易發(fā)久認為要想成功，取決于三大要素：意愿、方法和行動。而成功的第一要素是“意愿”。因為100%的意愿，一定會催生100%的方法和100%的行動。如果不能，等于反過來證明我們的意愿不是真正的100%。只要你是真正想要，你就一定能找到100%的方法。因為成功一定有方法，不是不可能，只是暫時還沒找到方法。只要你真是100%的想要，你一定會采取100%的行動。如果不行動，那歸根結底只能證明一點：你只是對成功有興趣而已，而不是一定要成功。因此成功公式現(xiàn)在可以簡化為：100%成功＝100%意愿。
李雷：通常我們對經(jīng)理提出來的要求就是說，第一，你如果要是光反映問題，那你就不要到領導這里來，你在反映問題的同時，你一定要給我們提出來你對解決這個問題的方案是什么，至少是建議是什么。第二個，在同事之間，特別是經(jīng)理這一級，我們的要求就是說，如果兩個人有不同的意見，我們是希望你們兩個人能夠自己解決。如果你是一個很能干的人，但是你不會跟一個團隊來合作，那就說明你這個團隊不能成功，那么我們不會要這種人的。
第一個就是說，有非常勝任的做好你工作的能力，也就是說不管交給你什么樣的工作，你能夠在你的本職崗位上做好。第二個門檻，像陶氏益農(nóng)這樣的公司，它是總部在美國的跨國公司，英文是一個必需的工具，也就是說你到其它中國之外的地區(qū)去工作，如果你希望到這些地區(qū)去工作的話，那你一定要在英文上面能夠過關。第三個就是我們的溝通能力。這三個方面，如果你要是做的很好的話，我可以非常自信地告訴你，你一定能夠成功。
“大企業(yè)家的責任就是用人，管好資金流向、控制好資金風險、把好戰(zhàn)略定位關。”這是劉曉光的經(jīng)驗之談。
“目前，我國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和高新技術產(chǎn)業(yè)的比重是98％：2％。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營方式是在做加法，企業(yè)做大速度慢；運用資本經(jīng)營的方式是做乘法；而資本運營加上新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)則是做乘方，能使企業(yè)以幾何倍速迅速壯大。我們沒有理由不進入新時代……”
公司的績效管理過程可以分為以下四個方面：
1.目標設計：制定工作目標，澄清主要責任；
2.過程監(jiān)控：考核人要輔導、激勵被考核人，并得到反饋信息；
3.實施考核：要考核工作目標的結果和過程；
4.獎勵發(fā)展：制定與績效掛鉤的薪酬調(diào)整及培訓發(fā)展計劃。
為規(guī)范集團公司與各成員企業(yè)的關系，廣廈建設集團創(chuàng)造性地提出了“四條原則”、“六個統(tǒng)一”。“四條原則”就是集中政策、分散經(jīng)營、信息溝通、鼓勵創(chuàng)新。“六個統(tǒng)一”，就是統(tǒng)一集團核心理念、形象和標識系統(tǒng)；統(tǒng)一具有普遍意義的企業(yè)標準和制度規(guī)范；統(tǒng)一集團的發(fā)展戰(zhàn)略和投資產(chǎn)業(yè)布局；統(tǒng)一人力資源管理的基本政策；統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)；統(tǒng)一建立集團服務體系。使企業(yè)內(nèi)部既有統(tǒng)一意志，又體現(xiàn)分級授權，讓各企業(yè)有充分的自我發(fā)展空間。
如今，徐立華領導著包括20多名博士、200多位碩士、總數(shù)達300余人的專業(yè)科研隊伍。每年的科研投入占到了銷售總額的6％；為鼓勵科技人員開發(fā)“黃金產(chǎn)品”，公司規(guī)定：每開發(fā)一種科技含量高、附加值大和市場適銷對路的新產(chǎn)品，獎勵5萬至10萬元，并且第一年按該產(chǎn)品銷售利潤3％至5％，第二年按1％至3％的比例獎勵研制者，有效地保證了波導后續(xù)產(chǎn)品的推陳出新。
