在咨詢領(lǐng)域，人們都知道麥肯錫毫無(wú)疑問(wèn)是管理咨詢公司中的龍頭老大。
其實(shí)，跳出咨詢領(lǐng)域，麥肯錫依舊是世界上最成功的公司之一。
它在商界的影響力幾乎無(wú)人能及，甚至有可能是目前最有影響力的私人機(jī)構(gòu)。
麥肯錫到底是如何做到的呢？
近日，CNBC(美國(guó)消費(fèi)者新聞與商業(yè)頻道)在Youtube發(fā)布了一則有關(guān)麥肯錫的視頻，講解了麥肯錫自1926年成立至今的成功要素。
FasTrak提煉并展開(kāi)了其中一些亮點(diǎn)，分享給大家 -
精英文化和校友網(wǎng)絡(luò)
首先，在麥肯錫工作的人往往是精英。
咨詢公司招聘全世界最頂級(jí)的商業(yè)人才，他們從世界名校層層篩選，挑選出他們認(rèn)為最好的候選人，然后積極地訓(xùn)練他們。
換句話說(shuō)，麥肯錫對(duì)員工的智力、商業(yè)頭腦和創(chuàng)新思維能力都要求很嚴(yán)格。
舉個(gè)例子，麥肯錫的員工中有30多名羅茲獎(jiǎng)學(xué)金獲得者，至少有6名奧運(yùn)選手。
麥肯錫這樣做的目的是，是讓客戶知道 - 聘用麥肯錫的員工，就是在聘用最優(yōu)秀、最專業(yè)的員工之一。
比起在職精英，更著名的是麥肯錫強(qiáng)大的校友網(wǎng)絡(luò)。
在商業(yè)世界中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)麥肯錫無(wú)處不在。
它的校友控制著世界上一些規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的公司，列舉一些Big Name -
谷歌的首席執(zhí)行官Sundar Pichai, 摩根士丹利的首席執(zhí)行官James Gorma, 樂(lè)高集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼前任首席執(zhí)行官J?rgen Vig Knudstorp，臉書的首席運(yùn)營(yíng)官Sheryl Sandberg都曾在麥肯錫工作。
這種影響也延伸到了政治領(lǐng)域。
在許多國(guó)家，某些黨派的參議員都曾為麥肯錫工作或擔(dān)任過(guò)短暫的顧問(wèn)。
麥肯錫還建立了一種人脈機(jī)制，通過(guò)員工和公司的互動(dòng)，產(chǎn)生良性循環(huán) -
員工和麥肯錫之間的互動(dòng)，轉(zhuǎn)行后的員工和現(xiàn)在公司之間的互動(dòng)，在這種不斷的良性循環(huán)中，為麥肯錫提供了動(dòng)力。
事實(shí)上，依托于這種良性循環(huán)，麥肯錫與世界500強(qiáng)中的任何一家公司都有著數(shù)十年的長(zhǎng)期合作關(guān)系。
只要負(fù)擔(dān)得起，高管們幾乎沒(méi)有理由拒絕麥肯錫 -
麥肯錫隨時(shí)為高管準(zhǔn)備著，它像是一支由分析師組成的特警隊(duì)，隨時(shí)聽(tīng)候差遣。
所以，麥肯錫即使面臨著和Bain, BCG等咨詢公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，也依舊穩(wěn)居龍頭。
思維層次和咨詢工具
咨詢公司之所以存在，最本質(zhì)的原因是有市場(chǎng)需求 - 某個(gè)組織有一個(gè)用內(nèi)部資源無(wú)法解決的問(wèn)題。
麥肯錫所做的事情就是幫助企業(yè)解決他們的問(wèn)題，它同時(shí)將會(huì)面臨兩個(gè)難題 -
如何找到本質(zhì)原因并提出解決方案
如何呈現(xiàn)給客戶
關(guān)于第一點(diǎn)，麥肯錫培養(yǎng)了顧問(wèn)們自上而下的戰(zhàn)略眼光。
如果你對(duì)比麥肯錫咨詢顧問(wèn)的戰(zhàn)略眼光和一個(gè)普通行業(yè)員工的戰(zhàn)略眼光，就會(huì)發(fā)現(xiàn)完全不一樣 -
因?yàn)樽稍冾檰?wèn)作為戰(zhàn)略型人才，在工作中通常需要用宏觀的角度去看待整個(gè)行業(yè)/企業(yè)，而這種對(duì)行業(yè)的全局觀正是企業(yè)最為稀缺的。
