企業(yè)哲學(xué)論
企業(yè)哲學(xué)是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的最高層次的思考模式，是處理企業(yè)矛盾的價值觀及方法論。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心和動力源泉，只有在有足夠的能力處理企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外矛盾的前提下，企業(yè)才能確立其核心價值觀以及圍繞價值觀的辨證方法論。核心價值觀是處理企業(yè)種種矛盾的指導(dǎo)原則，是企業(yè)哲學(xué)思想的最集中體現(xiàn)。企業(yè)哲學(xué)是一種存在，而企業(yè)文化是一種現(xiàn)象；企業(yè)文化是基于企業(yè)哲學(xué)辨證思考之后確立的基本假設(shè)，并由此產(chǎn)生的價值觀，以及價值觀所指導(dǎo)下的行為模式，這其中包含了行為實施影響下的物化環(huán)境；企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達(dá)，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的根本。通常，企業(yè)會在企業(yè)文化的企
理念系統(tǒng)部分，詳細(xì)地闡述其關(guān)于企業(yè)哲學(xué)的三大命題：那就是“是什么，成為什么”、“為什么存在”、“如何存在”，這也就是企業(yè)文化中的愿景、使命及核心價值觀三個概念。
總之，企業(yè)管理從根本上來說，就是解決人與人之間的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與消費(fèi)者、員工與員工之間的各種矛盾等，而哲學(xué)在人的思想中居統(tǒng)帥地位，對人的一切活動具有指導(dǎo)作用。因此管理的一切問題都與哲學(xué)有關(guān)。它不僅能夠使我們洞察人們不斷發(fā)展的需求，而且能夠使我們理解員工的需要，從而能夠使管理者有效地協(xié)調(diào)生產(chǎn)與需求之間的矛盾。哲學(xué)思想是企業(yè)活動的靈魂，是企業(yè)行為的先導(dǎo)，它是“一只看不見的手”，支配著企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略決策等等，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的每一個環(huán)節(jié)、每一個層次無不滲透著經(jīng)營管理思想，企業(yè)的發(fā)展或停滯、成功或失敗無不融入了正確或錯誤的經(jīng)營管理思想。這些經(jīng)營思想無不扎根于管理者的人生哲學(xué)之上，而他們的這種人生哲學(xué)就是我們所說的企業(yè)家精神，它是企業(yè)文化的重要組織部分，所以說企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心。
?。ǘ┯蓪I(yè)化經(jīng)營模式向多元化經(jīng)營模式的跨越
企業(yè)從創(chuàng)業(yè)型到成熟型是我們第一個跨越形態(tài)。第二個要由專業(yè)化經(jīng)營模式向多元化經(jīng)營模式跨越，專業(yè)化經(jīng)營好，還是多元化經(jīng)營好，肯定是多元化經(jīng)營好，多元化經(jīng)營比專業(yè)化經(jīng)營難度大得多，不是誰好誰壞的問題，而是你有沒有多元化經(jīng)營的能力。
專業(yè)化經(jīng)
我們不是辯論專業(yè)化、多元化哪個好哪個壞，而是我們要研究透到底多元化經(jīng)營風(fēng)險和多元化到底難點是什么？
第一，兩種經(jīng)營模式要求兩種不同的核心競爭力。企業(yè)已經(jīng)沒有資格去談哪個好哪個不好，必須面對這個現(xiàn)實。這兩個經(jīng)營模式需要兩種不同的競爭力，這是個矛盾。一個專業(yè)化經(jīng)營公司所塑造的核心競爭力一定體現(xiàn)在幾個方面，比如海爾的增值服務(wù)是其核心競爭力的體現(xiàn)，其中包括他的OEC管理。多元化經(jīng)營需要什么，就需要打造所投資企業(yè)什么樣的核心競爭力，這完全是不同的。
（三）跨越的形態(tài)是由國內(nèi)市場向全球市場的跨越
