xiàn)任何人――不論他多么偉大，地位多么崇高――不是在被贊許的情況下，比在被批評(píng)的情況下工作成績更佳、更賣力氣的。”史考伯的信條同安祖卡耐基于出一轍。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘稱贊他的下屬，他為自己撰寫的碑文是：“這里躺著的是一個(gè)知道怎樣跟他那些比他更聰明的屬下相處的人?！?/span>
心理學(xué)家研究證明，積極鼓勵(lì)和消極鼓勵(lì)（主要指制裁）之間具有不對(duì)稱性。受過處罰的人不會(huì)簡單地減少做壞事的心思，充其量，不過是學(xué)會(huì)了如何逃避處罰而已。我們常常聽到這樣的議論：“干工作越多錯(cuò)誤越多。”潛臺(tái)詞就是：為了避免錯(cuò)誤，最好的辦法是“避免”工作。這就是批評(píng)、處罰等“消極鼓勵(lì)”的后果。而“積極鼓勵(lì)”則是一項(xiàng)開發(fā)寶藏的工作。受到積極鼓勵(lì)的行為會(huì)逐漸占去越來越多的時(shí)間和精力，這會(huì)導(dǎo)致一種自然的演變過程，員工身上的一個(gè)閃光點(diǎn)會(huì)放大成為耀眼的光輝，同時(shí)還會(huì)“擠掉”不良行為。
通用素質(zhì)涉及十項(xiàng)要素：倫理與價(jià)值觀、全局觀念、資源整合、尊榮團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行力、識(shí)人用人、創(chuàng)新能力、前瞻性思維與策略性思考、風(fēng)險(xiǎn)防范、分析與決策。
職業(yè)（career）是一個(gè)人在他（她）的整個(gè)工作生涯中選擇從事的一個(gè)總的行為過程。職業(yè)規(guī)劃（career planning）是一個(gè)人制定職業(yè)目標(biāo)、確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段的不斷發(fā)展的過程。職業(yè)規(guī)劃在人們的職業(yè)決策過程中必不可少。它有助于人們發(fā)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)，平衡家庭與朋友、工作與個(gè)人愛好之間的需求，而且能使人們作出更好的職業(yè)選擇。更重要的是，職業(yè)規(guī)劃有助于人們?cè)诼殬I(yè)變動(dòng)的過程中，面對(duì)已經(jīng)變化的個(gè)人需求及工作需求，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。]
有一家企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)很少下車間問事，管理人員也不用跟著員工后頭攆，而員工的積極性卻非常高，企業(yè)效益年年攀升。在談到經(jīng)驗(yàn)時(shí)，企業(yè)負(fù)責(zé)人說，他們是用“善”管理，即：只要員工完成生產(chǎn)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和安全指標(biāo)，企業(yè)就拿出30％的利潤進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；員工家庭發(fā)生困難，企業(yè)立即派人上門慰問，并幫助解決。
“用‘善’管理”，就是關(guān)心員工、善待員工，不讓員工吃虧，這不失為企業(yè)管理中的上上策。員工的積極性不是逼出來的，而是感化促動(dòng)了內(nèi)動(dòng)力的發(fā)揮。員工是企業(yè)利潤的創(chuàng)造者。企業(yè)獲得利潤，給員工一定的回報(bào)，員工就有了干勁兒，就會(huì)自覺自愿地愛崗敬業(yè)。員工有了積極性，企業(yè)也就能獲得更多的利潤。不讓員工吃虧，員工就會(huì)有創(chuàng)造效益的激情。算好了這筆賬，經(jīng)營者就能從繁雜的事務(wù)管理中解脫出來，集中精力忙經(jīng)營、拓市場。而關(guān)心員工的家庭困難，更是巨大的感化力量，俗話說，“人心換人心，八兩兌半斤”，真是有道理。
我們的經(jīng)營管理者，在工作中很大部分精力應(yīng)該用來發(fā)現(xiàn)人、培養(yǎng)人、合理使用人上，而不是整天忙于許多具體的細(xì)小事務(wù)當(dāng)中。智者，之所以成為智者，他就是明白，一個(gè)人有天大的本事，也不可能有能力、有精力包攬所有事務(wù)。當(dāng)今的市場是個(gè)分工合作的市場，在企業(yè)管理中，更需要眾多員工的分工合作。一個(gè)聰明的管理者，他能清楚地了解每個(gè)員工的“寸”與“尺”，做出合理的分工，協(xié)調(diào)好員工之間，上下屬之間的合作。保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生最大凝聚力、向心力，而不是產(chǎn)生離心力。
