每個公司都渴望獲得更多的利潤，不斷地發(fā)展。多元化是一種常見的擴張方式。當然，采取多元化戰(zhàn)略可能會出于很多原因：
◇ 現有的市場趨近飽和，競爭激烈，利潤微薄；
◇ 所經營的產品或產業(yè)正在從成熟走向衰退；
◇ 企業(yè)的經營模式和管理水平不足以在現有領域取得更大的突破；
◇ 別的領域或新興行業(yè)出現了更大的利潤空間；
◇ 為了降低總體風險，把雞蛋放在多個籃子里；
◇ 縱向一體化以壟斷更多的產業(yè)資源；
員工不會去做你希望他去做的事，只會去做你懲罰或獎勵他去做的事，沒有懲罰和獎勵規(guī)則，制度規(guī)定形同虛設，讓人不疼不癢，不會有好的效果。第三，是執(zhí)行問題。企業(yè)管理也一樣，應建立績效考核機制，由量化的東西讓顧客、你服務的對象、下屬、下道工序的人來考核你，給你打分，使你不敢絲毫怠慢，好好的服務客戶，因為打分考核是給你的業(yè)績、薪資掛鉤的。從剛開始被動地做，慢慢養(yǎng)成良好的習慣，變成自動地做，成為遵紀守法、合格的、優(yōu)秀的員工，最終達到管理的最終目的。
管理企業(yè)如同管理交通，有異曲同工之處。要制定規(guī)則，要獎懲得當，要有效的執(zhí)行，要考核監(jiān)督，只有這樣企業(yè)才會有條不紊的良性運行，減少“管理事故”發(fā)生頻率，才能進入軌道。管理上道，企業(yè)的效益才會越做越好。
記者：企業(yè)員工也只有在思想觀念上承認個人能力差別，才能調整心態(tài)，自我審視，準確定位，最終做到立足本崗，踏實工作，經營好自我。
王效金：你說得很有道理！我在古井一直倡導員工要在心里多問一下自己“我想干什么，我能干什么，我現在要干好什么？”大家都要問問自己這三個問題，在國有企業(yè)一個人心態(tài)不好的一個原因是什么，就是沒有處理好這三句話。但一說“我想干什么”那都看的比較高，譬如王效金說了，我覺得我挺有能力，我可能弄個什么什么長干干。你想干的事情太多了，你不一定有這個條件，不一定有這個機會，甚至說你不一定有這個能力，你看你自己很重，認為你自己有這個能力，但你不一定有這個能力？不一定，那只能說你有這種理想，你有這種想法，你有一種追求。
第二個問題是“我能干什么”。你就是有了這個能力，也不一定能干得了，中國的能人太多了，有本事的人太多了。你想干、你也能干，但你還是不一定干得上，因為這有許多條件、機遇都在制約著。那最重要的事情就是“我現在要干好什么”，你現在在一個普通的崗位上，你老老實實地干好自己的工作，打下堅實的基礎，那么你才有一線希望今后去干一件更有意義更重大的事情。所以說最重要的是“我現在要干好什么”。你只有把現在這個崗位干好了，今后才有希望干上更高的崗位。
多元化經營不是最終目的，它只是可供選擇的成長戰(zhàn)略之一。多元化也不是公司成長的必然選擇，更不是惟一選擇。除非公司所在的主營業(yè)務領域增長乏力，對公司來說不再具有吸引力，否則多元化不應成為一項優(yōu)先選擇的戰(zhàn)略。而且，如果多元化并不能為公司創(chuàng)造額外的競爭優(yōu)勢，不能增強公司抗風險的能力，那么你也應該再看看是否還有其他更好的策略來支持公司的成長。
許多著名的公司憑借多年集中于一項業(yè)務，而不是依靠多元化而獲得了巨大成功。
多元化是指公司在不同的行業(yè)或產業(yè)、不同的業(yè)務領域進行投資經營，或在同一產業(yè)中經營不同的產品和服務。多元化戰(zhàn)略按照其多元化業(yè)務之間的關聯關系，大致可以分為相關多元化和非相關多元化兩種形式。相關多元化是指公司即將進入的業(yè)務領域與現正開展的各項業(yè)務之間有著明顯的關聯關系：如相似的技術、共同的市場和分銷渠道、共同的生產流程、共同采購等，這些相關業(yè)務之間的價值活動能夠實現有效共享。
非相關多元化則是指進入與現有行業(yè)和業(yè)務完全不同的領域開展經營。
力圖掌握核心技術的另外一種模式，就是華為模式。齊大慶認為：它與TCL正相反，完全靠自己做研發(fā)，但采取兩條腿走路策略：一是緊跟對手，二是尋機突破。華為之所以采取這種策略，是因為華為現在已經發(fā)展到了一定的規(guī)模，可以支持它在研發(fā)方面兩線作戰(zhàn)。另一方面，華為對自身也有著非常清醒的認識。從目前主流產品來看，由于華為無論技術再怎么投入，也很難超越它最主要的對手思科，那么它近期就采取緊隨策略：只要對手新產品出來，它保證大概三個月到半年會有同樣產品研發(fā)出來，從而在現有技術上緊緊地盯住思科。另一方面，華為力圖尋求突破性的技術以支持其未來的發(fā)展。因此，這種策略就使華為在保持現有產品競爭力的同時，還有可能獲得下一代突破技術，這樣就可以和思科站在一個起跑線上。