向市場營運(yùn)模式跨越，首先要從企業(yè)的組織形態(tài)上著手解決。第一件事重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，組織再造，功能再造。企業(yè)有多少機(jī)械設(shè)備并不重要，有多大的市場整合能力才重要，所以我們有工廠也好，無工廠也好，這并不重要，重要的是我們怎樣設(shè)立這個營運(yùn)模式？怎樣建立我們企業(yè)的運(yùn)營？這是市場對我們要求，或者說能夠在市場上站住腳跟就是這種形態(tài)是確定的。只有幾個類型的企業(yè)可以適應(yīng)這場競爭而生存下來，這是有規(guī)律可尋的，所以說，我們營銷能力和經(jīng)營規(guī)模是矛盾的，根本不匹配。
三、實現(xiàn)“跨越”的管理變革保障
1、塑造一個主動變革、與注重執(zhí)行的企業(yè)文化
跨越的根本保障的第一點就是文化上的跨越，是對經(jīng)營班子的要求。一個成功的企業(yè)一定要有完善的治理結(jié)構(gòu)、有競爭力的核心技術(shù)、有創(chuàng)新精神的企業(yè)家及管理團(tuán)隊和積極和諧的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一種力量，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。因此，21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強(qiáng)企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨(dú)到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大，立于不敗之地的沃土。我們提出來系統(tǒng)化、整體化作為公司發(fā)展戰(zhàn)略之后，就要向經(jīng)營團(tuán)隊貫徹、落實、執(zhí)行了。所以第一個辦法就是實現(xiàn)文化的跨越。
?。?/span>1）觀念更新
目前，個人能力與集體能力有很大的矛盾，在這種情況下，解決問題的根本就是要將總經(jīng)理文化轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊文化。
在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，一個人就決定了企業(yè)的生存。但是我們經(jīng)過了十幾年的發(fā)展，現(xiàn)在的企業(yè)情況得到了改觀，現(xiàn)在已經(jīng)不是一個人了，而是一個經(jīng)營團(tuán)隊了。我們每個總經(jīng)理都決定著你所以經(jīng)營管理的那個企業(yè)的命運(yùn)，這就是我們的現(xiàn)狀。這是一個矛盾，怎么去解決？必須轉(zhuǎn)化觀念，觀念更新，轉(zhuǎn)化先從觀念上來?，F(xiàn)在我企業(yè)擔(dān)子最重的是各位總經(jīng)理，首先形成一種確實是信任總經(jīng)理，支持總經(jīng)理的一個氛圍；總經(jīng)理擔(dān)這樣重的擔(dān)子，也應(yīng)該拿上與這個擔(dān)子相稱的回報；同時，既然有這么大責(zé)任，就應(yīng)該馬上建立與這種責(zé)任相對應(yīng)的總經(jīng)理約束機(jī)制。正因為我們這套體系還沒有建立起來，應(yīng)該從觀念上認(rèn)可、支持、配合，快速建立起防范機(jī)制、堅持機(jī)制、約束機(jī)制。我們必須盡快建立這套機(jī)制，只有這樣才能真正完成了跨越。
第二個觀念是必須改變評價干部的標(biāo)準(zhǔn)。我們評價某個人好不好，衡量這個標(biāo)準(zhǔn)往往是“德”，但這個“德”是無法用量化來衡量，那么什么是“德”好？在每個人的心中好人都有不同的概念。從專業(yè)角度去評價他們的不多，多數(shù)人都是對這個人的性格行為去評價，所以我們要更新觀念就是要把好人文化轉(zhuǎn)為職業(yè)人文化。我們再評價干部不要談他的好壞，而是要談他職業(yè)不職業(yè)，不能籠統(tǒng)評價好人、壞人。企業(yè)要的是能做好本職工作的專業(yè)人、職業(yè)人。職業(yè)經(jīng)理人是每個經(jīng)理人都應(yīng)該職業(yè)化，大家都該是職業(yè)經(jīng)理人。評價干部要用職業(yè)的眼光和方法、概念。
第三，打造執(zhí)行力?！皥?zhí)行”確實是全中國企業(yè)所面臨的很嚴(yán)峻的問題，關(guān)鍵在理解上如何執(zhí)行。企業(yè)職工都好管理，個人有很強(qiáng)的執(zhí)行力。在