容忍是一種修養(yǎng)，是一種氣度、胸懷。作為一個(gè)企業(yè)，一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該能容忍工作中的一些事和其下屬員工。容忍這種氣度胸懷是可以在學(xué)習(xí)中培養(yǎng)出來的，只有修養(yǎng)深厚之人，才能做到處事不驚，處人不亂。我們的管理者，在努力學(xué)習(xí)管理知識(shí)，現(xiàn)代的一些管理模式的同時(shí)，應(yīng)該博覽群書；使自己成為一介儒商，而非一介下武夫，更不可成為一介草莽英雄。市場經(jīng)濟(jì)，我們要學(xué)習(xí)的東西太多，中國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)步入社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)才短短的二十多年，學(xué)術(shù)界、經(jīng)濟(jì)界都在探索。作為實(shí)踐者――企業(yè)，更應(yīng)該多學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新，在實(shí)踐中增長才干。在學(xué)習(xí)中求知，在實(shí)踐中升華。人只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷進(jìn)步，一個(gè)人只有具備深厚的處事底蘊(yùn)，才能具備“容忍”的氣度與胸懷。當(dāng)然我們的容忍不是事事遷就，無原則的容忍。
思科公司通過大規(guī)模的收購實(shí)現(xiàn)快速的發(fā)展。例如，思科在一年時(shí)間內(nèi)收購的公司曾多達(dá)６５個(gè)，因此，思科稱自己為一個(gè)Ｎｅｗ Ｗｏｒｌｄ。收購可以實(shí)現(xiàn)公司的快速增長，但是失敗的收購也會(huì)讓公司慢慢衰敗，甚至消亡。１９９１年新上任的總裁錢伯斯曾經(jīng)做過王安電腦公司的總裁，由于王安公司的失敗導(dǎo)致公司大量裁人，經(jīng)他之手裁掉的人多達(dá)千人，這是他在職業(yè)生涯中最不愿意看到的，也是最不能忘懷的經(jīng)歷，促使他在以后的職業(yè)生涯中非常注重避免企業(yè)的不良經(jīng)營導(dǎo)致的裁員。錢伯斯可以稱得上是一個(gè)收購專家，在收購過程中除了考察該企業(yè)的技術(shù)因素外，就是看能否消化吸收這個(gè)公司，其中最重要的一點(diǎn)是這個(gè)公司的文化與思科有多大差異。所以每次收購之前，錢伯斯都要帶領(lǐng)一個(gè)“文化考察團(tuán)”——由人力資源部成員參與的收購班子進(jìn)入被收購的公司考察一番。經(jīng)過許多次收購，思科的文化也漸漸產(chǎn)生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始終堅(jiān)持一個(gè)核心的價(jià)值觀——以客戶為中心。思科曾經(jīng)因?yàn)槟硞€(gè)客戶需要一種技術(shù)而去收購了掌握那種技術(shù)的一家公司。買公司不希奇，買完之后讓這個(gè)公司變成思科的一分子，并能保留這個(gè)公司的技術(shù)和人才，這才是快速成功的一個(gè)條件。
當(dāng)然，中國民營企業(yè)也在逐漸蘇醒意識(shí)。史玉柱在最近復(fù)出接受記者采訪時(shí)總結(jié)的第一條經(jīng)驗(yàn)就是“沒有相應(yīng)人才的領(lǐng)域不去做”。聯(lián)想集團(tuán)掌舵人柳傳志在總結(jié)投資決策時(shí)認(rèn)為：發(fā)展前景、相應(yīng)人才、管理能力是企業(yè)能否在某一個(gè)行業(yè)進(jìn)行投資的三個(gè)關(guān)鍵。深圳華為也招聘5000—8000名應(yīng)屆畢業(yè)生，繼長虹壟斷彩管之后壟斷起了人才。IBM、MOTOLULA的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人也紛紛到著名高校演講，吸引優(yōu)秀人才的加入。
確定績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)是開發(fā)與設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的最重要的一步。因?yàn)?，整個(gè)開發(fā)與設(shè)計(jì)過程都是為一定目的服務(wù)的。應(yīng)該根據(jù)不同的績效管理目標(biāo)，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)。