其實，華為此種做法絕非首創(chuàng)。韓國的三星，目前有五六個產品的份額在世界上都排名前三位，可以說是已經成為世界級的企業(yè)。為什么三星在短短六七年的時間里，就從一個普通家電企業(yè)，迅速成長為與索尼平起平坐的公司？齊大慶認為：這里有一個企業(yè)成長的契機，讓三星迅速地捕捉到了。三星人自己說：我們的確很幸運，我們抓住了一個非常重要的機遇，就是從模擬技術到數字技術的過渡。否則不論我們再怎么做，我們也不會成為一個世界級的企業(yè)。因此，華為今后能否抓住技術發(fā)展的契機，就成為和思科在一個起跑線上真正面對面競爭的關鍵。
資源配置方式+能力+效益
資源配置主要是由資源配置方式、資源配置能力、資源配置效益三部分構成。這三部分集中體現了一個企業(yè)的資源配置體制與機制，從而部分決定了企業(yè)的競爭力。
設備+技術+領先一步的管理
所謂企業(yè)運行方式，是指企業(yè)設備、技術支撐和管理水準?，F在很多企業(yè)都很不愿也不屑談自己的設備狀況，但其實有時候是設備決定了競爭的成敗，正如先進的武器永遠是打勝仗的基礎和決定性因素之一。當然，有了好的設備、好的技術之后，還要有一套先進的管理方式，好的管理制度、好的管理模式、管理方法共同決定了好的運行模式。
經理人+中層主管+操作工
員工素質最核心的是職業(yè)經理人素質。我們知道，經理人強調的是職業(yè)化，他需要出色的經營管理能力，有為投資者服務的觀念，高度的敬業(yè)精神、專業(yè)的管理水平、良好的職業(yè)操守，善于把資源進行優(yōu)化配置，維護良好的企業(yè)運作方式。某種意義上講，企業(yè)間的競爭就是企業(yè)家之間、經理人之間的競爭。
在中國企業(yè)里，往往是領導做出一個決策，在向下傳達的過程中都有衰減或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以為已經到位了，實際上下面往往還沒開始干。海爾的做法是一件事從頭到尾抓出一個模式來，然后再讓其他人去“克隆”它，這種做法的成功率非常高。張瑞敏認為，企業(yè)領導人不但要有善于把握大局的能力，而且要有一種對一件事一抓到底的韌勁。張瑞敏認為，雖然他是１萬多人企業(yè)的領導，還要親自到基層去抓一件小事，因為他不過去做往往就不行。有時候必須抓得非常具體，當然是屬于帶有全局性的問題。抓而不緊等于沒抓。抓好了一件事就等于抓好了一批事；抓好了一件事會連帶著把周圍的一批事都帶動起來。
領導自己有了一個好想法之后，親自將這個想法在實踐中做出一個樣板來。任何一個好想法都只是假設，將這些假設應用于實踐，有些能成功，有些則失敗，其中大部分則需要根據實際情況進行修改。如果一個企業(yè)家只是出想法，只是將自己認為很好的想法交給下屬去做，如果不成，究竟是下屬能力不行，還是想法本身就不行呢？無法知道。因此最好的辦法就是在重大決策上，老總親自去抓出一個樣板來。
企業(yè)人才梯隊的執(zhí)行能力實際上就是企業(yè)執(zhí)行能力。如果企業(yè)的員工光有“目標責任”和做事的“愿力”，但是如果他們缺乏執(zhí)行的能力也照樣做不好事情，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行依然無法實現既定的目標。很多中國企業(yè)的老總告訴我，他的很多員工能力的提升跟不上他的企業(yè)快速發(fā)展速度，員工自身很苦惱甚至恐慌，而老總自己也很苦惱：繼續(xù)用這些人，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行無法達到預期的目標；而不用這些人，問題一是情面上說不過去，畢竟他們?yōu)槠髽I(yè)立過功勞，二是無法尋找到合適的人，因為到底用什么樣的人算合適確實難以說的清楚，
員工執(zhí)行能力的問題，是幾乎所有中國企業(yè)在成長過程中都會遇到的人力資源管理問題。該問題的解決我們認為首先要搞清楚一個前提，那就是我的企業(yè)到底需要用什么樣的人？
大部分賺錢的公司，都是靠中等資質的人，外加少數的超級明星。
你不要太縱容明星。因為明星有一個缺點，他們是頂點高手，還互相排擠，而且還不馴服，最重要的是這個還是他的貢獻，所以他們并不感恩，這個是我們用明星最大的缺點。他們既不感恩，也不團結。