隊執(zhí)行上我舉一個例子，在一艘船上，大家一起去劃槳，如果頻率和方向不一致的話，雖然每個人都在執(zhí)行，結(jié)果船是跑不出來的，肯定在原地轉(zhuǎn)圈！執(zhí)行要的就是一個頻率、一個節(jié)奏、一個方向，只有這樣這船才能向前航行。講執(zhí)行重點就講團(tuán)隊執(zhí)行，是整體有效一次性執(zhí)行，確實也是觀念性的問題。
觀念很關(guān)鍵，應(yīng)該做到以下幾點：第一是認(rèn)真第一，聰明第二：中國的干部里面有太多人想走捷徑了，太多人想要小聰明了，一天到晚就是耍小聰明。模擬計算機(jī)過時了，現(xiàn)今研究的是數(shù)字計算機(jī)，數(shù)字計算機(jī)是最笨的就是0和1。通常就是黑白，嚴(yán)格按照程序，不管立論多復(fù)雜，最后就分解成0和1，最后用CPU速度非常快的發(fā)過去，它很清晰，沒有任何捷徑可以走的。在這里我們重點強(qiáng)調(diào)工作態(tài)度，講認(rèn)真，毛主席說的對：“世界上無難事”，就看你認(rèn)不認(rèn)真。所以，我們必須踏踏實實，認(rèn)認(rèn)真真做事,達(dá)到執(zhí)行的第一個關(guān)鍵是工作態(tài)度。
第二是決心第一，成敗第二：不要一天到晚總是顧慮別人如何評價你，萬一失敗了結(jié)局會怎么樣，如果是這樣這仗就沒法打了。企業(yè)的高層，特別是是核心干部一定要放開手腳，下定決心，決心第一，成敗第二。
第三是速度第一，完美第二：就一兩個月的差距就可以決定一個產(chǎn)業(yè)的生與死。所以，別總在完美上繞，這就象人類對于追求速度，開始時候人類覺得跑步比走的速度快，但是人類并沒有局限追求人類奔跑速度的極限，而是利用騎馬、再到汽車、火車，最后到了現(xiàn)代飛機(jī)和宇宙飛船。如果人類只在一個方面討論速度完美，那么即使跑的最快100米也不過9秒左右，而且這只是100公尺，所以說只有跳躍出原來模式和原來的桎梏，我們才能獲得長足的發(fā)展。液晶公司為什么沒達(dá)到理想的運(yùn)營狀態(tài)，就是它的運(yùn)營模式始終沒調(diào)整到高效的狀態(tài)，IT這個行業(yè)只有在高效的運(yùn)營下才能發(fā)展起來，靠的就是速度。
第四是結(jié)果第一，理由第二：沒有一個企業(yè)是在條件具備的情況下上馬的，有困難也要上，沒有困難創(chuàng)造條件也要上，我們必須發(fā)揮出主觀能動性，必須是主觀能動性戰(zhàn)勝客觀困難。事實上，任何事物根本不存在條件具備的時候，具備發(fā)展的難度，同樣也具備了發(fā)展優(yōu)勢。我們不能總強(qiáng)調(diào)理由，在現(xiàn)有的條件下，能創(chuàng)造出別人認(rèn)為不可能的，這才叫優(yōu)秀。海爾的邏輯就是把別人認(rèn)為不可能的事做成可能，它才走到今天，海爾的一路變革，從OEC到增值服務(wù)，到市場鏈的設(shè)計，再到SST到SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），每一步都是充滿了挑戰(zhàn)。目前，我們還能找這些書借鑒一下他們成功的經(jīng)驗，可是在我們之前的先驅(qū)者卻根本無從借鑒，
“四個第一，四個第二”是我們打造團(tuán)隊執(zhí)行力方面在觀念上根本突破點，沒有這樣的突破，執(zhí)行力打造不出來。總結(jié)出來就是：果敢+速度+準(zhǔn)確就是效率。前提條件就是你得敢做，沒有速度哪能來的效率，所以果敢、速度，準(zhǔn)確都做到，才能實現(xiàn)高效。回過頭來再反思我們的企業(yè)，為什么調(diào)整液晶？就是這個企業(yè)的市場戰(zhàn)略規(guī)劃、提升營運(yùn)能力、供應(yīng)鏈的設(shè)計上沒能讓這個企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
實現(xiàn)跨越，第一點就是要改變觀念，要塑造一個主動變革，注重執(zhí)行的企業(yè)文化，人革自己命是最難的，但是企業(yè)的進(jìn)步、發(fā)展哪一個不是以革自己的命為發(fā)展動力，都是在自己變革。諾基亞手機(jī)很流行，市場占有率很高，但公司前身是做紙制品林業(yè)公司，為什么轉(zhuǎn)變？這肯定也是他的商業(yè)模式不行，所以才去尋找突破口，敏銳地把握了通訊市場的變化，一下子發(fā)展到現(xiàn)在?，F(xiàn)在的手機(jī)市場競爭也很激烈，它提出將因特網(wǎng)帶給