通常，組織引進(jìn)績效管理系統(tǒng)的目的主要有：(1)建設(shè)一種績效取向文化或幫助將現(xiàn)在的文化改變成更為績效取向的文化；(2)將擁有不同文化的組織部門融合在一起；(3)借助績效驅(qū)動(dòng)的績效管理來改善員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績效；(4)借助發(fā)展驅(qū)動(dòng)的績效管理來提高員工的技能、勝任特征，開發(fā)他們的潛能；(5)借助報(bào)酬驅(qū)動(dòng)的績效管理來為績效工資的發(fā)放提供所需信息；(6)借助激勵(lì)驅(qū)動(dòng)的績效管理來提高和保持員工的積極性；(7)授權(quán)，使員工有更多的權(quán)利自由支配和處理自己的工作；(8)幫助將組織、功能、部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)整合在一起；(9)增加工作信息的溝通渠道；(10)為管理者澄清職責(zé)、授權(quán)、監(jiān)測和回顧績效、發(fā)展員工等，提供一個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)；(11)吸引和留住熟練員工；(12)支持全面質(zhì)量管理。
績效考核的另一個(gè)難點(diǎn)就在于如何確立KPI關(guān)鍵考核指標(biāo)。關(guān)鍵考核指標(biāo)的確立并非僅僅根據(jù)部門的目標(biāo)進(jìn)行分解，還應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展趨勢(shì)。譬如，海爾，當(dāng)它的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于營銷時(shí)，公司的許多政策都傾斜于銷售前線，銷售數(shù)量的考核在總考核指標(biāo)中所占的比例偏重；而當(dāng)公司引入服務(wù)營銷的概念后，顧客投訴率等硬指標(biāo)就格外被看重。再如，電信行業(yè)，對(duì)1860坐席話務(wù)員的考核中，在考核話務(wù)接通比率的同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)話務(wù)員服務(wù)素質(zhì)的提高，從語音語調(diào)的運(yùn)用到靈活處理的技巧等，均有相應(yīng)的指標(biāo)要求，由此，可明顯看出，移動(dòng)行業(yè)對(duì)服務(wù)的重視程度?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)立過程中，大致存在著兩種普遍性的問題，一種是指標(biāo)定的過細(xì)，方案完美的無懈可擊，但該方案常常因過于煩瑣而無法操作；另一種則是指標(biāo)設(shè)置過粗，過粗的指標(biāo)最易成為大鍋飯，考與不考無甚區(qū)別。
第一，有效的績效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，具體包括績效計(jì)劃、管理績效、績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績效四個(gè)環(huán)節(jié)；一個(gè)績效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績效管理過程的開始，通過這種循環(huán)，個(gè)體和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。
第二，績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績效目標(biāo)，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關(guān)鍵。
第三，績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對(duì)每一個(gè)員工的期望結(jié)果和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源，員工之間相互支持，相互鼓勵(lì)。
第四，績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程，通過為每一個(gè)員工提供支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高員工的勝任特征；每一個(gè)員工都應(yīng)該主動(dòng)地學(xué)習(xí)，相互學(xué)習(xí)，績效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織。
第五，績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想，其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛。
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