全局觀使他們能跳出現(xiàn)在眼前的問(wèn)題，查找更深層的問(wèn)題 -
橫向?qū)Ρ龋?/strong>某個(gè)職位對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響/某個(gè)產(chǎn)品環(huán)節(jié)對(duì)整個(gè)生產(chǎn)鏈產(chǎn)生的影響
縱向?qū)Ρ龋?/strong>通過(guò)領(lǐng)先行業(yè)與落后行業(yè)之間的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)某些問(wèn)題
關(guān)于第二點(diǎn)，麥肯錫利用咨詢工具來(lái)將思考過(guò)程呈現(xiàn)給客戶。
麥肯錫非常推崇結(jié)構(gòu)化思維，他們會(huì)利用基于事實(shí)的假設(shè)驅(qū)動(dòng)，讓事實(shí)變得邏輯和連貫。
為了將整個(gè)思考過(guò)程和解決方案詳實(shí)的告訴給客戶，麥肯錫巧妙的運(yùn)用各種管理咨詢工具和收集到的大量數(shù)據(jù)。
在這里，我們簡(jiǎn)單列舉一些麥肯錫的咨詢工具 -
麥肯錫7S模型
通用矩陣
EVA管理
信賴機(jī)制和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
沒(méi)有任何一家企業(yè)希望咨詢公司向外界披露與之相關(guān)的信息 -
“XX的收購(gòu)是我們做的項(xiàng)目”或者“XX的創(chuàng)意來(lái)源于我們家”。
在客戶保密工作上，麥肯錫的一向做的非常嚴(yán)謹(jǐn)，這是他們商業(yè)模式的一個(gè)亮點(diǎn)。
麥肯錫是一家私營(yíng)公司，所以它不需要上市公司那樣定期披露銷售或利潤(rùn)。
盡管麥肯錫在接受CNBC采訪時(shí)表示 - 該公司為全球100強(qiáng)企業(yè)中的90多家提供服務(wù)。
但你依舊不可能找到完整的客戶列表。
摩根大通首席執(zhí)行官杰米·戴蒙曾親口贊揚(yáng)過(guò)麥肯錫：“這是一家不向任何人透露任何信息的公司。”
因此，從某種意義上來(lái)說(shuō)，麥肯錫是一個(gè)建立在信任基礎(chǔ)上的機(jī)構(gòu)。
從近兩年，其他咨詢公司爆發(fā)出的丑聞（例如非法隱瞞債務(wù)）來(lái)說(shuō)，信任感成為一個(gè)越來(lái)越引發(fā)關(guān)注的問(wèn)題。
麥肯錫是行業(yè)變革的推動(dòng)者。
截止到現(xiàn)在，麥肯錫在全球66個(gè)國(guó)家的133個(gè)城市擁有約1.7萬(wàn)名顧問(wèn)。
在15年前，麥肯錫75%的業(yè)務(wù)是所謂的核心管理咨詢。而如今，隨著麥肯錫向技術(shù)數(shù)據(jù)分析、可視化人工智能和工業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域擴(kuò)張，這一比例僅為25％左右。
可以明顯看出，麥肯錫現(xiàn)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型/擴(kuò)張的方向正是其他行業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向。
這正是麥肯錫推銷自己的方式 - 永遠(yuǎn)比客戶至少領(lǐng)先一步。
因此，可以預(yù)見(jiàn)將會(huì)有越來(lái)越多的公司需要麥肯錫的咨詢顧問(wèn)來(lái)幫助他們進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
麥肯錫是如何成為最成功的公司之一的？
精英文化和校友網(wǎng)絡(luò)
思維層次和咨詢工具
信賴機(jī)制和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
文章來(lái)源：CNBC(美國(guó)消費(fèi)者新聞與商業(yè)頻道)
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