一個人，他通過不斷地變革其經(jīng)營模式，就是在革自己的命。這就象畫圓，我們想畫一個更大的圓，就必須否定以前小的哪個圓，同樣也是要革自己的命，否定自己以往的成績，只有這樣我們才能畫更大圓，開拓出更加廣闊的天地。企業(yè)不斷地成長就需要不斷地變換商業(yè)模式，否則滿足不了今天的需求，不能適合企業(yè)正常的生存發(fā)展需要。所以，要塑造主動變革和注重執(zhí)行的企業(yè)文化，要想真正做到，除了做到觀念更新之外，還有必須明確**的文化很優(yōu)秀。大家為什么從五湖四海來到一起？是什么力量讓我們凝聚起來？這是文化的力量，這種文化的吸引力、認(rèn)同力，確實是跨越具體產(chǎn)業(yè)的力量。我們的發(fā)展不是沒有道理，正是因為我們有這種超越我們具體業(yè)務(wù)單位的這種核心競爭力，正是這種文化競爭。
（2）將文化精髓戰(zhàn)略化、制度化、行動化的根本保障《集團(tuán)的基本法》
在中國企業(yè)發(fā)展史上有過一部《鞍鋼憲法》，華為中國第一個民營企業(yè)立了《華為發(fā)展法》，法是一個企業(yè)的法就是企業(yè)的最高綱領(lǐng)，要想實現(xiàn)從人治到法治我們必須制定《基本法》。如果我們現(xiàn)在有一個基本法，可以完全詮釋愿景、使命等各種理念，那么我們的各個企業(yè)根據(jù)不同情況和所處產(chǎn)業(yè)特殊狀況，就可以依據(jù)大法做長期戰(zhàn)略。各公司按照《基本法》設(shè)計企業(yè)幾個建設(shè)：組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)。完全可以風(fēng)格不同，但不跑出基本法總體要求，也就有了集團(tuán)和股份公司行使組織管理職能的根據(jù)，這就是集團(tuán)和股份公司核心競爭力的表現(xiàn)。實現(xiàn)跨越的管理變革保障第一點就是文化的跨越，由重視文化到實施文化、實現(xiàn)跨越，法就是把文化理念落實到經(jīng)營，作為經(jīng)營的指導(dǎo)思想，它就是一個橋梁，因為人是決定一切的，咱們講人才是企業(yè)的核心競爭力，沒有這套保障怎么能把這群高智商的人集合在一起，變成共同利益體，把全心全意的生產(chǎn)力最大限度地發(fā)揮出來，就必須有《基本法》做保障。所以，這個《基本法》是我們實施人才競爭戰(zhàn)略的核心手段，真正實現(xiàn)我們共創(chuàng)輝煌的理念。
2、創(chuàng)新商業(yè)模式，打造各產(chǎn)業(yè)板塊的核心競爭力。
作為多元化經(jīng)營的企業(yè)，不可能每一個產(chǎn)業(yè)都成功。不發(fā)展的、不盈利的、不良性肯定被淘汰，否則企業(yè)根本無法多元化經(jīng)營，這由不得人的意志為轉(zhuǎn)移 。
怎么打造每個業(yè)務(wù)板塊的核心競爭能力？事實上，所謂打造有兩個含義，一層是從投資主體，集團(tuán)與股份公司如果具有多元化的能力就必須會打造它，包括商業(yè)模式的設(shè)計，核心團(tuán)隊的組織及運(yùn)營過程中的戰(zhàn)略控制等幾方面內(nèi)容在不同商業(yè)模型下它的系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造能力，作為投資主體必須有這個能力。這個過程是怎樣實現(xiàn)的呢？是被投資企業(yè)經(jīng)營班子來實現(xiàn)。那么怎樣設(shè)計自己的商業(yè)模式呢？我覺得這是每位總經(jīng)理必須馬上思考也是你們必須具備的能力，如果總經(jīng)理不會設(shè)計經(jīng)營企業(yè)的商業(yè)模式，不能帶領(lǐng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中找到利潤區(qū)域的話，你肯定被淘汰。企業(yè)設(shè)計是總經(jīng)理第一基本功，經(jīng)營企業(yè)不會設(shè)計你所處在產(chǎn)業(yè)中的最佳商業(yè)模式的話，憑什么能力做總經(jīng)理。如果商業(yè)模式設(shè)計錯了，千軍萬馬累死也白搭。
企業(yè)的發(fā)展重點是滿足客戶的需求，我們從設(shè)計上把企業(yè)的組織形態(tài)和企業(yè)模型設(shè)計成能去發(fā)現(xiàn)客戶，細(xì)分市場，找到符合相配套的這樣的廠家。但是我們不能把企業(yè)建立在靠規(guī)模，靠職工拿汗珠掙錢的基礎(chǔ)上。那不是知識時代的商業(yè)模式，那是很落后的模式，只靠制造環(huán)節(jié)是不可能支撐企業(yè)快速發(fā)展，只能掙辛苦錢。
打造核心競爭力，第一步就是要重新審視每個企業(yè)的這種商業(yè)模式，是不是找到了企業(yè)的利潤區(qū)。
3、建立以追求高績效為目標(biāo)的管理結(jié)構(gòu)和管理流程的戰(zhàn)略實施
