強(qiáng)化理論在員工激勵(lì)中的運(yùn)用
2004年11月20日
強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納提出的。他認(rèn)為，人為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強(qiáng)化的結(jié)果。
強(qiáng)化理論被廣泛地應(yīng)用在現(xiàn)代企業(yè)管理的員工激勵(lì)和人的行為改造上。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的不同，強(qiáng)化分為正向強(qiáng)化和反向強(qiáng)化。正向強(qiáng)化即為正激勵(lì)，通過對符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而引導(dǎo)員工加強(qiáng)這種行為的出現(xiàn)，提高員工的工作積極性；反向強(qiáng)化即為負(fù)激勵(lì)，通過對違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，從而扭轉(zhuǎn)或改造員工的錯(cuò)誤行為。
在國有企業(yè)內(nèi)工作，現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立不徹底，管理理念、規(guī)章制度、行為方式基本上都還是停留在原來的程度上，員工的激勵(lì)走的是大鍋飯，獎(jiǎng)金福利人人平等，先進(jìn)勞模大家輪換，干好干壞拿我何奈。企業(yè)原本為激勵(lì)設(shè)計(jì)的種種措施，現(xiàn)在都變成了保健因素，都變成了必須給的利益報(bào)酬，完全起不到激勵(lì)的作用。馬上又到年底了，看看國有企業(yè)內(nèi)評先進(jìn)、發(fā)年終獎(jiǎng)金就可窺豹一斑。
國有企業(yè)另一個(gè)激勵(lì)現(xiàn)象是不能正確地運(yùn)用負(fù)激勵(lì)，不但用得少，而且往往用得輕。明明是一種錯(cuò)誤的行為，但在處理上或礙于面子，或規(guī)章不明，絕大多數(shù)都是從輕發(fā)落，甚至不了了之，根本起不到扭轉(zhuǎn)或改造員工錯(cuò)誤行為的目的，所以，企業(yè)中與組織不相容的行為隨處可見，一個(gè)企業(yè)的管理水平和員工的行為規(guī)范也就永遠(yuǎn)得不到提高。
激勵(lì)強(qiáng)化的表現(xiàn)形式不僅僅只是發(fā)獎(jiǎng)金或扣發(fā)獎(jiǎng)金上，對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等等都能起到正向強(qiáng)化的作用；負(fù)向強(qiáng)化的辦法也有很多，如批評、處分、降級等，甚至有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給予獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)激勵(lì)。
各個(gè)企業(yè)都在探索現(xiàn)代企業(yè)人力資源的管理問題，而人力資源管理的核心在于員工的使用與激勵(lì)。激勵(lì)理論和激勵(lì)方法多種多樣，但我認(rèn)為，強(qiáng)化理論是一種最基本的激勵(lì)理論，在企業(yè)管理的實(shí)踐中應(yīng)該充分運(yùn)用這一理論來指導(dǎo)實(shí)踐，設(shè)計(jì)切實(shí)可行的激勵(lì)方法。強(qiáng)化理論中的正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)應(yīng)該相互結(jié)合，既要用正激勵(lì)引導(dǎo)保持良好的行為，又要用負(fù)激勵(lì)懲罰控制不良的行為，不能只要正激勵(lì)不要負(fù)激勵(lì)，也不能只要負(fù)激勵(lì)不要正激勵(lì)，偏頗一方都是不對的。對于普遍地慎用負(fù)激勵(lì)，我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，這種管理思想也不足取。由于國民素質(zhì)并不高，在企業(yè)的發(fā)展過程中又少了一個(gè)制度化、規(guī)范化、嚴(yán)格管理的科學(xué)管理階段，而現(xiàn)在在企業(yè)中推行的各種管理理念都是在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上提出的，所以，在我國的企業(yè)管理中就出現(xiàn)了理念上的混亂，實(shí)踐上的不到位。我個(gè)人認(rèn)為，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，應(yīng)該大力運(yùn)用負(fù)激勵(lì)，在某種程度上，它可以給企業(yè)和員工補(bǔ)上科學(xué)管理這一階段，既能提高員工的素質(zhì)，又能提高企業(yè)的管理水平，并為企業(yè)推行現(xiàn)代化管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一些事例也可用來證實(shí)這一點(diǎn)，例如“中國遠(yuǎn)大集團(tuán)”推行的制度化管理，對任何工作都制定有嚴(yán)格細(xì)致的規(guī)章、規(guī)范，這些規(guī)章、規(guī)范控制著員工的行為，達(dá)不到規(guī)范時(shí)以懲罰為主，比如員工離開辦公室，座椅沒有推到桌子下面就要扣錢，張躍總經(jīng)理也明確說遠(yuǎn)大的管理以制度化和嚴(yán)格懲處為主，但是遠(yuǎn)大集團(tuán)的發(fā)展速度和效益是大多數(shù)國有企業(yè)所不能所及的。海爾集團(tuán)在人力資源管理上推行的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，明確把下降一個(gè)層次的員工稱為“負(fù)激勵(lì)”；作為海爾管理基礎(chǔ)的“OEC管理法”，即：日事日畢、日清日高，就是源于泰勒的科學(xué)管理方法，重點(diǎn)也是突出對員工的控制和懲處。海爾通過“負(fù)激勵(lì)”管理，在二十年間，從虧損147萬瀕臨倒閉的一個(gè)小廠發(fā)展成為國際化的大公司，從禁止員工在車間大小便、偷盜到以廠為家、樂于奉獻(xiàn)的高素質(zhì)的海爾人，我們都能感受到負(fù)激勵(lì)的有效性和必要性，要知道，人性并非是主動(dòng)的、自覺的。
我們企業(yè)的正激勵(lì)力度較大，盡管這些正激勵(lì)有許多已變相成為保健因素，變成為人人有份的福利，已失去員工激勵(lì)的作用，但這對部門主管來說，是不能加以改變的既定事實(shí)，這其實(shí)是企業(yè)整體管理水平較低下的表現(xiàn)。在這種背景下，作為部門領(lǐng)導(dǎo)完全可以配合企業(yè)大力度的正激勵(lì)而推行負(fù)激勵(lì)，我們在這方面有一定的實(shí)踐，但不完善。下一步，想通過學(xué)習(xí)、領(lǐng)會海爾集團(tuán)的“OEC管理法”，制定一套部門工作特點(diǎn)的“日事日畢、日清日高”管理模式，改變過去推行目標(biāo)管理雖說只重視結(jié)果，但過程還得領(lǐng)導(dǎo)天天督促的狀況，變管結(jié)果為既管結(jié)果也管過程，激勵(lì)提升員工的素質(zhì)，時(shí)時(shí)控制員工的行為規(guī)范，變遵守制度為員工的一種習(xí)慣。這項(xiàng)工作正在我們部門推行。
總之，現(xiàn)代企業(yè)，特別是國有企業(yè)，應(yīng)該很好地運(yùn)用斯金納的強(qiáng)化理論來激勵(lì)員工，改造員工的行為，不要流于形式，并且加大負(fù)激勵(lì)理論的運(yùn)用，這對提高企業(yè)的管理水平、員工的素質(zhì)將會有更大的幫助。
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