“能者授職，功者受祿”，是徐立華的用人信條；“物質(zhì)、精神、情感”同步激勵，又是波導留人的基本原則。至今，波導的科研隊伍中沒有出現(xiàn)過一人主動跳槽的，蓋因于此。
集團高層領導采取期權制激勵，對中層干部采取高薪激勵，對普通員工采取按勞取酬的方法。
我覺得全世界的商學院，都教了很多技能性的東西。其實，要學做事，先學做人！現(xiàn)在是進企業(yè)時，連基本的禮節(jié)、敬業(yè)精神、待人接物都很糟糕，一來好像就想著：“我來管你們了”！然后就忙著把以前的企業(yè)家都推翻。這是個大問題！要知道，小企業(yè)家成功靠精明，中企業(yè)家成功靠管理，大企業(yè)家成功靠做人！人長大了自然會做人？錯了！世上沒有先成功后做人的，所以MBA入學首先是做人關。
田效勛：任何方法都不可能把一個人所有方面都評價得很準確，只要把握幾個關鍵就可以了。我認為一個人要想在工作上取得成功，第一要有專業(yè)能力。第二要有動力，即責任心和事業(yè)心，第三要有良好的個性素質(zhì)。個性素質(zhì)包涵著很多因素：如團隊合作精神、心態(tài)等等。以心態(tài)為例，同樣是半杯酒，積極心態(tài)的人認為杯子里有半杯酒；消極心態(tài)的人則認為杯子是半空的。你看這個差別有多大！
任何一個行動都必須有一個理論來支持，靠理論指導的行動會更有效，以往我們所作的行動往往是自己的經(jīng)驗，缺乏理論上的升華，而馬蒂的MID理論恰好能夠把我們的感覺和困惑，在理論上加以闡述
金正對人才看重以下三個方面：
首先是人品。這是我們最強調(diào)的，包括一些最基本的素質(zhì)，比如吃苦耐勞，責任心，以及關鍵時刻的大局觀。因為它是個人成長多年來形成的觀念，不可能短時間糾正，所以就顯得更為重要。我們主要依據(jù)他過去的經(jīng)歷來把關，比如他從哪里來、做過哪些事，以及個人評價如何。我們會從言談舉止大致感覺他是哪種性格的人。當然這方面很難測試，也不可能短時間內(nèi)做出完全正確的判斷。但我們在人才使用上不講一步到位，這從一定程度上可以彌補可能出現(xiàn)的判斷失誤。通常應聘到公司的人到企業(yè)后會有一段觀察期，我們公司重要職位上的人都是從下面一層層提拔上來的，尤其是高層管理人員。除非是某些特種技術崗位急需人才，招聘時才會一步到位。 第二是協(xié)調(diào)性?，F(xiàn)代社會里任何事業(yè)都不是一個人能夠完成的，與他人的良好溝通與合作是當今人才必不可少的素質(zhì)之一。一個人如果IQ很高但EQ很低，溝通協(xié)調(diào)能力比較差，在一個集體里面搞得大家都不舒服，或者在一些工作上溝通方式有問題，這個人即使能力再強也算不上是個人才。因為他的效率低。特別是對管理者而言，溝通能力就更為重要。
最后才是一個人的學識與經(jīng)驗。之所以放在第三位，是因為如果你知識不夠、學歷不高、經(jīng)驗不足，都可以以后再補充學習、提高。大學畢業(yè)生剛進入社會，沒有經(jīng)驗，可能上手慢一些，但很多東西可以培養(yǎng)，而且企業(yè)可以按自己的模式去塑造他。我們很多高層人員都是從應屆大學畢業(yè)生中培養(yǎng)提拔出來的，兩三年、三四年就能承擔很多重要工作。所以這些都是次要的方面，而一個人如果是人品不好或者EQ很低，卻是硬傷。
韋爾奇的變革體現(xiàn)在通過不斷收購和淘汰來保持整個企業(yè)的效率，而這其中始終貫穿著韋爾奇作為一個企業(yè)家對自己判斷的堅定自信。因此國內(nèi)企業(yè)學習韋爾奇，不是去學習多元化的收購和擴張，而是學習他的變革思路和對整體局勢的把握和判斷能力。
韋爾奇提倡“區(qū)別對待管理方法”，獎賞那些最好的人才，同時懲罰那些效率低下的人。嚴格執(zhí)行區(qū)別對待確實可以產(chǎn)生真正的明星——這些明星可以創(chuàng)建偉大的事業(yè)。這不比日本的“終身雇傭”要高明嗎？
韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二原則”同樣值得我國企業(yè)借鑒。如果GE里面某個行業(yè)不能在同行業(yè)把業(yè)績做到前一、二名，韋爾奇就考慮要將其出售。收回的資源再投入到那些回報率更高的產(chǎn)業(yè)上去。