建立以追求高績效為目標(biāo)的管理結(jié)構(gòu)和管理流程的戰(zhàn)略實施的第一步，從根本上有了機(jī)制保障，；第二步，經(jīng)營戰(zhàn)略保障，經(jīng)營戰(zhàn)略對頭。打仗首先就戰(zhàn)略錯了，那么將不戰(zhàn)自潰，不戰(zhàn)而屈人之兵才是上策。最優(yōu)秀的軍隊是靠武力去征服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。所以商戰(zhàn)的戰(zhàn)略是第一位，戰(zhàn)略從各個產(chǎn)業(yè)板塊來講就落實到了商業(yè)模式設(shè)計，商業(yè)模式設(shè)計一定要有組織模式的設(shè)計，不同的商業(yè)模式要對應(yīng)不同的組織模式，不同的組織形式又怎么能完成計的戰(zhàn)略？必須建立以追求高績效為目標(biāo)，管理結(jié)構(gòu)和管理流程才能保障戰(zhàn)略實施。
建立以追求高績效為目標(biāo)，管理結(jié)構(gòu)和管理流程才能保障戰(zhàn)略實施。首先第一點要做到：強(qiáng)化事前的計劃管理。當(dāng)戰(zhàn)略明確了之后，把戰(zhàn)略分解成幾個實施單元，首先要完成做什么，完成之后由誰來做。要有計劃體系，做到上下互動。計劃是計劃部坐在辦公室里完成的，計劃是經(jīng)過上下反復(fù)溝通形成的，形成計劃的過程就是上下溝通的過程，為什么我們總是搞不
績效考核，其實就是在計劃就出問題，我們必須認(rèn)真思考，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否清晰，計劃是否準(zhǔn)確。所以，我們必須強(qiáng)化事前計劃管理，這包括事中，事后的管理。
第二是完善事中控制體系。事中控制我們做的不成功，我們只注重結(jié)果，而不注重過程，很多事出了問題再去解決。我們用著一種樸素的農(nóng)業(yè)文化的情感，幻想著一切。太多事情出現(xiàn)了一些不良結(jié)果，跑偏了我們再去糾正，缺乏事中控制。舉個例子，授權(quán)好比你陪新手去開車，你要給他充分授權(quán)，要不然他怎么能開好車呢。一方面，你會擔(dān)心他開不好車，有可能會出車禍；一方面，你又不得不授權(quán)給他做，要不然他永遠(yuǎn)都開不了車，那這個時候你會怎么去教他呢？如果你發(fā)現(xiàn)他方向盤打的不好或者油門踩的不好，只要他不發(fā)生車禍，你就應(yīng)該等他轉(zhuǎn)了一個彎以后再跟他說你做錯了或者走錯了，你必需給他犯錯的機(jī)會。如果每一次他做的不好，你就罵他，說你怎么能這樣開，你太蠢了等等。這樣做的結(jié)果不但沒有讓他學(xué)得更快，反面使他更加緊張，出了更多錯，甚至使他喪失繼續(xù)開車的勇氣。
當(dāng)一個事情出現(xiàn)結(jié)果再進(jìn)行調(diào)整的話，無論如何你也彌補(bǔ)不了企業(yè)出現(xiàn)的損失，這是不平衡的。
事中控制做到必須兩點：一是必須完善和形成總經(jīng)理咨詢會議制度。咨詢會議確實讓這個企業(yè)的經(jīng)營不論從他的戰(zhàn)略到實施上達(dá)到質(zhì)的改變，總經(jīng)理咨詢會議強(qiáng)調(diào)的是專家參與，調(diào)整改進(jìn)，對事不對人。怎么樣才能讓企業(yè)盡快形成產(chǎn)業(yè)核心競爭能力，這是多元化經(jīng)營非常有效的一個工具。
第三，事后總結(jié)，加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)，績效考核是事后控制，但績效考核也很重要。績效考核的原則就是把個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起，要有不同的方法和不同的獎勵方式。沒有績效考核，這一切都是空的。所以把事前事中事后這三個環(huán)節(jié)連為一體，是總經(jīng)理控制企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的核心手段，那么現(xiàn)在我們進(jìn)行各板塊的專業(yè)化經(jīng)營，及集團(tuán)、股份公司對投資企業(yè)的多元化經(jīng)營都要同步進(jìn)行。
第四點保障，建立現(xiàn)代信息化管理平臺。用高科技的武器、手段，和最先進(jìn)的管理思想、管理方法，提升我們的管理效率，降低管理成本，信息化是做為實現(xiàn)管理跨越的四個關(guān)鍵手段之一。
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