由于顧客往往缺乏主見，因此顧客導向難以使企業(yè)具有前瞻性。近十幾年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業(yè)放棄了“顧客導向”，采用以產品為中心的經營戰(zhàn)略，取得了巨大成功，由此產生了超越“顧客導向”的競爭新思維。
這種現象的出現，主要是因為隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)面對的已不僅僅是現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰(zhàn)。要提高企業(yè)的預見性，搶占產業(yè)先機，僅著眼于顧客導向已經不夠，它會隨著競爭條件的變化而逐漸失效。
摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：
1. 員工應該完成的工作；
2.員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻；
3.用具體的內容描述怎樣才算把工作做好；
4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；
5. 如何衡量績效；
6.確定影響績效的障礙并將其克服。
一個成功的企業(yè)家必須既有思想，又有將思想變?yōu)閷嶋H行動的能力。
海爾的很多做法在中國都是率先做的，其中不少做法在其他人看來是不可思議的。即使在今天，一些人還認為海爾的很多做法違背中國人的常理，如日清日高（OEC）、6S腳印、售后服務的“五個一”以及各種嚴格的罰款制度。
為什么這些“不近人情”的制度能夠在海爾貫徹下去并長期堅持呢？實際上，這些制度都是思想和行動完美結合的產物。比如說，日清日高的基本思想既是革命性的，又是非?，F實的：如果一個人一天進步1%，那么70天就可以在原來的基礎上翻一番。日清日高的思想既反對大躍進式的狂熱，也反對由于沒有目標而懈怠。實現日清日高思想的最大難點有二個：一是必須制定出一套非常具體的規(guī)章條文；二是必須每天堅持。
張瑞敏的行動能力還表現在，提出一種制度后，首先必須自己能夠堅持做到，如果員工看到老總提出的制度不但自己能夠做到，而且比員工做得更好，那么這種制度就肯定能夠在企業(yè)長期貫徹執(zhí)行下去。張瑞敏身體力行，言傳身教，他的工作時間從來都至少在12 小時以上。
從“德、能、勤、績”到“關鍵業(yè)績指標KPI”再到“平衡計分卡BSC”，一方面種種績效考核方法在我們的公司大行其道，另一方面不可否認的是實際執(zhí)行情況并非盡如人意。其原因是無論哪一種考核方法都不可避免地使團隊成員之間形成了競爭的關系。員工看重的是個人績效，尤其是遇到與團隊合作和組織績效發(fā)生矛盾時，更是面臨著選擇的窘境。
主管的管理能力包括：
一、計畫能力：規(guī)劃年度目標、工作計畫及編列預算。
二、組織能力：安排及設計工作流程、工作分配。
三、用人能力：選擇部屬、適才適所。
四、領導能力：激勵、溝通、授權。
五、控制能力：績效管理、教育訓練、回饋改善、獎懲。
美國賓州大學豪斯教授對領導的定義是“激勵別人在團體利益框架內去實現個人利益的過程”。即領導就是帶領下屬在完成組織目標的同時，實現個人目標的過程。如果一個領導能夠通過自己的人格魅力、領導藝術、領導技巧帶領大家萬眾一心在完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時，使全體員工的物質、精神都取得豐收，那么，這樣的領導和這樣的領導過程就是激勵實現企業(yè)績效的領導。能夠激勵員工實現良好績效的領導具備三個條件：一是要有愿景并能將愿景傳遞；二要以長期目標為導向；三是必須有能力讓每個人承擔責任。
績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。
績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。
通過上述兩大循環(huán)，我們不難發(fā)現，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業(yè)務和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯系，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了.
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