韋爾奇“官僚作風經(jīng)常使我感到氣餒的時候，我會采取一種回避的態(tài)度，而不是公開的批評——特別是不針對那些位高權重的人。……為了實現(xiàn)我的夢想，我就不能讓運轉(zhuǎn)中的‘風車’發(fā)生傾斜。如果我抱怨這個體制，我就會被這個體制拿下。”連在我們看來渾身是膽的韋爾奇都選擇了“回避”！這說明什么？作為有志大展宏圖的二把手們，又應該悟到什么？恐怕我們大多數(shù)經(jīng)營者都承認自己沒有韋爾奇那樣的改革氣魄，但我們在屈居一人之下時是不是又有些“豪氣”過剩呢？無可辯駁，我們大刀闊斧進行改革的沖動，總是與深切感受到當前企業(yè)機制之弊緊密相連的。但我們有多少人是在冷靜地觀察，縝密的思考，謹慎地為未來打下基礎？而我們又有多少人在看到企業(yè)的弊端之后總是高聲地抱怨，無忌地指責，在因此碰得頭破血流之后又心灰意冷地自憐懷才不遇？后者我們見得太多了！
要知道，你成功的基礎，就是你所批判的機制！就是那些現(xiàn)有體制下說一不二的領導人！因此你在革舊體制的命之前，必須首先為這個體制所包容，必須為這個體制下的一把手所接受。在它接受你之前，它是不會允許你去改動它的！然而，這正是很多空有抱負卻報“國”無門的經(jīng)理人的共同盲點！過早暴露自己的鋒芒，過早將過于強大的群體樹為敵人，最終換來的只會是過早“被拿下”的人生刺痛……
因此我們的二把手們，要仔細體會韋爾奇那短短的一段文字：在你還沒有登到最高峰之前，要學會尊重現(xiàn)有體制，學會尊重現(xiàn)有體制下的領導人，學會為現(xiàn)有體制所接納，最終贏得一個去改革現(xiàn)有體制、實現(xiàn)自己人生價值的機會！
其中，人力資源改革包括三個主要思想：一、將人事管理轉(zhuǎn)化為動態(tài)的、充滿活力的人力資源管理，并將人才作為一種資源來使用和開發(fā)。二、強調(diào)個人發(fā)展與公司發(fā)展相統(tǒng)一：人力資源改革著重于激發(fā)員工不斷提高素質(zhì)，發(fā)揮潛能，同時公司也為優(yōu)秀的員工提供晉升機會，實現(xiàn)員工的生涯規(guī)劃和公司遠景相結合，讓優(yōu)秀的員工最大限度地為公司發(fā)展作出貢獻。三、強調(diào)考核和活力，使每個人都有壓力和動力，使平安員工成為"誠實、信任、進取成就"的優(yōu)秀員工，使平安成為"團結、活力、創(chuàng)新、學習"的優(yōu)秀組織。
臺灣在90年代就懂得以合作取代競爭，在生死關鍵的時候，不合作，就死，對于中國人，絕對需要以合作取代競爭。
“人最重要的是思想。成功和不成功的人區(qū)別就兩個字———思想。有思想、有遠見、有超前意識，就可以通過策劃運作獲取成功。
競爭當然是企業(yè)發(fā)展的動力，但對待同行，要懂得合作、集中、放棄。例如有幾十家做彩電的企業(yè)，他們就可以合作，或者是策略聯(lián)盟，把幾十家變成兩三家，資源進行整合以后，就可投入更多的經(jīng)費在研發(fā)上，把適合繼續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品做到世界第一或第二，而完全放棄沒有市場的產(chǎn)品。
稻盛和夫：“成功的企業(yè)靠的是非凡的管理，而管理最重要的方面是確立企業(yè)意識和企業(yè)精神。企業(yè)的目標應定為‘實現(xiàn)物質(zhì)和精神的雙重幸福’，首先致力于保護員工的福利，強調(diào)企業(yè)必須承擔社會責任，以讓員工和企業(yè)結成‘命運共同體’。京瓷集團之所以始終具有凝聚力，就是企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)。日本所有成功的企業(yè)，靠的就是這種企業(yè)哲學。中國加入WTO后，很多企業(yè)都面臨著改制、多元化發(fā)展問題，最重要的是‘士氣’。我認為企業(yè)有七條經(jīng)營法則：遠大的抱負，最大的努力，不容反抗的勇氣，持續(xù)的創(chuàng)造力，銷售最大化和支出最小化，利他主義，樂觀主義。”
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